史上最强的24个管理法则

1、史上最强的24个管理法则-图解德鲁克的5维管理精髓五维管理：自我管理（自己）、对上管理（领导）、对下管理（下属）、横向管理（同事）、对外管理（外交）领导现代管理主流的“德鲁克十大兵法”：. “分权与授权”才能引发学习动机.用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理.不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅 力式微.不创新的风险，比创新高得多.顾客是企业存在的目的.管理者的三大使命：达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任.公司经营不能炒短线.化社会问题为商机.组织的目的不在管理人，而是领导人.家庭企业妨碍企业进步 管理法则01:只要有心，人人都是管理大师企业管理是一

2、项系统工程，每个人都要负起一部分管理责任，尤其是管理者，必 须知道自己在企业是扮演什么角色， 职责任务是什么，不该做什么。必须做到在 其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。优秀的管理者都具有做对的事情的能力， 都有能发挥有效管理的共同习惯。管理 领导杰不杰出，与知识、智力及想象力之间几乎没有关联，甚至那些比较有才能 的人，所做的管理却往往是最无效的，因为他们没有领略到才能本身并不等同于 成就。只要有心，可以从实战中累积管理经验，把事情做对就会管理。德鲁克被 誉为现代管理之父，他在管理方面可以说是具有相当高的水平， 但他的管理思想 在通用汽车公司也经历了失败，从这样的事件，他体悟到：没有一个管理

3、者是天 生的，他们之所以会管理，只是由于在实践中，学会了有效的管理习惯。并非只有高阶主管才是管理者，能够依循组织目标并认清自己目标的人就是合格 的管理者。为了解释管理者的特征，德鲁克曾举了三位教堂石匠的谈话为例： 甲 石匠回答：我靠这工作吃饭；乙石匠回答：我正在做这个国家最棒的艺术工作； 内石匠回答：我现在正在盖教堂。其中唯一具有管理者资格的是丙石匠， 因为一 个管理者必须要将组织的责任视为自己的责任。有些人认为自己并未承担主管职务， 因此不必学习管理的观念和方法； 还有些人 认为自己不喜欢管理的工作，因此不希望担任主管。但是，一个人不管是不是主 管，是否都需要管理自己？是否都需要安排每天的行

4、程与工作计划？结蜡以后， 是否需要与自己的另一半相处？是否也需要管理自己的家庭、小孩子？如果说来,工作、生活当中随时随地都需要应用到管理的功夫。 认为自己不是主管便不需要 学习管理、重视管理，着实是一大误解！德鲁克在其第一本专著管理的实践中说过：任何成功管理经验都不能让别人 也一样获得成功。这句话揭示了管理学的特质：管理是一门实践行为科学，实践是管理之本 管理法则02:借来的火，点亮不了自己的心灵管理是后天养成的习惯，是经过实践的综合。因为决定管理的原则是：重将来而 不是过去；重机会而不是困难；选择自己的方向，而不跟随别人；目标要高，要 有新意，不能只求安全和方便。企业模仿行为就是指起步晚的企

5、业采取与先进企业一样或类似的经营、管理行为以管理行为模仿来说，模仿的项目包括：管理方法、管理手段、管理制度。管理 行为模仿是否有效，取决于管理人员对管理思想的理解。只有充分理解相应的管 理思想，才能使具体的管理方法、管理手段和管理制度发挥作用。 模仿管理可能 的原因：利润的诱惑和驱使、市场竞争的压力、分享进步的成果。管理者必须先定义自己的公司，才能走出自己的路。只要能清楚回答以下三个问 题，即表示管理者能够定义自己的公司， 并明确知道公司的使命为何，之后便能 走出自己的路。问题一：公司的业务是什么？问题二： 公司的业务将如何演变？ 问题三：该如何因应未来业务的转变？朝着成为管理人迈进，你必须做

6、到： 1.依据目标进行管理；2.眼光要长远；3. 有能力进行策略性决策；4.建构团队；5.迅速且确实地传达情报；6.了解整体事 业并将自己的机能统整于其中；7.找出与社会环境间的关联并看出其中要素。管理法则03:只有想不到，没有做不到当前企业面对的变局不是一场技术革命， 也不是软件、速度的革命，而是一场观 念和思维方式的革命。不同的思路导致不同的经营结果， 一流管理者修炼管理心 智，运随心转，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。德鲁克认为：创造性思维是现代创新型人才的核心能力。建立创新思维的方法：1.打破思维定式：定式思维是怎么产生的呢？我们可以归纳为四个原因，分别是听令权威、从众心理、先前经

7、验和情感限制。我们要具备创新思维，首先就要打 破思维固定模式。2.打破思维惯性；3.采取逆向思维；4.尝试转向思维。问题在哪里，答案就在哪里。德鲁克认为：“问题意识”源于人的创造性思维中 所具有的“置疑精神”。所以德鲁克在从事诊断顾问工作时，听完客户的问题后 去并不回答，而是向客户提问：你最想做的事情是什么呢？你为什么要去做呢？ 你现在正要做什么事呢？你为什么这样做呢？他改变客户所问的问题，并提出一连串的问题反问客户，这些新问题为客户“界定问题”，其目的就是要让客户认 清问题、找出问题，然后让客户自己动手去解决那个最需要处理的问题。管理法则04:做好向上管理在一个越来越追求扁平化组织结构、 追

8、求平等权利、透明式管理的社会，下属与 老板有了更多直接对话的可能性。当下属与老板发生矛盾冲突或意见相左时，强 硬对抗或委屈求全都不是最佳的处理方式。下属如何处理好自己与老板的关系、 如何有效地管理老板，越来越成为一个受关注的话题。管理者不是按照他是否有部属来分， 而是看他是否能负责行动和决策，而又有助 于提高机构工作效能，但管理者往往有视野上的障碍，这时身为下属的我们，就 要知道如何运用老板的长处，因为管理好与老板的关系可以消除潜在的严重问题， 从而简化他们的工作。毕竟能否在公司里做出好的成绩， 这个责任最终还得由自 己来担，而不能推给他人。管理你的老板，实际上就是与老板做好沟通。向上管理的三

9、大定律：一是了解老 板的长处，抑制老板的短处；二是了解老板的情绪周期；三是不要将公司矛盾私 人化。向上管理的方式：1.减少沟通层次，与老板直接沟通；2.及时让老板了解你的想 法和目标；3.让老板知道自己需要什么协助；4.提出体制创新建议，为向上管理 提供制度保证；5.做出业绩，这是获得老板支持的基础。管理法则05:把事做对，好；做对的事，更好如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，只有一句话可以形容这种愚蠢的行 为：徒劳无益。我们不一定知道正确的道路是什么， 但却不要在错误的道路上走 得太远、太久。养成“做正确的事”的五大习惯：1.善于利用有限的时间；2.重视贡献和工作绩 效；3.善于发挥人之

10、所长；对人从来不问：“他能跟我合得来吗？或者他能做什 么？”，而是问：“他贡献了什么？他能做些什么？” 4.集中精力建立秩序；5. 有效的决策。制定正确的事业目标有助于企业发展，针对以下8个领域，专注于做得到的事情， 设定目标：1.行销；2.创新；3.物力和财力资源；4.主管的绩效和培育；5.员工 绩效和工作态度；6.生产力；7.社会责任；8.利润。管理法则06:不以一时成败论英雄一时的成败都不是结果，它只是成长过程中的一个事件。 现在就做一个决定：明 天我想成为什么样的人？浪漫主义诗人雪莱曾说：过去不等于未来，趁现在还属于自己，紧紧抓住吧！昨天是张作废的支票，明天是张尚未兑现的期票，只有今

11、天才是现金，才有流动的价值。在企业内部，员工都会或多或少遇到事业不顺心的时候， 因此，对员工进行挫折 管理，有利于缓解员工的挫折情绪，避免挫折情绪的传递和蔓延，使企业能够健 康发展：积极的心理 自我防卫消极的心理 自我防卫妥协的心理 自我防卫说明对挫折的理智对抗行 为，它是在理智指导 卜米取的仃为方式，使挫折反应产生积极 的建设性效果非理智的对抗行 为这种形式既不积极也 不消极，而是采取一种 折衷的办法来对待其 所遇到的挫折，以消除 心理上的/、平表现形式加倍努力、把挫折当 成挑战、朝着既定目 标加倍努力、尽量避 免失误、不断为自己 打气、勇往宜前、最 终实现目标、改变策 略再作尝试心理会持续

12、地紧 张，若达到一定 的程度，人们往 往会采取消极的 心理自我防卫形 式。这时，他们 情绪激动、郁闷 失控，无法冷静 地面对现实，甚 全产生攻击仃为合理化：找出理由为自 己辩解，自我安慰：以 减轻内心的焦虑。压 抑：表面上/、动声色， 而把心理上的烦恼、焦 虑、苦闷统统埋藏在内 心深处。否认：当外界 的事实令人过份3前苦 而/、敢正视时，人们可 能会否认任何问题，逃避现实。如何帮助受挫折的员工重新振作起来， 热情积极地投入工作？ 一般而言，挫折管 理包括以下三个流程：流程形成止确的归因安抚员工驱除不良情绪帮助受挫员工发 展说明.把失败归因于内部因 素，则使人感到内疚和 无助；.把失败归因于外部

13、因 素，则使人感到气愤和 充满敌意；.把失败归因于稳定因 素，如任务难和能力 差，会降低其后在工作 中的积极性；.把失败归因于不稳定 的因素，如运气/、好或 不够努力等，则可能会 提高以后的工作积极 性，也可能一笑而过， 不给以足够的重视，下 次可能还会再犯同样 的错误。很多员工受挫后， 都会心灰意冷、丧 失斗志。这时，尤 其需要人们的说 明和支持。管理者 更应该站出来，号 召大家给他们以 鼓励和扶持，对他 们表示理解和同 情，分担他们的忧 愁和烦恼，更多地 关心他们的工作 和生活。员工遭遇挫折后， 自我实现的需要 得/、到满足，心理 处于缺损状态，不 可能广生满思感， 工作积极性得不 到提高

14、，自然/、可 能取得骄人的成 绩。做法.管理者对员工工作的 失败，应引导他们将其 归因于内部的不稳定 因素，而/、宜归于内存 的稳定因素；.同时，归因时应尽量淡 化外部因素，以免引起 员工的不满和乱找借 口。.管理者要开导 他们，给他们 发泄郁闷情绪 的机会；.创种合适 的情景，让受 挫员工能轻松 自如地表达其 被压抑的情 绪，以达到心 理平衡；.管理者要认真 倾听他们的意 见，无须辩解， 更不要反驳。.良好的学习条 件，帮助员工 发展；.单位应该为员 工准备各种必 要的工作设 施，以方便具 应用；.建立学习型组 织，加强对员 工的培训，鼓 励他们互相说 明、互相学习， 在组织内形成 良好的学

15、习氛 围。管理法则07:不问得到什么，只问贡献什么管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。一个重视 贡献，肯为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。重视贡献，是有效性的关键。所谓有效性包括：自己的工作内容、水平和影响； 还有自己与他人的关系，对上司、同事和下属；也包括各项工具的运用，例如会 议和报告等。从目标管理方法谈管理贡献：目标管理是由德鲁克创建的管理方法， 设定目标管 理，能让组织里面的成员善尽职责， 达到完全的贡献，由于有明确的目标作为考 核标准，从而使管理者对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大 激发员工为管理完成组织目标而努力。目

16、标管理的特点表现为：1.参与管理的形式，目标的实现者同时也是目标的制定 者，首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制 定出企业各部门、各员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标。2.强调自我控制，目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管 理”，它使管理人员产生更强烈的动力，推动他们尽最大的力量把工作做好，而 不仅仅是过得去就行了。3.促使下放权力，集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾 之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。 推行目标管理有助于协调 这一矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下， 把局面搞得更有生 气一些。4.注重成

17、果第一的方针，采用传统的管理方法，评价员工的表现往往容 易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理 后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地 评价一个人。管理法则08:没有功劳就只有疲劳要做一个有能力的管理者，就一定要努力提升自我，创造佳绩，因为老板雇用你， 是要让你将公司营运更上一层楼，你干不了，就得走人。别以为“没有功劳也有 苦劳”，因为只有新进人员能够仅靠劳力而获得肯定，只有基层的工作才不需要 你用脑力。功劳是有效的业绩，苦劳是无效的消耗！现代企业讲求执行力，就是要关注结果， 重视功劳。管理法则09:先做最重要的事能否做好管理，与

18、智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关系。 管理者的本能 只有透过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。卓越的管理者如果有什么 秘诀的话，那就是善于集中精力。卓越管理者总是把最重要的事情放在前面做(First things first),而且一次只做好一件事(Do one thing at a time) 。要为企业找一个专而精的市场定位并不难， 关键考虑两点：一是对目标市场进行 细分，找到潜力最大的方向；二是对自己所能掌握的资源心中有数，扬长避短， 把最重要的事放在首位。德鲁克的人生四象限：总是先做“重要且紧迫的事情”， 然后去做重要而不紧迫的事情、不重要而紧迫、不重要且不紧迫的事。最没有

19、效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。造成轻忽重要事情的原因：.目标不确定：有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用，否 则力量就用错地方。.战略不清晰：没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一个战略， 这也是执行力大打折扣的重要原因。.指令不明确：高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层不了解所要执行的命令，执行中必然打折扣。.管道不畅通：基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇 障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的管道影响了执行力。.人员不到位：没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有的人 才，致使执行力打折。.结构不

20、合理：机构臃月中、结构混乱、职责不清、学非所用、用非所长，导致 组织结构不合理，分工不合作、互相扯皮推诿，工作效率低下。.职责不清楚：每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清 晰的职责范围，无从完成本职工作。.跟踪不到位：在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结 果执行力当然大打折扣。.标准不统一：什么样的结果才是合格的和满意的，往往缺乏相应的考核标准, 使员工在执行过程中感到困惑。.奖罚不分明：做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。.团队不合作：印证了三个和尚没水喝的道理。管理法则10:没有永远的错误，只有不断改进后的正确只有采取行动，从错误中修正，才能获

21、得亮眼的成绩，在工作中你要勇于承担责 任，主动为自己设定目标，并不断改进方式和方法。懂得认错的变革管理总共有八个步骤：.制造紧迫感：认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或 主要危机，形成一个强有力的领导联盟。.建立有力组织：组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战。.制定远景规划：建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的 目标。.做好公关宣传：传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划 策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他 人按远景规划行事。.消除改革的障碍：改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险 和非传统的

22、观念，活动和行为。.奖励与肯定：实现那些改进，肯定并奖励参与改进的人员，巩固改进成果并 进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不合适远景规划的机制、结构 和政策。.用正确的员工：聘用、提升和培养能够完成远景规划的员工，用新的工程、 主题方向和改革者来重新激励改革进程。.制度化文字化：把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关 系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度。管理法则11:没有不称职的人，只有不合适的职位管理者的任务，就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务，因为没有人是万 能、全才的，有效率的管理者在用人所长的同时，必须容人之所短，并且安排到 适当的岗位上，才能让

23、人有所发挥。对于激励通常有两种：一是普遍的物质激励； 第二种是人性面的激励。两种激励应该整合使用，关键是必须把握员工的需求层 次，以最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要引导成他内存的驱动力量。适才适所、发挥人的价值的方法有以下四点：1.人是有头脑的动手，思考体现出 了人的最大价值。2.要给人才做事的空间。3.把人才的热情发挥出来。4.活用整 个企业的关系资源。管理法则12:好的管理不必强调英雄主义没有安全就没有效益，没有效益就没有稳定。虽然适度的奖励是必要的，但好的 管理不在乎员工是否每天都抱着激情冲动的情绪，不需要有太强势的英雄主义出 现，反而更重视实际的收益与沉着的表现。在管理工

24、作中，要处理好团队意识和个人英雄主义之间的关系，就要坚持“团队意识第一”的原则，具体可以从以下几点做起：.团队利益至上：要加强对管理人员的宣传和教育，尤其是在人员的培训中， 要重复灌输团队利益至上的思想，只有整个团队业绩提高了，自己的才能才 会得到最大限度的发挥。.加强成员沟通：加强成员间的沟通与合作，强调整体作战的重要性，充分整 合各种营销资源，充分发挥每个成员的才能，不断增强成员的责任感和使命 感，进而不断提高成员的团队意识，形成强大的凝聚力和战斗力。.引导成员情绪：要让团队成员真正理解个人英雄主义的内涵和实质，正确发 扬个人英雄主义的重要意义。.合理授予权力：给下属更多自由发挥自己主观能

25、动性的机会，对工作中遇到 的难题要集思广益，积极征求成员的意见，充分发挥成员的创造性思维，在 工作上不断创新和提高。管理法则13:省下的就是赚到的当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。所谓的商业模式 就是营运模式或营业模式，也就是创造收入和利润计划，对企业来说，内部的任 何组织都需要支付成本，只有来自外面的营收，才是真正的获利，因此有效降低 成本，把钱花在正确的地方，才是正确的关键。管理法则14:市场导向战略规划让企业稳赢“创造客户”的市场导向，是经商、管理的唯一目的，因为市场不是上帝、大自 然或经济力量创造的，而是商人创造的。在商人找到方法满足顾客的需求前， 顾 问可能已经

26、产生了需求，只有商人透过行动创造了有效需求， 才有顾客、才有市 场。企业拿了钱不是用来改造顾问的， 而是用来满足顾问需求的。企业要想获得 最大利润，就需要去预期地满足消费者需求。企业如何建立以市场营销为导向的机制：.确立以客户为中心的核心价值观；.成立管理团队；.聘请外部专家予以指导；.调整公司的报酬结构；.招聘能干的管理人才；.制定强有力的内部管理训练计划；.建立管理计划工作体系；.建立年度优秀管理计划评选制度。管理法则15:创造顾问需求方能长治久安顾客需求是指顾客的目标、需要、愿望以及期望，这些需求构成了项目的最初信 息来源。为了加速进行工作，在设计的阶段所运用的顾问需求信息应该是：定义准

27、确、尽可能减少含糊不清、模棱两可。优秀的企业不但要了解并满足顾客的现 有需求，还要善于对顾客进行需求与购买的启发、引导、影响、培育与挖掘工作， 去创造出顾客新的需求，实现创造销售。顾客需求的类型：.必备需求：是顾客对企业提供的产品或服务因素的基本要求，是企业为顾客 提供的承诺性利益。如果这些要求没有得到满足，顾客会非常不满意。相反， 如果这些需求得到满足，顾客也不会因此产生更高的满意度；.单向需求：是指顾客的满意状态与需求的满足程度成比例关系的需求，是企 业为顾客提供的变动性利益，如价格折扣。企业提供的产品或服务水平超过 顾客的期望越多，顾客的满意状况就越好，反之亦然。.吸引需求：是指不会被客

28、户明确表达出来，也不会被顾问过分期望的需求，是企业为顾客提供的非承诺性利益。但吸引需求对顾客满意度具有很强的正 面影响。具有这类需求特征的产品或服务因素一旦得到满足，将会对顾客的 满意状况产生超比例的提供；相反，即使没有满足顾客的这类需求，顾客的 满意状况也不会明显下降。企业核心能力有三个基本特征：.核心能力提供了进入多样化市场的潜能；.核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；.核心能力应当是竞争对手很难模仿的能力。管理法则16:用沟通做好人际关系管理管理者要知道增进沟通的重要性， 太过自负、自大的天才型管理者，往往并没有 良好的人际关系，然后“管理”不就是要处理团队中，各式各样的

29、人际关系吗？如果沟通这么简单的事情都做不好，还有什么可以做得好呢？企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通，沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段。进行沟通的简单技巧：.能站着沟通，就不要坐着，管理者到了工作现场都不要坐下来；.主动与上司沟通，应懂得主动争取每个沟通机会；.每个月主动询问你的上司，你做得如何？原先的工作安排有没有必要调整？ 并尽量提出具体问题。.想让员工好好地完成任务，就要对其作不断督促、检查，主动走出办公室，主动找员工了解情况；.与他人说话时必须根据对方的经验，要从对方立场考虑，使用大家都听得懂的话语；.有经验的聆听者通常会用自己的语言向讲话者重复所听到的，好让讲话者确信，他已经听到且理解讲话者所说的话；.能用说的就不要用写的，采用最简捷的做法；.尽量用面谈而不是转告，缩减中间传递环节；.当没有沟通的可能时，就不要浪费时间想改变；.沟通的目的是传达讯息，而不是说服对方 管理法则17:让每个人做好自我管理真正的“管理”是无形的，不需要任何制式化的条约与模式，因为有了自动自发 的员工，管理者只要激发他们的荣誉感与自尊心，他们就能够自己管理自己。要做到全员管理，让大家都知道管理的重要性，具体步骤如下：.唤起全体员工参与企业管理的热情；.让员工都