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1、家族企业前途何在？-来自上海庄臣的启发家族企业前途何在？一个棘手的难题，正摆在中国第一代创业者们的面前。是选择上市，将企业变成股份制公司，依旧接着由家族成员持有全部股份，使企业长久传承？带着如此的问题，记者采访了美国闻名的家族企业庄臣在上海投资的企业。不久前，有着一百多年历史的美国庄臣公司刚刚获得全球卓越家族企业奖。上海庄臣的有关人士告诉记者，事实上，与上市公司相比，纯粹的家族企业也有自身的优势。最明显的一点是，对上市公司来讲，股民相当看重公司短期的业绩表现，这种短期的业绩专门快会传递到股价的涨落，进而给经营者带来专门大的压力。而家族企业的股份持有者家族成员往往更为看中长期的赢利可能，经营者少

2、了几分短期业绩的压力，多了几分长远的考虑。比较明显的例子是，在美国庄臣公司，CEO一直比较稳定，最长的一位担任CEO的时刻甚至多达25年。与这种稳定相伴的是投资上的慎重。据悉，除了上海庄臣那个特例，美国庄臣在海外的子公司，所持股权比例都超过95%。而在企业扩张方面，庄臣的理念也是不求规模最大，但在所涉足的这一块要做到最好。业内人士介绍讲，家族企业的这种稳重，尽管进展步伐可不能太快，但也可不能大起大落，风险比较小。能够佐证的是，像庄臣如此的家族企业，银行信誉都比较好。因此，家族企业必须克服自身的劣势，努力实现经营权与所有权的分离。但据了解，在美国，专门多家族企业早已解决了那个问题。例如，庄臣公司

3、的做法是在重大决策层面，致力于寻求外部意见同时建立了由大多数非家族成员组成的董事会，同时在经营层面，以首席执行官为核心建立和维护公司的有效治理系统。庄臣的首席执行官差不多上从企业内部长期培养出来的，特不熟悉庄臣的情况。另一个来自于这家成功的家族企业的启发是，如何营造一种家族式的企业文化。据了解，作为家族企业，庄臣格外看重职员的忠诚度，而优越的工作环境和企业文化正是其培养忠诚度的重要手段。在上海庄臣位于浦东金桥的厂区内，给人印象最深的是一个保养良好的足球场，据讲这是专门让职员足球队使用的。在庄臣，每一个品牌差不多上一支足球队，每年还像甲A竞赛一样由品牌经理们为自己品牌的足球队进行摘牌。如何通过独

4、特的家族式文化来发扬家族企业的优势，值得国内家族企业们深思。(解放日报)耐克：模仿与虚拟经营的典范一、耐克公司的创立菲尔奈特是一位技术平凡的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是4分13秒，没有进入世界级运动员（成绩为4分钟）的行列。但他50年代末在俄勒冈大学受到闻名教练比尔鲍尔曼的训练。鲍尔曼在50年代，由于他年复一年地获得破世界记录的长跑冠军，使俄勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得竞赛产生极好的效果。在斯坦福大学攻读工商治理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年获学位后，奈特前往日本，到奥尼

5、楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在奈特岳父家的地窖里，头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。白天，奈特在库拍利布兰德公司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。最后，在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目

6、、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。被讲服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。1975年一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种丙烷橡胶。制成一种新型鞋底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种产品革新看上去专门简单一一最先成就了奈特和鲍尔曼的事业。然而推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力要紧的还不是产品革新而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。二、耐克公司的进

7、攻实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而，随市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元，而这前一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的，这些样式是依照不同脚型、体重、跑速、训练打算、性不和不同技术水平而设计的。到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60都提早订

8、货，并常常为物资到手等待半年之久。这给耐克公司的生产打算和存货费用打算的完成提供了极大的方便。耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33，为市场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50。阿迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司如此的美国公司也成为使它担忧的对手。在1982年1月4日出版的福布斯中的，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去村年中赢利最多的公司，位居全行业之首。三、耐克公司获得成功的因素毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求。耐克公司利用了这种有利条

9、件。事实上，大多数跑鞋制造商在这些年间都获得了可观的收入。但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依靠有利的初始需求。耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司、彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的奇妙性。通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许会出现许多苦恼，也可能由于生产范围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。许多人善意地建议公司缩小生产范围，砍掉那些只是硬的产品，集中人力物力和注意力，争取在竞争中获胜。在那个地点我们能够看到耐克公司并未采取这种对策，然而它却成为

10、70年代最成功的公司之一，专门显然，它的经营策略与阿迪达斯不同。什么是具有战略意义的产品组合呢？尽管耐克公司也许违背了某些产品组合观念，然而让我们看看它是如何样违背和以什么为代价的。通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念，这在一个飞速进展的行业里，是一个专门吸引人的形象。而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司发觉它能以其种类繁多的产品开拓最宽广的高层。它能够把鞋卖给变通零售商，例如，百货商店和鞋店，也能够接着与特种跑鞋店做生意。甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋不同类型

11、的零售店可得到同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融，因此，该公司是惟一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。型号繁多、每种产品生产最小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司来讲，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来讲是一个无足轻重的经济障碍。专门早往常，耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使之既对穿用者有保持性，也给运动员世界级运动员或业余爱好者提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在

12、它雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病大夫和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有打算地让300多运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。关于鞋子如此特不一般的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后

13、了。在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在专门多方面它依旧沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略要紧是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被赶忙辨认出来的明显标志；利用闻名运动员和重大体育竞赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家如此做的。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。耐克公司获得成功，要紧不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发觉了任何人都没看到的销售机会，抑

14、或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。因此，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来讲，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代这几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这同一战略只是耐克公司做得更好一些罢了。一个公司在仿效上所要下的功夫是进展自己的个性。信效并不意味着制造与不人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。此外，必须充分进展自己与众不同的个性特征和标记并

15、建立善于抓住各种新机会的组织机构和治理部门。最后，我们能够看到所谓市场优势和在市场上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依靠它的名声而无视进展变化着的外部环境和强大对手的攻势。阿迪达斯公司曾在制鞋业居于领先地位，正像国际商用公司在计算机行业中的地位一样。但阿迪达斯公司放松了警惕，从而在关键时刻攻势变弱了。竞赛时跑在前面的人专门容易自满自大，在那个地点我们所看到的情况就表明了这一点。在市场需求急剧增长时，公司却刀枪入库，马放南山，放松了警惕。这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，这使自满自足情绪油然而生。但这种迅速增长的销售额可能掩盖着营销下降的趋势，竞争者正在

16、侵吞那个占统治地位公司的利益，猎取重大收益。最终，优势转到一个或更多的现时强大的竞争者手中。先前占统治地位的那家公司也许再不能东山再起、重新占据领先地位了。一个公司的成功也许是另一个公司的错误造成的与其讲是被不人代替不如讲是自己失职没有采取或至少直到专门晚才采取必需的行动。评点：耐克公司的成功当然有多个方面，但其最显著的特点是其成功的经营策略，表现在以下2个方面：1、虚拟经营。因市场需求的类型繁多，许多品种型号专门而需求量较小，假如均由自己生产，耐克公司的生产成本必定上升，而耐克公司则把精力要紧放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰

17、到的经济障碍。2、模仿策略。许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。而耐克公司则在许多方面模仿阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对许多企业都有借鉴意义。国际企业治理学博士：应帅只有达到不同平常的、高质量的生活你才会满足？你希望不人在你的教导下工作？只有标新立异才会让你产生兴趣？或者，只有长期稳定的工作才能吸引你？面对36个题目、72个选项，来自欧美顶尖企业的80位CEO级人物给出了自己的答案。不仅仅是这些，类似的调查测试表多达近20份。在罗斯泰勒与约翰休弗雷这两位英国心理学家、人力资源专家、同时本身也是企业家的对话和“考试”中，80位CEO、总经理或是

18、高级董事，一边抿着咖啡，一边笑眯眯地耐心完成作业。而这些作业以及对他们的分析则构成了十诫一本在当前西方商界颇为流行的指导类书籍。学生们的名单会令许多人感到敬畏：纽约世贸中心CEO桑尼克劳奇、福特汽车公司总经理伊恩麦卡利斯特、辉瑞制药高级董事克莱尔麦格拉斯、路透社董事长大卫尤尔或许只是凭借这份名单，甚而只需要把与他们的对话简单整理，泰勒和休弗雷就足可制造出一本畅销书。然而，严谨的英国人大概不想这么偷工减料。在他们看来，市场上类似探讨企业成功的作品差不多太多了尽管这中间还有许多是企业领导人亲笔撰写的个人成功史。但这些作品中的大部分充斥着什么呢？大量专业术语构架的组织结构的描述，冗长的企业进展史，还

19、有对杰出人物的无尽推崇。阅读这些作品，可能满足了一部分人的虚荣心，甚至只是某种窥探欲。在某种程度上，大多数人一辈子也见不到这些书中的主人公，也可不能在这些企业工作。事实上，通过对80位企业领导人的技能、态度、背景、工作适应以及健康状况、兴趣爱好的调查，十诫的两位作者发觉，被他们所关注的这群人不仅大多出身于平凡阶层，只是通过奋斗才从一般职员和底层经理的位置上崛起，达到个人职业生涯的最高峰，而且在他们身上难道拥有惊人的相似品质。因此，泰勒和休弗雷作出决定，不让读者迷失于传统企管类书的陷阱，而是始终把焦点对准80位CEO级人物的职业成功特征。“让他们以独立的个体身份，宣讲一种专门的职业哲学。”由此，

20、现在我们看到了如此一份作品：大量精心总结的列表、图框，简洁易明白又富有针对性的CEO们的“原声对白”。在圣经中，十诫是上帝要他的子民们遵行的十条戒律，奉行者会得到赐福，反之则受到惩处。职场中的十诫因此不是什么上帝的旨意。只是，既然80位CEO已然和气地告诉你：“嘿，伙计，我们是这么做的。”那么，我们不妨确实照此试试。(北京晨报)2001年企业会计制度中出现了一个新东东：可能负债。在企业会计准则-或有事项中规定，假如与或有事项相关的义务同时符合以下条件，企业应将其确认为负债：（1）该义务是企业承担的现时义务；（2）该义务的履行专门可能导致经济利益流出企业；（3）该义务的金额能够可靠地计量。如何确

21、认为负债，则这项负债要由可能负债在资产负债表中单独披露。从中能够看到，有一个词：“专门可能”。那个专门可能的概率是“大于50%小于等于95%”。什么叫专门可能？只能由企业讲了算。企业讲专门可能就专门可能，企业讲专门不可能就专门不可能。大伙儿看，那个专门可能还有个范围呢：50%=专门可能2”的并购。而要想达成如此的并购，企业需要考虑以下建议：-第一，并购之前，必须充分研究彼此的并购动机以及并购的战略意义。这种研究绝对不是仅仅为了应付媒体采访。“大确实是好，更大为更好，最大则最好！”已不再是真理。泰坦尼克式的企业一旦面临经营危机，损失往往是毁灭性的。因此首先要问：合并的大企业是否具有经营效率？是否

22、能够增强市场竞争力？这种合并是一种短期应景之作，依旧长期战略考虑？有必要在一个新的环境下重新审视这些古老的问题。-第二，客观评价并购双方的企业价值，突出并购之后的竞争优势。麦肯锡公司在1986年对1972年至1983年间的200家最大的公营公司并购进行了研究，结果发觉，假如以股东资产的增值作为评价标准，获得成功的仅为23%，而不相关经营领域企业的并购成功率只有8%。其结论是：并购会降低效率，并购并不能真正地鼓舞创新。这也许超出许多人的认识。的确，最近专门多大型并购的动身点和归宿总有较大的差距。-第三，本次并购的完成绝对不是企业的终极行为，而是下次并购的开始。如此讲大概有些类似哲学上的“循环反复

23、，以至于在更高层次上螺旋式上升”。哈佛商学院的战略专家迈克尔波特对1950年至1980年间并购的33家大企业进行深入研究发觉，这些大企业后来卖掉了购进企业的53%，而在不相关经营领域的购进企业有74%被卖掉。具有讽刺意味的是，大企业在购买企业时总是宣称并购行为使企业更具安全性，但事实证明，更好的出路依旧再把它卖出。-第四，并购要考虑双方企业文化的融合。资产和股份的合并，是相对容易的情况。办公桌也能够从东边移到西边，甚至能够换一个更大的老总桌。然而，坐在老总桌后面的老总的治理风格、经营理念、修养素养是无法在短期内改变的。人们曾经认为，德国奔驰和美国克莱斯勒的合并是天工之作，而时至今日，两家公司由

24、于存在企业文化的鸿沟而无法共同进展，甚至连累了过去业绩较好的奔驰公司。三纹鱼当然高档，然而未必配稀饭合口，萝卜咸菜恰到好处！-第五，最关键的一点是心态。笔者经常参加IT企业的会议，往往遇到如此的情形：一些IT界的“腕级”人物姗姗来迟，在主席台上落坐后旁若无人，大概大伙儿应该等待他的光辉形象为会议增添色彩。企业治理者端正自己的心态，至关重要。-只有做好以上工作，才能保证并购的顺利进行。否则，人为炒作并购题材，生硬地把两只“小鸡”加起来，是无法强于或者等于一只“雄鹰”的！来自：IT经理人世界杂志刊期：2001年第9期张新民英国特许公认会计师协会财务治理证书系列教材，适合中国企业的中高级治理者阅读。

25、我认为，它为中国企业的高级治理者，提供了在MBA院校难以学到的财务治理素养知识体系。从中国内地企业中高级治理者同意系统化治理教育的总体情况来看，在各类MBA、EMBA等学位教育中，普遍的优势是知识的系统化强，普遍的缺点是对高级企业治理者的特定方面需求的针对性差。这一点，在企业高级治理人员的财务素养的培养方面显得尤为突出。许多差不多同意过企业治理系统教育的企业治理者，在财务治理方面极为欠缺：首先，尽管差不多学习过会计和财务治理课程，然而，他们仍然读不明白企业的财务报表。我那个地点所讲的“读不明白”，不是指不明白什么是资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润、现金流量，而是指不能系统化地分析企业的

26、财务状况，不能通过对财务报表的分析来透视企业的治理，提出治理建议；第二，尽管学习过人力资源治理、财务治理、治理会计等课程，然而，他们仍然对如何从企业整体的角度对企业整体以及企业内部各个单位的业绩进行评估与考核束手无策；第三，尽管差不多学习过企业战略治理、财务治理等课程，然而，他们仍然不清晰在企业治理中如何发挥企业财务治理的作用，如何将企业的财务战略与企业战略结合起来；第四，尽管差不多学习过企业治理、财务治理等课程，然而，他们仍然不清晰在企业治理中如何幸免和防范企业所面临的各类风险；等等。最近，国际闻名的会计专业团体英国特许公认会计师公会(ACCA)推出了面向企业高级治理人员的财务治理资格证书。

27、该证书的考试课程包括财务报表解释、绩效治理、财务战略、项目案例和风险治理。这五门课程系统化地回答了我们在前面所看到的相当一部分企业高级治理人员所困惑的问题。作为英国特许公认会计师公会的会员，笔者有幸主持了其中的财务报表解释和绩效治理两部书的翻译工作。在翻译中，笔者发觉，在这些要紧是面向非财务治理人员的财务治理课程中，在内容的安排上，除了介绍相关课程的差不多理论以外，还具有如此一些特点：第一，在视角上，不是就财务报表、绩效治理来论财务报表分析和绩效治理，而是从企业治理的角度来讨论财务报表分析和绩效治理问题，教材内容始终突出了“在企业治理的系统中看问题”；第二，在内容的讲解上，上述书籍均采纳了英国

28、特许公认会计师公会教材的传统做法，将案例分析与理论介绍有机地结合在一起，使读者在不知不觉中达到理论与实际的结合、特定课程的内容与企业治理整体的结合；第三，便于企业治理工作者自学。书中除了配备大量的练习题与案例分析题之外，还为如何对案例进行分析提供了思路。愿宽敞企业高级治理人员能够通过本套书籍的学习来迅速提升自己的财务治理素养。评书人为对外经济贸易大学国际工商治理学院院长，治理学博士。中国内地高等院校中惟一一位拥有英国特许公认会计师(ACCA)资格的现职教授成本治理观念是指人们对成本治理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立如何样的成本治理观念来支配企业的成本治理工作，是一个既

29、有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。本文拟对此作一些简单的分析。一、成本效益观念传统的成本治理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求幸免某些费用的发生入手，强调节约和节约。传统成本治理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这确实是成本论成本的狭隘观念。在市场经济环境下，经济效益始终是企业治理追求的首要目标，企业成本治理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节约”观念向现代效益观念转变。特不是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业治理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业猎取尽可能多的利润。与企业治理的这一差不多要求相适

30、应，企业成本治理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观成本效益观念看待成本及其操纵问题。企业的一切成本治理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，制造尽可能多的使用价值，为企业猎取更多的经济效益。那个地点，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区不的。“尽可能少的成本付出”，不确实是节约或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占

31、有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加确实是符合成本效益观念的。又比如，企业推广合理化建议，尽管要增加一定的费用开支，但能使企业猎取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节约设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，尽管会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业猎取最大的效益或幸免可

32、能发生的损失。这些支出差不多上不能不花的，这种成本观念能够讲是“花钞票是为了省钞票”，差不多上成本效益观的体现。总之，在现代市场经济环境下的企业日常成本治理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。二、多动因理论的成本治理观念库珀和卡普兰于1987年在一篇题为成本会计如何样系统地歪曲了产品成本的文章中第一次提出了成本动因（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果。那么究竟是什么因素驱动着成本，或者讲成本的动因有哪些呢？传统上把业务量（如产量）看作是唯

33、一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用治理中的具体应用。这虽不失为成本治理的有效思路。然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点动身，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开发和查找成本操纵的新途径。比如，按照作业成本法（ABC法-ActivityBasedCosting）对成本动因的分

34、析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（要紧是各种间接费用）。基于此种认识，在企业成本治理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地操纵成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。对这类问题，若能分析出各动因（自变量）与成本（因变量）之间的关系，建立起成本函数的具体模型，即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。治理会计中介绍的最优订购批量决策模

35、型确实是这方面的一个具体例子。通过进一步分析能够发觉，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本f（客观动因，主观动因）。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本治理意识、综合素养、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，差不多上阻碍企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本操纵角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。实践表明，责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，关于改善企业成本治理工作具有积极的现实意义。通过对成本主观

36、动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本治理中的一些新思路、新观念。比如：（1）将成本操纵意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体职员进行培训教育，要求企业各级治理人员及全体职员充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本治理和操纵有足够的重视。（2）在企业内部形成职工的民主和自主治理意识。在日常成本治理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛（AMaslow）提出的人类差不多需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需

37、要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制确实是要注重人的最高层次需求，即自我进展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩处、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主治理，既是一种代价最低的成本治理方式，也是降低成本最有效的治理方式。总之，在企业成本治理工作中，应树立基于多动因理论的成本治理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本治理观念，往往可诱发产生出企业成本治理的崭新思路和有效举措。三、成本的系统治理观念受长期打算经济观念的阻碍，企业在成本治理中往往只注重生产成本的治理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本治理观念远远不能适应市场经济环

38、境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统治理观念，将企业的成本治理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本治理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本治理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的进展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程治理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行治理，以增强产品在市场中的竞争力

39、，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计时期推行价值分析，确实是一种技术与经济相结合的成本治理手段。另一方面，随着市场经济的进展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本治理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。再者，在市场经济条件下，企业治理的重心由企业内部转向外部，由重生产治理转向重经营决策治理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本治理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可幸免成本、可递延成本、以后成本，等等。在企业成本治理中，重视和加强对这些治理决策成本落畴的研

40、究分析，能够幸免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、猎取最佳经济效益提供基础。摘自：上海会计中国的十六项融资战略知识经济时代，企业产业化进展显得十分重要，企业的生存和进展，资本扩张必不可少，由于金融环境问题导致大多数企业领导人适应于产品运作，资本运作在自己的知识能力结构中成为盲区，常常面临一分钞票憋死英雄汉的难堪局面，在企业的实际运作中，企业对股票上市、银行贷款、风险投资差不多专门谙熟，但对真正意义上的资本扩张战略或者企业创新融资一般较为陌生，依照对资本市场的研究和企业资本扩张的实践考虑，认为企业能够通过以下资本扩张战略达到企业成长和产业扩张的目的。一、无形资产资本化战略企业

41、进行资本运营，即要对企业的有形资产价值化、资本化治理，也要使企业的无形资产“价值”化、资本化运作，这是企业在资本运营过程中可供利用的重要战略手段之一。在企业资本运营过程中，企业无形资产使用最多的是企业的品牌，即利用企业的“品牌”价值，进行资本化运作。一般来讲，名牌优势企业利用无形资产资本化运作要紧采取以下两种方式：以名牌为龙头进展企业集团。无形资产资本化运作确实是优势企业首先要充分利用自己的品牌值，通过资本化运作，以品牌为龙头进展壮大企业集团。品牌对市场占有的必定趋向，是名牌与规模的相互联动。纵观世界经济，发达国家已领先现代化。能够如此讲，发达国家的经济起飞，在专门大程度上是依靠一批名牌产品和

42、企业集团的规模联动来对市场进行覆盖的。名牌产品和名牌企业对市场的辐射，不仅能够以其自身的优势促进产业的优化组合，还能有效地带动一个国家经济的进展。在世界经济格局中，所占市场份额越大的国家，也确实是名牌产品和企业集团越多的国家。经济强国之因此能在国际市场中处于主导地位，从名牌与规模联动那个角度分析，就在于他们拥有一大批名牌产品，这使企业集团增强了市场竞争力。将品牌等无形资产折股资本化是企业无形资产资本化运作的一条差不多途径，确实是指我国优势企业在寻求集团进展、规模化扩张过程中，充分利用“名牌”这一资本，折“价”入股，加上少量的资金投入，取得对并购或合资合作企业的控股权。有时，即使没有多少资金，但

43、用商标、商誉等无形资产作价，也可将对象企业纳入到自己的集团之下。因此，在采纳品牌等无形资产作价入股时，要注意一定的技巧。我国公司法规定，作为股本投入，无形资产只能占20%；但在中外合资或合作时，这一比例则没有限制。这一规定对无形资产价值较高的企业在与国内企业的合资合作中极为不利。对这一问题，假如企业的品牌价有所值，能够采取变通方法处理。变通的方法有两种：一是在企业章程中定下“一股多票”的规定，即在股东大会的表决中，以品牌作价入股的一方，其表决权按品牌的实际价值所占的份额来行使。比如，某公司总股本为1000万元，a方投入的品牌实际价值400万元，基于公司法的规定，只能占投入股本的20%，仅作价2

44、00万元。但在表决时。同意a方按其品牌的实际价值400万元来行使表决权，即“一股两票”。二、特许经营融资战略现代特许经营已超越其第一段繁荣时期以餐饮业为主的局面，以极强的渗透性进入各个行业。“特许经营无禁区”，只要有产品和服务，就能够采纳特许经营。同时，特许经营将超出这一专门投资方式或商业运行方式本身，对人们经济和文化生活产生难以估量的阻碍。在全球化经济的变动中，如何超越各国在政治、经济、社会、文化等方面存在的差不，是获得成功的重要因素。特许经营则在这方面有专门大的优势。运用特许经营进入海外市场要紧是通过当地加盟者来实现的。许多大型特许经营系统资金雄厚，在海外市场调查分析和售货员培训等方面都有

45、一整套的规范，更不用讲其极高的加盟店成功率和丰厚的利润了，这些因素强烈地吸引着国际市场上的潜在加盟者。尤其是那些在本国市场已有相当的知名度，拥有某些驰名品牌，在海外市场也小有名气的特许经营系统，更是令海外市场上的加盟者心仪已久。有效地取得当地加盟者的合作，是特许经营跨国公司开拓国际市场的优势。当地加盟者可凭借其“知情者”的优势，关心跨国公司跨越在国际市场上因种种差异而造成的障碍。例如，因文化环境的差异，外来的投资或经营方式极可能遭到拒绝，而当地加盟者却能有效的起到跨文化理解的推动作用。尤其是在取得当地政府的了解和许可方面，能够讲绝对离不开当地加盟者的参与。在股权投资的各种方式中，假如再结合特许

46、经营的运用，实际上是在常见的资本纽带之外又加了一条契约纽带，将会使投资的成功率大大提高，同时也有助于缓解开拓市场与资本短缺的矛盾。总之，在跨越国家、民族、文化之间的投资过程中，特许经营确实是一件“利器”。特许经营是实现资本扩张和市场拓展的一种比较好的方式。中小企业能够在节约资本投入的前提下，不用投资创建或购并经销机构就能够进入广泛的市场，通过扩大的外围销售组织实现商品或服务的价值。特许人和受许人在保持各自独立性的同时，通过特许合作双方获利，特许人能够按其经营模式顺利扩大业务，以较少的投资获得较大的市场，受许人则能够减少在一个新领域投资而面临的市场风险，低成本地参与分享他人的投资，尤其是无形资产

47、带来的利益。现代特许经营要紧有以下几种类型：商品商标特许经营；经营模式特许经营。经营模式特许经营按所需资金情况又能够分为三种：工作型特许经营，只需受许人投入少量资金，通常可在受许人家中开展业务而不需要一个固定的营业场所。业务型特许经营，需要相对较大的投资用于采购商品、设备和购买或租赁营业场所，并需要雇用一些职员。此类型的业务范围相对较广。投资型特许经营。需要较大投资，受许人首先关怀的是投资回报。转换型特许经营。分支特许经营。授权特许是另一种方式，即在某一特定的地区授权一家当地公司，担任特许经营总部支援该地区加盟店的角色。被授权的当地公司则称为地区性特许经营总部。大多数国际特许经营系统比较偏好采

48、取这种方式。三、交钥匙工程战略交钥匙工程指跨国公司为东道国建筑工厂或其他工程项目，一旦设计与建筑工程完成，包括设备安装、试车及初步操作顺利运转后，立即该工厂或项目所有权和治理权的“钥匙”依合同完整地“交”给对方，由对方开始经营。因而，交钥匙工程也能够看成是一种专门形式的治理合同。交钥匙工程是在发达国家的跨国公司向不够开放的进展中国家投资受阻后进展起来的一种非股权投资方式。如在实行改革开放前的社会主义国家，除了南斯拉夫、罗马尼亚等少数国家外，大多数国家不准许外来企业进行投资，因此外国企业只能依靠其他方式从事投资或经营，交钥匙工程确实是其中行之有效的一种。另外，当自己拥有某种市场所需的尖端技术，在

49、希望能快速地大面积覆盖市场，所能使用的资本等要素又不足的情况下，就能够考虑采纳交钥匙工程方式。在实务操作上，因为每个交钥匙工程项目打算必定有其自身特点，因此专门难有一致性的标准交钥匙工程合同。然而，不管合同的细节如何复杂，双方都应对合同中的厂房和设备、双方的义务和责任、不可抗力的含义、违反合同的法律责任，以及解决争端的程序等重要事项讲明清晰。此外，如同一般技术授权一样，工程交付后的接着服务，也许是此类交钥匙工程的重要获利途径。日本某厂商曾不惜以低于成本的“自我牺牲”方式，为印度尼西亚承建发电厂。表面上看这是一桩赔本生意，然而从长远利益而言，今后发电厂所需的零配件供应、维护与整修等，势必长期依靠

50、于日本方面的支持，由此累积下来的利益无疑十分可观。四、回购式契约战略国际间回购式（buyback)契约经营，实质上是技术授权、国外投资、托付加工，以及目前仍颇为流行的补偿贸易的综合体。由于操作上具有补偿贸易中“以货易货”的特色，故也被称为“补偿投资额”或“对等投资”。这种经济合作方式，一般讲来是发达国家的跨国公司向进展中国家的企业输出整厂设备或有专利权的制造技术，或者两者都有，跨国公司得到该企业投产后所生产的某种比例的产品，作为付款方式。在如此的运行特征下，就技术授权而言，是以该企业的产品代替获得技术的权利金；在投资方面，跨国公司不用承担投资风险，能够通过担保获得该企业所生产的部分产品的所有权

51、；从托付加工来看，该企业尽管没有获得托付加工的酬劳，但能够将所剩余比例的产品销售掉，从而获得利润。因为具有上述特色，回购式契约经营受到进展中国家的普遍欢迎，成为国际经济合作的重要方式之一。典型的回购式契约经营，通常是由发达国家的跨国公司提供技术、零部件或原材料、机器设备，甚至整个工厂，而没有股权投入；进展中国家的合作者利用这些投资所生产制造的产品，全部或按一定比例，再由跨国公司在其他国家或地区销售。由此，投资者能够从共同生产中获得多种利益，如：机器、设备、零部件，以及其他产品的提供；有利于在当地建立良好声誉和形象，因而增加了其他投资或业务机会；增加了由自己操纵的市场畅销产品的生产来源。近年来，

52、许多发达国家跨国公司竞相与一些进展中国家的政府机构或企业进展上述各类契约型经济合作关系，以实现非股权方式的广义投资，要紧是由于直接投资或直接出口销售等方式受到这些进展中国家的限制，以及适应于不同国家、不同行业及不同企业的不同利益和权利要求。这些方式是在不断的投资实践中逐步得以完善和推广。能够可能，随着经济全球化进程的加快、程度的加深，还会有简捷、灵活的新广义投资方式将在今后的实践中制造和进展出来。五、bot融资战略bot是一种比较新的契约型直接投资方式，但在不太长的时刻内就为众多的投资者和东道国所认识和同意。随着实践的深入，bot投资方式的实际操作正日趋规范，使用面也在不断扩大。采纳bot投资

53、方式的工程通常是具有大型资本和技术密集等特点的基础设施和大型建设项目，要紧集中在市政、道路、交通、电力、通信、环保等方面。此外，bot还有一些演化方式，如boo（built-operate-own)，即建设运营拥有；boot（built-operate-own-transfer），即建设运营拥有移交等，其内容与bot大同小异。运用bot方式，在投资方面具有形式多样、选择灵活的特点：同意投资者出资创建新公司，也能够接管原已存在的企业。能够成立股权式合资企业，也能够创建契约式合资企业，还能够建立股权加契约式的实体等。能够具备法人资格，构成一个独立的经营实体，也能够成为一种不具备法人地位、相对独立的

54、经济组织。投资比例依照东道国的起点要求，由投资者自主决定，能够独资，也能够合资。bot中运营的含义是企业的运转、操作和治理，也有多种方式供选择：独立经营。即由投资者独资经营，自负盈亏。对投资者而言，这种方式使其能够最大限度地自主操纵项目的运行和治理，独享所产生的利益，并独自承担风险。关于东道国来讲，有利于学习外资的先进技术和治理经验，同时，仅仅利用税收及使用费和提供材料供应即可增加收入，而不需承担任何经济责任。参与经营。按照国际惯例，参与经营即由投资者和东道国共同建立合资企业。合资企业设立董事会，依照东道国法律和合资企业章程的规定，决定重大问题，并决定聘任总经理，负责日常的经营治理工作。不参与

55、经营。即经合作双方商定，托付所在国一方或聘请第三方进行治理，投资方不参与经营。采纳这种方式一般是为了幸免风险，以固定的收益保障为前提条件放弃经营权。移交是采纳bot投资方式与其他投资方式相区不的关键所在。采纳bot方式，能够独资、合资、合作经营，但在经营期满后，都会遇到投资方如何将财产转移给东道国一方的问题。在通常情况下，契约式或契约加股权式的合营，投资方大都远在经营期满往常，通过固定资产折旧及分利方式收回了投资。故此，大部分契约中都规定合营期满，该企业全部财产无条件归东道国所有，不另行清算。在合资经营的bot方式中，经营期满后，原有企业移交给东道国，然而这是一种有条件的移交，条件如何，则由参

56、与各方在合资前期谈判中商定。独资经营的移交也采纳这种有条件移交。bot投资是一种系统方式，它跨越独资、合资与合作之间的界限，能够运用多种多样的投资方法。而对投资者而言，其最大的特点是能够直接进入东道国具有长期进展潜力的基础建设项目，并由此获得其他种种商业机会。在项目建设时期，能够获得承担项目建设的工作并推销一些设备，带动劳务和贸易的输出。以项目的运营必须产生足够利润为前提，在项目运营时期，能够从所拥有的项目公司获得红利收入。在项目的运营期届满时期，还可能从项目公司以高价出售的股份中获得资本回报。六、项目融资战略70年代石油危机以后，为适应因资源不足而大规模开发资源的需要，国际金融市场推出一种新

57、型融资方式，项目融资（projectfinancing),成为大型工程项目筹措资金的一种新形式。一般中小型工程项目也能够利用这种形式融资。项目融资是为某一特定工程项目而发放的一种国际中长期贷款，项目贷款的要紧担保是该工程项目预期的经济收益和其他参与人对工程停建、不能营运、收益不足以及还债等风险所承担的义务，而主办单位的财力与信誉并非是贷款的要紧担保对象。项目融资的特点表现在三个方面：贷款人不是凭主办单位的资产与信誉作为发放贷款的考虑原则，而是依照为营建某一工程项目而组成的承包人单位的资产状况及该项目完工后所制造出来的经济收益作为发放贷款的考虑原则；因为项目所制造的经济收益是偿还贷款的基础。不是

58、一两个单位对该项贷款进行担保，而是与工程项目有利害关系的更多单位对贷款可能发生的风险进行担保，以保证该工程按打算完工、运营，产生足够的资金偿还贷款。工程所需的资金来源多样化，除从通常来源取得贷款外，还要求外国政府、国际组织给予援助，参与资金融通。项目融资要紧有两种类型：无追索权项目融资，指贷款机构对项目的主办单位没有任何追索权，只能依靠项目所产生的收益作为还本付息的来源，并可在该项目的资产上设立担保权益。此外，项目主办单位不再提供任何信用担保。此类型的项目融资对贷款人而言风险专门大，一般较少采纳。目前国际上普遍采纳的项目融资形式是有追索权项目融资，贷款人除依靠项目收益作为偿债来源，并可在项目单

59、位的资产上设定担保物权外，还要求与项目完工有利害关系的第三方当事人提供各种担保。第三方当事人包括设备供应人、项目产品的买主或设施的用户、承包商等。当项目不能完工或经营失败，从而项目本身资产或收益不足以清偿债务时，贷款机构有权向上述和担保人追索。各担保人对项目债务所负责任，并以各自所提供的担保金额或按有关协议所承担的义务为限。通常所讲的项目融资，均指这一类。工程项目的上马应建立在周密、审慎、健全的可行性研究与规划的基础上。它是提出新建工程项目的先决条件。承办单位要聘请各方面的专家进行高质量的可行性研究，制订出确保工程完工并对其存在的问题提出解决方法的全面规划；按规划进行施工、治理、组织、筹资、运

60、营。贷款人在决定对项目提供贷款前都要审慎研究该项目的可行性与规划，以确保贷款的安全。可行性研究与规划的制定，防范贷款风险措施的落实，为项目资金的筹措奠定了有力的基础。资金来源一是股本投资，由工程项目的主办单位或东道国政府和外国合伙人以现金或实物投入。主办单位和东道国政府常以承担可行性研究、初步工程提供水的使用权、矿产开采特权和其他实质性资产作为实物投资。另一条资金渠道则为借款。在现代国际工程项目融资中，借款所占的比重要大大高于股本投资。借款来源可有：政府间双边贷款、出口信贷、世界银行及其附属机构贷款、世界银行与其他信贷机构的混合贷款、联合国有关组织的捐赠与援助、商业银行贷款、发行债券、供应商提