中国某银行企业形象规划策略abc

1、花旗银行的人力资源管理实践花旗银行成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。1998年4月和旅行者集团合并后，到2001年底，花旗集团共有26.8万员工，全年总收益达836.25亿美元，三年多的时间，总资产从合并之初的6670亿美元成长为10514.5亿美元，年均递增16.39%，税后净利润从58.07亿美元增长到145.69亿美元，年均递增35.88% 。花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上力创“AAA”银行（即银行及其客户服务网络必须能够在任何时候Anytime、任何地方

2、Anywhere、以任何方式Anyhow为客户提供服务），将Citibank构建为全球卓越品牌，它曾经宣称：花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳的选择银行。花旗集团具有自身鲜明的特征：努力追求成长，以取得两位数的平均盈利成长为目标（不考虑购并因素）；以全球化为取向，但深深植根于业务所在的每一个当地市场；分散盈利来源，即使在市场状况困难时也可获得丰厚利润；将资本投入盈利率较高的业务，每项业务均能独立取得盈利丰厚的成长；严格遵循财务规则，保持雄厚的财务实力，以便承受与回报相当的风险，把握有利可图的机会；严密监控管理成本，同时审慎投资于集团的基本设施，精打细算，杜

3、绝浪费；注重技术创新，使多个平台紧密协同，向客户提供物超所值的服务。花旗期望获得以下好名声：恪守最高的道德标准和操守原则，于日常细微处赢得客户信任，言出必行；在全球理财服务业名列前茅，每一项主要业务均占据市场领导地位，跻身于世界最佳公司之列；做到两个“首选”：最佳人才首选花旗集团为之效力，客户首选花旗集团作为其业务合作伙伴；以客户为中心，提供无与伦比的服务，确保本集团兴旺发达、长久不衰；公信力强，言行一致，业绩报告准确客观；致力于社区服务，在业务所及的全球各地均发挥社区领导作用，让每个社区都因花旗的存在而受益。花旗在所有地区都遵守同样的高道德标准，公平贷款，公平提供金融服务，尊重客户隐私，录用

4、多样化的员工，充分认识当地文化，对环境保持高度敏感性。作为一家高度本地化的国际企业，花旗集团希望延伸他们的资源，从而使更多的人受益。花旗集团认为，除了对员工、客户、股东、社会的“不断改进，不断进步”的承诺之外，他们没有其它选择。花旗坚信，以他们现有的优势、资源、全球地位和领先的产品，他们能以无与伦比的能力，去满足客户需求，使员工获得成就感，使股东获得稳定的高回报，从而使银行持续保持其领先地位。如上所述，花旗集团希望能成为金融服务的领导者，在每项主要业务上都要能够取得市场领导者地位。那么，其实力和影响力从何而来？与花旗同在一块土地上，同处一个时代，同在一样的社会经济环境和法律框架内的商业银行在美

5、国有上万家，花旗何以能脱颖而出？很关键的一条就是“人”，花旗银行一直认为人才、技术和风险管理是保持自身领先地位的关键。在和和旅行者者集团合合并前，花旗银银行的国国际战略略是：“以网络络为依托托，以信信用卡业业务、外外汇业务务为重心心，大力力发展零零售性和和消费性性金融业业务，抓抓住东道道国优势势企业和和20%的高收收入阶层层”。合并并之后，花旗集集团将全全部业务务分为四四大块：消费金金融业务务、新兴兴市场、公司业业务与投投资银行行业务、全球投投资管理理与私人人银行业业务，其其战略定定位为：“以商业业银行业业务为基基础，通通过网络络大力扩扩展投资资银行业业务和保保险、基基金业务务，支持持各产业业

6、部门发发展，以以求推动动社区进进步和经经济变革革”。其营营销策略略坚持“两个凡凡是”：凡是是有利可可赚的地地方就要要进去；凡是进进去了的的地方，就要做做到最好好。围绕绕其战略略目标的的实现，花旗银银行（集集团）发发展了一一系列人人力资源源管理策策略。1、花旗银银行人力力资源管管理策略略的核心心：花旗旗的员工工哲学员工工哲学又又称员工工观、员员工管理理哲学，是解决决“怎么看看待自己己的员工工”这一人人力资源源管理的的根本问问题，也也是其他他一切人人力资源源管理政政策和措措施的出出发点，有没有有自己的的员工哲哲学是判判断一个个企业和和组织人人力资源源管理成成熟程度度的一个个根本性性标志。在任何何企

7、业里里，管理理层的“员工观观”决定了了企业对对待员工工的态度度和方式式，而企企业对待待员工的的态度和和方式又又决定了了员工对对待企业业的态度度和方式式，后者者在一定定程度上上就决定定了企业业的命运运。花旗旗银行建建立以来来长期秉秉承“不断创创新，因因为开心心”的企业业精神，信奉“没有快快乐的员员工就不不会有满满意度高高的员工工，就无无法提供供令客户户满意的的服务。把员工工看成上上帝，员员工才会会把顾客客看作上上帝”的员工工哲学，其所有有人力资资源管理理活动均均围绕此此展开。从花旗旗银行的的这种员员工哲学学可以看看出，她她从根本本上实践践了“以人为为本”的理念念。花旗旗每年年年报的首首页都会会有

8、一个个专门部部分，叫叫“花旗所所看重的的员工”，就集集中体现现了其员员工哲学学。花旗旗认为自自己所看看重的员员工：（1）以公公司为自自己的事事业。相相互关心心，关心心产品和和服务品品质，最最重要的的是关心心自己为为客户和和股东提提供的价价值。（2）工作作态度严严谨认真真，坚持持不懈地地为客户户和股东东提供卓卓越服务务。（33）注重重团队合合作，消消除门户户之见。（4）以身身作则，认可他他人的成成功，对对失败承承担个人人责任。（5）有紧紧迫感，精神振振奋，开开诚布公公，有洞洞察力，勇于创创新，善善于应对对变化，挑战竞竞争的环环境。（6）能力力超群，凡事力力争卓越越。花旗旗一直把把员工作作为自己己

9、取得成成功的最最关键因因素，在在银行要要处理好好的员工工、客户户、股东东三者之之间的关关系中，花旗一一直都把把“员工”摆在第第一位。花旗认认为，无无论是过过去、现现在还是是将来，无论对对客户而而言还是是对股东东而言，员工都都是银行行最重要要的资产产。花旗旗力求做做到，无无论是文文化氛围围、工作作满意度度还是机机会与福福利都要要足够好好，好得得足以吸吸引并留留住全世世界最杰杰出的人人才，并并积极创创造一个个尊重个个人，把把官僚主主义压缩缩到最低低限度的的工作环环境。花花旗还努努力将员员工的个个人利益益和银行行利益结结合起来来，为此此，花旗旗设计了了多种股股权计划划，让员员工直接接持有银银行股票票

10、，到220011年底，已有22/3以以上员工工直接持持有银行行股票，花旗的的目标是是将这一一比例迅迅速提高高到1000%。目前，花旗的的员工，通过股股票期权权计划、限制性性股票计计划、股股票购买买计划等等形式，直接持持有花旗旗集团44.5亿亿股普通通股，花花旗把这这种做法法看作是是花旗集集团取得得成功的的重要原原因之一一，当员员工像业业主一样样思考和和行动时时，当他他们的利利益与银银行利益益联系的的更紧密密时，公公司所取取得的效效果无疑疑就会更更好。花旗旗银行很很早就实实现了全全球化，在业务务与机构构全球化化的同时时，他们们在员工工的引进进、培养养、使用用上，也也鼓励多多元化，奉行四四海一家家

11、的企业业文化，并视其其为花旗旗集团全全球化的的基础。花旗要要求其员员工具有有时代感感、紧迫迫感、激激情、诚诚恳、敏敏锐的洞洞察力、丰富的的想象力力、不竭竭的创造造力、以以身作则则，推功功揽过，在经常常变化、面临挑挑战和激激烈竞争争的环境境中愈战战愈勇。花旗的的领导人人一直都都以拥有有这样一一支优秀秀的员工工队伍而而自豪。花旗旗相信，当他们们对员工工给予了了足够的的尊重、处处将将员工放放在首位位时，它它的员工工也会将将客户放放在第一一位，通通过他们们卓越的的工作为为客户提提供优质质服务，为客户户、也为为银行创创造出最最佳效益益。仅举举一例以以说明花花旗是如如何看待待自己的的员工的的。9.11事事

12、件对美美国人的的打击是是非常大大的，在在事件中中，花旗旗失去了了6位员工工（当时时的花旗旗集团共共有266.8万万名员工工）。事事发后，花旗不不仅给其其家属极极大的安安慰，还还特别决决定，将将公司220022年的年年报作为为对这66位员工工的纪念念专刊，在主席席的年报报致辞中中，特别别提出悼悼念，在在年报的的封三，专门列列出了这这些员工工的姓名名以示纪纪念。花旗旗还注重重建设良良好的工工作环境境：反对官官僚作风风，鼓励励企业精精神，通通过“开门”式管理理简化决决策程序序；倡导多多元化，特别着着眼于花花旗集团团的全球球性特质质；员工所所想所为为皆采取取主人的的态度，因为他他们就是是主人；容许出出

13、错、承承认错误误、纠正正错误，以免成成为难以以解决的的问题；唯才是是用，不不论资排排辈，根根据员工工个人职职权范围围内的业业绩给予予奖赏；相互尊尊重，以以礼相待待；让员工工真正感感觉到：无论企企业发展展到多大大，他们们每个人人都能发发挥作用用。总之之，花旗旗人力资资源管理理哲学和和实践给给人的感感觉是“润物细细无声”的，已已达到了了很高的的管理境境界。正正如有人人所言：严谨而而复杂的的人力资资源管理理制度只只有少数数人能详详尽道来来，但最最终留给给大多数数员工的的也许就就是一种种工作感感觉被关怀怀与被尊尊重。2、花旗银银行的具具体人力力资源管管理政策策与措施施2.1员工工招聘花旗旗银行的的目标

14、是是要把自自身建设设成为全全球最好好的商业业银行，而建设设最好的的银行，就必须须有最好好的人才才。因此此，在员员工哲学学的指导导下，花花旗银行行十分注注重对人人才的培培养与使使用，不不断强调调“人才是是保持企企业领先先的关键键”，把选选用与留留住优秀秀人才作作为一贯贯的基本本政策。花旗一一直奉行行“充分开开发和高高效利用用人力资资源”的政策策，其全全球人力力资源政政策主要要是聘用用、培养养并留住住最优秀秀的人才才。花旗旗招聘员员工遵循循以下基基本标准准：人际际技能和和数学技技能、客客户服务务意识、专业能能力和可可靠性。花旗一一方面在在以大学学生（特特别是MMBA）为主体体的知识识群体中中聘用人

15、人员，并并通过自自己的培培养培训训体系使使之成为为银行今今后发展展所需人人才（这这个周期期一般较较长），花旗吸吸引的人人大部分分都是顶顶级大学学的毕业业生，它它与美国国排名前前40名的的大学都都建立了了固定联联系，每每年从这这些学校校招收的的学生占占招聘人人数的667%。花旗还还每年向向这些学学校投资资18550万美美元，并并组织这这些学校校的在读读大学生生到银行行实习。为了吸吸引哈佛佛商学院院的毕业业生到花花旗工作作，花旗旗的董事事长每年年都要去去哈佛大大学做演演讲，向向毕业生生们宣传传花旗的的现在和和未来，向他们们描绘在在花旗的的发展空空间。另另一方面面，花旗旗也在同同行乃至至相关企企业中

16、公公开招聘聘急需的的人才。在这两两种招聘聘中，花花旗的高高层如董董事长、行长往往往都亲亲自参加加面试，并逐一一接见最最后的入入围者。在人人才吸引引上，花花旗有一一个理念念：引进进人才不不仅仅只只是解燃燃眉之急急，还要要有所储储备。由由于人才才成长的的缓慢性性和企业业经营的的长效性性，企业业人力资资源政策策和策略略的前瞻瞻性就显显得尤为为重要。花旗银银行在人人才招聘聘和吸引引上就非非常注重重长远，注重市市场预测测，考虑虑到今后后市场环环境的变变化，花花旗是银银行业中中首先重重视招聘聘市场营营销人员员的大银银行。119755年，后后来任花花旗银行行总裁的的约翰里德（Johhn Reeed）就就认为

17、，未来银银行零售售业的成成功必须须借助于于一种全全新手段段，这种种手段将将以在消消费者市市场中合合理地运运用市场场营销为为基本方方针，之之后，花花旗银行行开始在在从事消消费者市市场营销销业务的的公司中中招募人人才。采采用市场场营销策策略并录录用市场场营销管管理人员员在300年前的的金融界界几乎被被认为是是一种离离经叛道道的行为为，但是是，随着着市场环环境的变变化，990年代代后银行行业由买买方市场场迅速过过渡到卖卖方市场场，银行行业务人人员需要要迅速由由坐商转转变为行行商，市市场营销销的策略略和措施施突然间间就变得得非常急急需了，花旗银银行由于于储备了了大量的的市场营营销人才才，就能能迅速地地

18、适应市市场发展展的需要要，其业业务模式式也迅速速完成了了转变，在其它它银行业业务停滞滞不前的的时候，花旗逆逆市而行行，反而而获得了了突飞猛猛进的发发展。又如如，花旗旗银行十十分重视视研究队队伍的建建设，早早在上世世纪800年代初初就设置置了专门门的“评级分分析部”，专门门负责风风险评级级工作。为了吸吸引和留留住专家家级人才才，花旗旗实行了了灵活的的激励机机制，按按照专家家职位的的重要性性而非行行政级别别确定薪薪金，重重要职位位的年薪薪常常超超过部门门总裁。即使在在当时经经济低迷迷时期，其人力力资源部部仍在到到处挖掘掘优秀研研究人才才，如220022年初还还挖走了了穆迪公公司两名名负责计计量分析

19、析的高级级专家，穆迪的的技术实实力因此此受到严严重削弱弱，正是是这支队队伍，为为花旗建建立了世世界最先先进的IIRB体体系，使使其拥有有全球化化金融竞竞争的领领先优势势。不同同于其它它同业的的一点是是，花旗旗银行还还有一种种选择外外行进银银行的传传统，他他们在挑挑选员工工时，最最重要的的是看智智商，而而并不特特别在意意他在银银行干过过或干了了多久，他们把把“不识庐庐山真面面目，只只缘身在在此山中中”运用得得恰到好好处。花花旗运用用这种方方式取得得了很多多意想不不到的成成功。如如19665年花花旗银行行聘请了了通用电电气公司司的内部部智囊集集团军事技技术行动动计划小小组制订订花旗银银行的长长期发

20、展展计划，即展望望未来225年银银行发展展会有哪哪些机会会？银行行应该如如何抓住住这些机机会？这这个小组组的成员员没有任任何人接接触过银银行或金金融领域域，经过过一段时时间的诊诊断，该该小组认认为当时时的花旗旗银行主主要靠利利差过日日子，没没什么前前途，他他们认为为，花旗旗银行不不应该只只是一家家银行，而应该该是一个个全球性性的，以以科技、信息为为基础的的金融服服务公司司，银行行新的机机会在于于“资本增增值和服服务”，通过过运用信信息科技技使自己己能够在在全球范范围内提提供有偿偿的金融融服务。此后的的30年中中，银行行业的发发展完全全证实了了他们预预见的准准确性。又如，19775年，花旗银银行

21、将矩矩阵式管管理全面面引入全全行消费费银行业业务系统统时，当当时就把把这项人人物交给给了一些些卖过咖咖啡、啤啤酒和香香烟的营营销人员员来完成成，而不不是交给给那些一一直在银银行系统统内长期期按部就就班的银银行家们们去做，花旗为为此挖来来了一家家玩具公公司的老老板理查查德.科瓦塞塞维奇担担任这一一业务的的主管，他后来来还被列列入花旗旗银行前前60名高高级管理理者的名名单之中中，这一一决策（即通过过由有营营销经验验的管理理人员来来领导和和推动消消费银行行业务）获得了了巨大成成功，理理查德.科瓦塞塞维奇领领导的国国内消费费者业务务后来支支撑了花花旗银行行业务的的半边天天。再如如20世纪纪90年代代初

22、期，花旗银银行又聘聘请了一一个完全全没有商商业银行行背景的的台湾人人贾培源源（Peeterr HHorwwardd，现任任中银香香港独立立董事）任花旗旗银行副副主席（贾在花花旗的排排名仅次次于当时时的董事事长约翰翰.里德），执掌掌花旗的的消费者者金融业业务，并并取得了了卓越业业绩。花旗旗吸引人人才（特特别是像像高级管管理人员员及科技技精英这这类人才才）的关关键是“以人为为本”，推行行“以激励励机制为为核心”的职业业经理人人制度、员工薪薪酬市场场化制度度与持股股制度以以及积极极的期权权制度，依靠制制度激励励人才，从而依依靠专家家和科技技来经营营管理企企业。2.2职级级体系花旗旗集团的的职级体体系

23、分为为两类：一是商商业银行行部分，一是投投资银行行部分。在商商业银行行（即花花旗银行行）部分分，其职职级从低低到高为为：经理理（Offficcer）、助理理副总裁裁（Asssisstannt VVicee PPressideent）、副总总裁（VVicee Prresiidennt）、高级副副总裁（Senniorr Viice Prresiidennt）、执行副副总裁（Exeecuttivee Viice Preesiddentt）、高高级执行行副总裁裁（Seenioor EExeccutiive Viice Preesiddentt）、各各首席官官员（CCOO,CFOO,CTTO,CCA,G

24、GC）、副主席席（Viice Chhairrmann）、高高级副主主席（SSeniior VicceChaairmman）、总裁裁（Prresiidennt）、主席办办公室成成员（MMembber, OOffiice of theeChaairmman）、主席席兼CEEO（Chaairmman &CEEO）。在投投资银行行（即所所罗门美美邦）部部分，其其职级从从低到高高为：分分析师（Anaalysst）、经理(Asssociiatee)、副副总裁(Vicce Preesiddentt)、主主任(DDireectoor)、执行总总经理(Mannagiing Dirrecttor)、副主主席(VV

25、icee CChaiirmaan)、总裁(Preesiddentt)、主主席兼CCEO(Chaairmman &CEEO)。2.3员工工使用花旗旗注重创创造“事业留留人、待待遇留人人与感情情留人”的亲情情化工作作氛围，让员工工与企业业同步成成长，让让员工在在花旗有有“成就感感”、“家园感感”，这也也是花旗旗银行最最基本的的人力资资源政策策。就人人才使用用而言，以花旗旗银行上上海分行行为例，各职能能部门均均设有若若干副经经理职位位，一般般具有本本科毕业业的大学学生工作作3年即可可提升为为副经理理，硕士士研究生生1年就可可提升为为副经理理，收入入则是我我国银行行同等“职级”的几倍倍甚至几几十倍。不

26、过花花旗银行行的“副经理理”准确地地说不是是一个行行政职务务（花旗旗等西方方企业实实行单主主官制，一般不不设立部部门副职职），而而更像一一个技术术职称，其主要要作用是是强化人人的成就就感，对对人才进进行及时时激励。2.4领导导力发展展任何何企业的的成功，都必须须有一支支能够高高瞻远瞩瞩、审时时度势、精明强强干、富富有战略略思维能能力的领领导骨干干队伍，对这些些领导骨骨干必须须用心去去物色、用诚意意去开发发才行。领导群群体是一一个企业业建设的的重中之之重，是是20%中的200%。花花旗银行行的领导导力发展展分为以以下几个个部分：2.4.11建立全全球人力力资源库库，实行行“接班人人计划”“接接班

27、人计计划”即后备备人员的的选拔、培养制制度，它它明确了了银行高高级管理理人员的的任用标标准，将将具有发发展潜力力的人才才提供给给银行最最高管理理层使用用。花旗旗按照选选拔现任任领导的的基本标标准与程程序选拔拔后备人人才，如如果行内内缺乏某某重要职职位的有有竞争力力的后备备人才，花旗就就会瞄准准人才市市场上的的某个目目标，并并伺机据据为己用用。花旗旗主要从从大学生生中招聘聘培养管管理人员员，花旗旗高层管管理人员员中，778%以以上具有有硕士以以上学位位。花旗旗银行董董事长办办公室里里有一间间密室，内有很很多牌板板，每个个牌板上上都贴着着花旗银银行高级级管理人人员后备备人选的的姓名和和照片，专供高

28、高层领导导选人时时使用。据说，沃尔特特.瑞斯顿顿在任花花旗董事事长的117年间间，他和和助手们们在这间间密室里里花去成成千上万万个小时时，把牌牌板上的的名字和和照片移移来移去去，为的的是挑出出最合适适的人选选，并把把他们安安排到最最合适的的岗位，以最大大限度地地发挥其其才能，为花旗旗创造出出最大价价值。当当时，还还形成了了一个固固定的制制度：每每个季度度一定要要抽出一一天时间间，把他他的高级级同僚们们集中到到这间房房子，讨讨论牌板板上的人人的升迁迁和移位位，讨论论哪些职职位出现现了空缺缺，哪些些人能填填补这些些空缺，哪些人人的位置置需要挪挪动。花旗旗银行前前董事长长瑞斯顿顿是如何何选拔和和培养

29、自自己的接接班人的的呢？经经过层层层筛选之之后，有有三个人人进入其其视野：托马斯斯.西奥波波德（440岁，国际业业务与公公司业务务主管）、约翰翰.里德（40岁，消费者者业务和和个人储储蓄业务务主管）、汉斯斯.安格缪缪勒（445岁，法律和和涉外事事务主管管）。为为了培养养，也为为了进一一步挑选选他们，瑞斯顿顿把过去去由首席席执行官官承担的的职责分分配给三三个竞争争者，他他们被任任命为三三个新的的委员会会的主管管，这些些委员会会的职能能范围超超出了他他们当前前的权限限，里德德从未与与人事打打交道，为弥补补其不足足，他被被任命为为人事委委员会主主管；西西奥波德德负责财财务委员员会；安安格缪勒勒任接管

30、管和兼并并委员会会主管。最终，具有远远见卓识识的约翰翰.里德赢赢得了胜胜利，成成为新一一任花旗旗银行最最高主管管。2.4.22单一主主管制同西西方主要要企业一一样，在在与旅行行者合并并之前的的花旗银银行一直直实行单单一主管管制。与与旅行者者合并之之后，为为了平衡衡两家公公司领导导层的关关系，也也为了向向外界表表明这是是一次平平等的合合并，花花旗集团团设立了了两个平平行的董董事长和和CEOO，之后后，又聘聘请了前前财政部部长罗伯伯特.鲁宾（其在花花旗集团团内的职职位为董董事、主主席办公公室成员员、执行行委员会会主席，即Diirecctorr, Memmberr off thhe OOffiice

31、 of thee Chhairrmann annd CChaiirmaan oof ttheEExeccutiive Coommiitteee），成为第第三个最最高决策策人，集集团各管管理层次次则实行行双主管管制，即即由合并并前的花花旗银行行和旅行行者公司司各出一一名高级级管理人人员，两两人职责责权基本本一样，共同决决策。220000年4月，联联合董事事长和CCEO之之一的约约翰.里德宣宣布退休休，由桑桑迪.威尔任任董事长长和CEEO，这这标志着着在合并并后，原原旅行者者公司的的人员占占了上风风，花旗旗集团在在管理上上又逐渐渐重新回回归到单单一主管管制。西方方银行界界认为，随着公公司治理理机制

32、的的完善，单一主主管制较较集体决决策制具具有更多多优点，如有利利于提高高经营管管理效率率、有利利于减少少内部的的政治斗斗争、有有利于改改善工作作氛围、有利于于形成信信任感强强的企业业文化、有利于于形成合合理的管管理者与与员工结结构等。尤其是是在银行行中层（即分支支机构和和内设部部门的管管理层），实行行单一主主管制，优点尤尤为明显显和突出出。2.4.33管理者者的培养养与使用用因传传统的资资历因素素和某些些人害怕怕其下属属超过自自己的个个性等固固有的缺缺点，某某些层次次的经理理们往往往不会放放开手脚脚让其下下属去发发挥才干干，给他他们充分分表现的的机会，有些经经理则为为了本部部门、本本团体的的私

33、利，往往不不会让他他们手下下最优秀秀、最聪聪明能干干的人才才显山露露水，以以免失去去他们。为此，花旗制制订了一一种特别别监督手手段：把把高级经经理们所所主管的的部门能能够为董董事会输输送人才才的数量量作为衡衡量其经经营业绩绩的一个个依据，即除了了基本的的经营业业务指标标之外，花旗把把如何对对待下属属作为考考评经理理人员的的一个重重要标准准。花旗旗认为，使用人人、培养养人是不不能保守守的，一一定要大大胆，要要敢于冒冒险。2.4.33.1选选拔标准准：管理理者能力力胜任模模型一般般来说，花旗提提升管理理人员主主要考虑虑以下五五个方面面的因素素：一是是基本素素质，包包括综合合分析能能力、承承受压力力

34、的能力力、可信信度、忠忠诚度及及决策能能力。二是是发展潜潜力，特特别是今今后较长长一段时时间内的的发展潜潜力，如如果一个个员工在在得到提提升后再再提升的的可能性性不大，那就不不会得到到提升。三是是业务拓拓展能力力，高级级人员不不是“守摊子子”，而要要帮助银银行发展展壮大业业务。四是是业绩表表现，主主要参考考员工平平衡记分分卡的实实际得分分情况。五是是管理和和控制能能力，高高级管理理人员应应确保在在其管辖辖范围内内没有不不良风险险记录或或欺诈行行为，即即在远离离总部的的情况下下依然处处于可控控中。2.4.33.2选选拔措施施花旗旗银行无无论在员员工招聘聘，还是是在员工工职务晋晋升时，都始终终贯穿

35、公公平竞争争原则。银行定定期公布布各管理理岗位的的空缺情情况，供供本行员员工报考考。在员员工发展展上，一一方面非非常注重重内部提提拔，一一旦出现现职位空空缺，就就先由内内部员工工参加考考试，这这种考试试类似于于我们所所做的公公开招聘聘工作，在选人人的程序序上是先先内后外外甚至是是内外同同时，内内部确实实没有合合适的人人选就会会到外部部招聘，但所使使用的标标准（即即职位胜胜任模型型）是一一致的，决不迁迁就内部部人选；另一方方面，花花旗银行行很重视视岗位轮轮换和流流动，以以培养人人才，一一个优秀秀的管理理人才到到银行工工作的55年内最最多可在在15个岗岗位上工工作，银银行下属属分行的的副总裁裁或经

36、理理一般由由总部派派出，到到一地工工作3-4年，定期进进行轮换换，对一一些在总总部工作作出色的的员工会会在适当当的时候候下派到到分行任任职锻炼炼。2.4.33.3选选拔技术术花旗旗银行在在人才选选拔上重重视现代代人才测测评技术术的应用用，现代代人才测测评技术术以评价价中心为为核心，采用多多种技术术、使用用多位专专家对候候选人的的综合素素质进行行多轮测测试，逐逐级淘汰汰。整个个选拔的的一般流流程是简简历审核核-笔试（以素质质测试和和专业笔笔试为主主）-面试，遵照成成本最小小化和收收益最大大化原则则，针对对一般人人员和管管理人员员、一般般管理人人员和高高级管理理人员、操作人人员和技技术专家家都有不

37、不同的技技术，在在高级管管理人员员和重要要技术专专家的选选拔上，为防止止用人风风险，程程序一般般较多，技术应应用的也也比较全全面，对对候选人人与职位位相关的的一些素素质都要要进行全全面测试试，面试试往往是是多轮次次的。2.5培训训制度花旗旗在培训训上建立立了铁的的制度，他们认认为“对企业业员工的的培训不不仅是适适应日益益变化的的金融发发展与日日剧激烈烈的金融融竞争的的需要，而且对对降低劳劳动产出出比率也也十分重重要”。他们们把培训训定位于于“既有基基于技能能的培训训、又有有与顾客客相关的的培训，还有员员工自我我发展的的培训”。每年年平均每每人培训训达5天以上上，培训训的费用用支出更更是相当当之

38、高。在200世纪900年代，仅用于于波兰分分行1220人的的电子银银行业务务一项培培训费每每年就达达40万美美元。花花旗深谙谙“磨刀不不误砍柴柴工”的深刻刻哲理，把对员员工的培培训作为为一项长长期战略略，从中中发现人人才，发发展企业业。此外外，作为为特殊行行业的金金融产业业与特殊殊企业的的金融企企业必须须时刻怀怀有人才才的“危机感感”，有效效地防范范因人才才流动而而形成的的“人才陷陷阱”，对人人才进行行“备份”，有效效应对高高尖人才才的断层层和流动动。2.6绩效效管理制制度花旗旗银行对对员工考考核的等等级分为为五种：优秀、良好、刚达到到标准、达到标标准中的的一些、达不到到标准，如果一一个员工工

39、属于后后两种评评级就要要离开岗岗位，属属于前三三种评级级的，就就具有晋晋升职务务和工资资的基本本资格。花旗旗银行注注重绩效效管理的的全过程程性，讲讲求高质质量的沟沟通。在在具体考考核技术术上，花花旗自上上世纪990年代代初中期期开始尝尝试使用用平衡记记分卡，经过逐逐步完善善，现已已将该方方法在花花旗所有有分支机机构和职职能部门门推广执执行。花花旗经过过自身的的实践说说明，通通过平衡衡计分卡卡可以把把绩效管管理体系系和企业业战略紧紧密结合合起来，并逐渐渐把集团团级的平平衡计分分卡分解解到各个个业务板板块，再再逐步分分解到每每个部门门和团队队，最终终落实到到每个员员工身上上，也就就是说，花旗目目前

40、的平平衡计分分卡体系系已分解解落实到到每位员员工，这这样就有有效地把把集团的的战略目目标传达达给每位位员工了了。在这这个管理理体系中中，各个个业务部部门的经经理都在在每年年年初与员员工讨论论个人目目标，并并以书面面形式要要求员工工本人签签字确认认，年底底将以目目标完成成情况为为依据对对员工进进行业绩绩评估，强制分分出等级级，根据据考核结结果决定定奖金和和晋升。除了使使用平衡衡计分卡卡管理绩绩效之外外，花旗旗还开发发了能力力测评体体系以测测量员工工的能力力（把该该岗位的的能力胜胜任模型型和测评评后每位位员工的的实际能能力水平平相对照照，以决决定该员员工的培培训和提提升晋级级等问题题）。花旗旗认为

41、，使用平平衡计分分卡有多多种好处处，除了了上面提提到的与与战略相相结合、并能很很好地把把战略传传达给每每位员工工之外，它还能能使战略略透明化化，增强强员工的的参与度度，同时时，它也也是800/200管理原原则的应应用，能能为管理理者提供供一个清清晰的分分析和解解决问题题的框架架，从而而抓住关关键问题题，做出出正确的的决策。2.7薪酬酬管理体体系花旗旗承诺在在其所有有分支机机构提供供令人满满意和在在当地有有竞争力力的薪资资福利，设计和和实施不不同的薪薪酬策略略确保各各类薪酬酬项目工资资、福利利、员工工激励使得得银行能能够招募募、留用用和激励励高素质质员工。和西西方企业业一样，花旗员员工的薪薪酬由

42、集集团自主主决定，在具体体政策上上由董事事会下设设的薪酬酬委员会会决定（该委员员会主要要由董事事会中的的独立董董事组成成），之之后交由由各业务务板块下下设的人人力资源源部具体体执行和和操作。花旗旗的薪酬酬政策有有四个基基本目标标：（11）按绩绩取酬。（2）确保保在每个个区域和和机构内内形成和和保持一一致和平平等（即即内部公公平），确保在在同样的的市场，对工作作责任、资格要要求、绩绩效评价价大致相相同的员员工支付付水平大大致相同同的工资资。（33）由各各区域最最高薪资资管理机机构确认认在本市市场中保保持薪酬酬的竞争争性地位位，主要要通过薪薪资调查查完成。（4）薪酬酬成本必必须可预预测和可可控制。

43、因此此，员工工薪酬一一般要综综合考虑虑三方面面情况：一是在在特定的的劳动力力市场上上，同等等职位人人员的报报酬情况况及这类类人员的的市场稀稀缺程度度，主要要参考三三个方面面：其它它公司对对某职位位员工一一年期的的薪酬水水平、其其它公司司对该员员工3-5年期期的薪酬酬水平及及变化情情况、岗岗位的稀稀缺性和和市场供供求关系系；二是是要考虑虑公司经经营业绩绩，主要要参考四四个方面面：上一一会计年年度财务务指标增增长情况况、财务务指标执执行结果果与计划划指标的的差异性性、公司司业务的的市场份份额及变变动情况况、公司司业绩与与竞争对对手业绩绩的差异异；三是是要考虑虑岗位人人员自身身业绩，主要参参考四个个

44、方面：岗位重重要性及及承担的的责任、个人对对公司业业绩的贡贡献率、个人对对公司长长期发展展产生的的影响、个人对对公司其其它岗位位提供的的支持与与帮助。第一类类劳动力力市场方方面的数数据一般般由专门门的咨询询公司进进行市场场调查后后提供，可直接接应用，其余两两类则由由公司自自行评定定，所采采用的技技术就是是我们熟熟知的职职位评价价技术。银行行业在美美国是个个竞争十十分激烈烈的行业业，因此此，在决决定薪酬酬水平时时，往往往要多多多考虑上上面的第第一类因因素，即即市场性性因素，要充分分考虑到到竞争对对手的情情况，花花旗每年年在核定定自身薪薪酬标准准和调整整幅度时时，都要要直接参参考188家直接接竞争

45、对对手的薪薪酬水平平和调整整动向，这188家竞争争对手包包括摩根根大通、美国银银行等，而且，由于花花旗集团团中还有有投资银银行系统统，其薪薪酬还要要和高盛盛、美林林等投资资银行比比较后确确定。由由于花旗旗在美国国金融业业中的领领导地位位，其总总体薪酬酬水平尤尤其是关关键职位位和重要要人才的的薪酬在在市场上上也必须须是领先先的（一一般职位位即稀缺缺程度不不高的职职位保持持在市场场中位数数水平）。通过过这种定定位方式式，使银银行在减减少工薪薪成本和和保持市市场竞争争力之间间找到合合理的平平衡点，既能保保证银行行对高管管人员和和专业人人员有足足够的吸吸引力，又不枉枉多付薪薪酬。花旗旗集团员员工薪酬酬

46、的基本本结构包包括工资资、奖金金、长期期激励（包括股股票期权权计划和和限制性性股票计计划两类类）、福福利（包包括各种种保险、养老计计划、4401KK账户、公益性性福利、其它福福利措施施）。应应该注意意的是：并不是是每位员员工都能能得到这这四种形形式的薪薪酬，很很大一部部分比例例的员工工，只能能拿到基基本工资资和享受受一般的的福利，没有其其它物质质收入（如奖金金和长期期激励性性收入）；只有有很少的的员工才才能得到到以上四四种收入入，但即即便如此此，他们们的薪酬酬总量和和具体结结构的差差别也非非常大。一般做做法是：员工基基本工资资占收入入总额的的比例越越高，年年度奖金金所占比比例越少少（并不不一定

47、每每人都有有年度奖奖金）；长期激激励只为为中高层层主管设设计；福福利虽人人人有份份，但不不同层次次的员工工按其基基本工资资相同的的百分比比获得福福利（由由于基本本工资本本身的差差别，因因此，体体现在数数量上就就很不一一致），福利项项目一般般采用菜菜单模式式，员工工可以按按自己的的应得金金额进行行组合。中高高层管理理人员的的收入以以长期激激励为主主，且越越来越多多的收入入是依赖赖长期激激励计划划的。其其中，股股票期权权计划和和限制性性股票奖奖励是两两种主要要形式。股票期期权计划划最早是是作为一一种避税税措施设设计的，但实施施的结果果却是把把高级管管理人员员的长期期利益同同企业的的长期利利益捆在在

48、了一起起，由于于它不需需要花费费企业的的任何成成本，也也不影响响企业资资产负债债表的变变动，因因此，它它对企业业财务状状况具有有明显优优势，属属于典型型的“公司请请客，市市场买单单”。根据据统计，目前美美国前2250家家最大的的企业已已有988%的企企业建立立了股票票期权制制度，在在股市高高涨时期期，股票票期权计计划起到到了很好好的激励励作用，促进了了企业的的长期发发展，吸吸引了很很多优秀秀人才，花旗银银行19999年年当年内内用于奖奖励的股股票占流流通在外外普通股股的比例例为2.5%，其累计计已执行行或已拨拨备的股股票奖励励数量占占流通在在外的普普通股票票的比例例为166.9%，其中中，已授

49、授予出去去的占88.9%，已储储备供日日后使用用的占88.0%。而且且花旗的的股票期期权计划划已不仅仅仅授予予高级管管理人员员，已扩扩大到关关键岗位位的专业业技术人人员，并并有授予予范围日日益扩大大的趋势势。限制制性股票票计划的的基本运运作原理理是企业业拿出一一部分股股票，直直接奖励励给高层层管理人人员，但但是这些些获得奖奖励的人人员不能能立即将将这部分分股票拿拿走或卖卖出去，要出售售的话必必须达到到公司事事先设定定的前提提条件，如时间间和/或业绩绩限制。19998年，花旗银银行开始始实施一一项5年期的的限制性性股票计计划，同同年4月，花花旗银行行与旅行行者集团团合并，形成新新的花旗旗集团，并

50、在公公司发展展战略上上进行了了重新定定位，提提出要在在10年内内把其客客户从当当时的11亿增加加到100亿的目目标。花花旗集团团董事会会薪酬委委员会认认为，公公司管理理层应在在5年内完完成公司司的重新新定位，与之对对应，公公司普通通股的价价格应从从19998年的的1200美元上上升到2200美美元以上上。因此此，花旗旗的限制制性股票票计划规规定，只只有在公公司的股股票价格格达到2200美美元，并并在持续续30个交交易日内内至少有有10天的的价格高高于2000美元元，而且且利润总总额、每每股收益益、股本本回报率率、资本本收益率率（ROOC）、资产收收益率（ROAA）等指指标都达达到董事事会要求求

51、时，获获得股票票奖励的的高级管管理人员员才可以以出售其其股票。因为限限制性股股票需要要公司付付出成本本（是奖奖励给员员工真实实的股票票），因因此，董董事会在在决定是是否授予予某人时时，要求求比较严严格，一一般只有有极小比比例的高高级管理理人员才才会享有有。如前前所言，花旗提提倡将员员工的个个人利益益与银行行整体利利益密切切挂钩，因此，花旗积积极推行行员工持持股计划划，到220011年底，已有22/3以以上员工工直接持持有银行行股票，花旗确确定的长长期目标标是将这这一比例例迅速提提高到1100%。目前前，花旗旗的员工工，通过过股票期期权计划划、限制制性股票票计划、股票购购买计划划等形式式，已直直

52、接持有有花旗集集团4.5亿股股普通股股。在福福利上，花旗为为其员工工提供了了种类齐齐全的菜菜单，各各类员工工可以根根据其职职级等因因素，按按照自己己所能获获取的固固定金额额进行组组合。花花旗福利利包括基基本福利利计划和和其它福福利计划划，前者者是为了了减轻员员工及其其家属在在疾病、退休、意外死死亡等方方面的负负担，主主要包括括退休计计划、遗遗属福利利计划、医疗计计划三大大类，后后者包括括加班加加点的工工资、伙伙食补贴贴、交通通补贴、休假等等等。而而且，花花旗的福福利还根根据各个个地区法法律规定定的不同同而设置置，同时时还考虑虑到了同同一地区区之间的的竞争性性，以确确保自身身为员工工提供的的福利

53、具具有较强强的竞争争力。2.8人才才本地化化与多元元化战略略花旗旗银行是是一个高高度国际际化的银银行，其其分支机机构遍及及1066个国家家，重视视扎根当当地，奉奉行人才才本地化化战略：招聘和和培养所所在国本本地的金金融人才才，人才才本地化化程度达达到977%，它它通过在在全球范范围内吸吸引优秀秀员工并并帮助他他们实现现个人理理想，从从而确保保自身未未来的成成长；在在人才培培养上，近755%的高高层决策策官员在在海外工工作过，有一半半的人能能说一种种外语，1/44以上的的人除了了英文外外还会说说两种以以上的语语言。花花旗银行行把海外外人力资资本看成成与金融融资本同同等重要要，对员员工培训训也不惜

54、惜巨资，这使得得它可以以在全球球范围内内进行人人力资源源配置。其人才才多元化化战略还还包括在在员工中中进行内内容广泛泛的交流流，培养养反映花花旗银行行价值观观的全球球化的行行为标准准，树立立金融服服务的公公平原则则和高标标准的伦伦理规范范，尊重重当地的的风俗习习惯和文文化传统统，为员员工建立立良好的的工作环环境和提提供儿童童福利计计划等。在花旗旗银行，员工所所有权（Empployymennt Ownnersshipp）政策策是它的的一项核核心价值值观，花花旗鼓励励员工像像企业所所有者一一样进行行思考和和工作，这项政政策主要要通过员员工持股股计划实实施。由由此确保保了在所所在国业业务的突突飞猛进

55、进，以119955年为例例，花旗旗全球净净收益为为35亿美美元，在在亚洲地地区的收收入高达达27亿美美元；在在19997年亚亚洲金融融危机中中，印度度尼西亚亚、马来来西亚和和泰国本本地银行行纷纷倒倒闭，花花旗银行行却在当当都吸收收了大量量“避难”资金，存款总总额增长长了400% 。2.9企业业文化建建设管理理的最高高境界就就是用企企业文化化管理企企业。企企业文化化代表着着企业个个性、企企业氛围围和企业业素质，是一种种强有力力的生产产力。哈哈佛大学学研究认认为，企企业的成成功越来来越依托托于企业业文化的的建设，对企业业文化的的投资不不但能营营造企业业发展所所需的动动力和氛氛围，还还能够减减少巨额

56、额的管理理成本。西方企企业中，人力资资源部门门和人员员承担了了重要的的发展企企业文化化的任务务，花旗旗银行也也是如此此。2.9.11以人为为本“以以人为本本”是花旗旗企业文文化的核核心。花花旗始终终认为人人是第一一位的要要素，人人才是保保持企业业领先的的关键，因此，花旗一一直奉行行“充分开开发和高高效利用用人力资资源”的政策策，坚持持两条：一是聘聘用、培培养并留留住最优优秀的人人才；二二是尽可可能地聘聘用当地地人员。2.9.22客户至至上“客客户至上上”是花旗旗企业文文化的灵灵魂，花花旗注重重把提高高服务质质量和以以客户为为中心作作为自身身的长期期策略。19993年开开始，花花旗在全全球实施施

57、“以客户户为中心心的管理理”计划，要求了了解客户户需求，改善银银行服务务，实施施品牌战战略，调调整组织织结构。卓越越的品牌牌具有购购买简便便、质量量一致、鼓励重重复购买买、增加加市场份份额、提提高附加加价值等等积极作作用，花花旗以菲菲利浦公公司为学学习典型型，聘请请该公司司前CEEO负责责实施品品牌战略略，立志志要把花花旗打造造成公众众认可的的品牌。至今，Cittibaankiing已已经成为为一个卓卓越品牌牌，在世世界各地地的分支支机构都都是按照照同样高高的服务务标准接接待每位位花旗的的客户。花旗还还在内部部积极实实施CSS战略，即客户户满意工工程，在在指导提提高市场场竞争力力与经营营管理水

58、水平的同同时，更更着力于于自身内内在素质质的提高高，讲求求服务质质量与服服务功能能的完善善。一个个满意的的客户会会引发更更多的潜潜在业务务，一项项调查显显示，一一个满意意的客户户将会引引发8笔潜在在的生意意，其中中至少有有1笔成交交；一个个不满意意的客户户会影响响25个人人的购买买意愿；争取一一位新客客户的成成本是保保持一位位老客户户成本的的6倍。因因此，一一个满意意的客户户将会引引发更多多的潜在在业务，更易成成交；反反之，服服务中若若有千分分之一的的懈怠与与失误，对于每每位客户户来说就就是百分分之百的的不幸，经过长长期努力力在客户户心目中中树立起起来的形形象，往往往就是是因为一一次不愉愉快的

59、经经历被毁毁，一个个不满意意的客户户也将导导致金融融企业失失去更多多的潜在在客户，甚至影影响原有有的客户户群。在组组织结构构上，花花旗把传传统的以以地区和和产品为为中心改改组为以以客户为为中心，组织结结构的重重组大大大改善了了花旗银银行在目目标细分分市场上上的竞争争力。2.9.33追求创创新追求求创新是是花旗企企业文化化的升华华。花旗旗的管理理政策一一直强调调：“让我们们了解银银行发生生了什么么样的变变化，我我们的业业务正走走向何方方？我们们在今后后10年中中将做些些什么？然后，让我们们用最好好的方法法来为这这些变化化做准备备。”纵览花花旗银行行的发展展历史，花旗的的创新最最突出的的表现在在两

60、个方方面：一一是不断断突破落落后的监监管，推推动自身身的前进进，这在在瑞斯顿顿时期表表现得淋淋漓尽致致，最终终推动了了分业经经营向全全能经营营的转变变；二是是不断进进行产品品、技术术和管理理创新，从大额额可转让让定期存存单（CCD）、先进的的网络平平台、网网上银行行和电子子商务、主动挑挑战风险险、实现现银行业业务多元元化等，花旗的的创新是是其取得得持续竞竞争力的的不竭动动力。3、人力资资源管理理架构花旗旗集团的的人力资资源组织织架构是是比较分分散的，其特点点是不设设立专门门的人事事部门，把人事事管理的的权力分分散到各各个地区区或各个个业务部部门，因因为用人人部门对对本部门门员工的的情况更更为了