高风险时代的企业危机管理

1、高风险时代的企业危机管理如何应对危机是企业家的一项必修课。在企业的生命周期中，不同规模与形式的危机几乎不可避免，完全顺风顺水的企业经营则常常是可遇不可求的理想。2004年的一次调查显示，我国超过半数的企业面临3种以上的危机，其中14.4%的企业面临5种以上的危机。随着竞争的加剧和经济环境的快速变化，我们进入了一个企业经营的高风险时代，企业管理者不得不在大部分时间里与危机的阴影共处，企业危机管理的重要性也就更为突出。面对同样的危机，不同的应对方式可能产生截然不同的结果。例如，同样面临着数码影像技术的威胁，柯达与富士这两家传统胶片巨头的境遇上却大不相同：前者走向了破产，后者则欣欣向荣。这其中，危机

2、管理策略起到了关键性的作用。一、企业危机及其成因在企业管理领域，关于“危机”可以定义为这样一种状态，即除非采取非常规性的紧急措施，否则企业将会遭受重大利益损失。企业危机的这一定义有着几层含义。首先，危机状态具有导致重大损失的危险性。危机对企业的影响通常是综合性的，因此破坏力也远大于单纯的业务亏损。其次，上述危险性需要采取非常规的措施来加以处置。换句话说，假如企业虽然面临着重大损失的可能性（这对于许多企业，尤其是高科技型创业企业几乎是一种常态），但是这种可能性已经通过日常的经营管理得到了很好的控制，那么它也不构成危机。再次，危机的处置具有紧迫性，相应的时间压力不仅是使得危机有别于一般性企业管理难

3、题的重要特征，而且也使其处置变得更为困难。根据危机的性质与影响的不同，常见的企业危机大致包括以下几种类型：（1）资产危机，指企业在生产经营过程中，遭受意外事故、人为失职或破坏造成企业资产的损坏或大幅减值；（2）财务危机，指流动资金不足以支撑正常运营和偿还债务；（3）产品危机，包括产品销售由于不符市场需求而大大低于预期和由于产品质量问题招致巨额索赔等；（4）人员危机，包括核心人才流失和员工士气低落；（5）信誉危机，指企业形象严重受损，信誉下降，企业公共关系陷入僵局等；（6）市场危机，指由于主要市场或客户丢失导致销售陷入困境。不过在现实当中，我们很难划清上述不同类型危机的界限，一个重要原因就在于它

4、们经常会相互诱导，共同出现。尤其是财务危机，几乎是任何重大危机的必备要素。但尽管如此，危机基本类型的划分仍然有助于企业管理者识别危机的性质并给出更有针对性的应对措施。企业危机的层出不穷，主要缘由在于危机成因的多样性与复杂性。企业经营所涉及的各个方面都有可能导致危机的出现。不过从边际分析的角度出发，我们可以将企业危机的成因大致划分为外部因素和内部因素两个类别。外部因素在企业危机方面的影响非常容易理解。企业的外部环境包括政治、技术、经济、法律、文化、产业、生态和人口等一系列因素，而这些因素与企业危机之间的本质联系则在于其的不确定性常常引发企业危机。在当前时代，技术进步和用户需求的多样化使得市场处于

5、快速的转换之中，竞争节奏也在不断加快，这种环境变动的不确定性给企业经营带来了巨大的困难。与此同时，外部环境的剧烈变动还会给企业的生产经营带来严重的冲击，例如大型自然灾害和政治、经济体制的突变对于许多企业来说都是致命的不可抗力。这些外部冲击构成了许多企业危机的直接触发因素。正如我们在现实中所观察到的，有些企业是因为市场剧变或因不可抗拒的自然灾害而导致失败，但更多的企业则是毁于自身的经营不善，或者说，它们的危机来自于企业内部。不同于外部环境因素的冲击，企业危机的内部成因通常并不那么突然和醒目，而更大程度上是在潜移默化地产生影响。二、企业危机的内部因素有以下几个方面：（1）组织机构僵化；（2）内部控

6、制失灵；（3）缺乏长远规划；（4）重大决策上失误；（5）过度负债与投资；（6）迷信新技术，等等。需要指出的是，这一列表并不完全，还有相当多的危机因素没有纳入其中。观察这些因素，我们可以发现，除了重大决策失误之外，这些企业内部的危机因素并不表现为明显而严重的冲击，而更多地来自于企业的组织与行为特征，或者直接蕴含在企业的生命周期之中，不容易引起企业的警觉，并且这样的内部成因很难隔绝危机。显然，从危机成因到实际发生的危机之间还有着相当的距离。可以说，上述问题几乎在所有企业之中都会或多或少存在，但产生的影响则有很大差异。危机的爆发通常是诸多因素长期综合作用的结果，而在这一过程中，企业能否及时识别并遏制

7、所有这些来自于内外部的潜在危机因素，也就成为危机预警和危机控制、变成了控制危机发生与否的关键，而很多陷入危机的企业正是在这一环节出现了问题。企业在危机预警与危机控制方面的失败通常是由于三个方面的因素，即信息因素、认知因素和组织因素。信息因素指的是由于企业在信息系统方面的不足，从而未能识别企业内部或外部的危机信号。其中，对于企业会计信息缺乏专门分析和企业各部门信息综合分析能力的低下是两个最常见的短板。认知因素是指，由于企业管理者知识水平和心理方面的原因，危机预警敏感度和危机认知能力的不足，而导致危机信号未被识别或对其严重程度出现误判。这里所说的危机“认知”是一个含义相当广泛的概念，它除了企业管理

8、者的个人状况之外，还包括了企业文化等整体性的因素。例如，过分乐观或者对于危机过于畏惧的企业氛围，都可能导致对危机信号的忽视。组织因素包括企业人员管理程序与规范、组织结构和技术水平及技术复杂性。如果企业的组织与管理结构不合理，就会给内部信息交流和共同决策带来很大障碍，并且会加剧危机对于企业的破坏。“郑州亚细亚”的失败就是由于企业内部因素导致危机的典型例子。作为改革开放以后新型商业模式的开拓者，郑州“亚细亚”商城曾经创造了在开业一年内就进入业内前50名的奇迹，到1995年时销售额更达到了4.8亿元。然而在达到巅峰仅仅2年之后，“亚细亚”却遭遇了巨大的财务危机并因此走向了末路。“亚细亚”的危机诱因即

9、来自于上文所述的内部控制失灵、重大决策上失误和过度负债与投资等三个方面。企业管理层在前期良好业绩的鼓舞下，对市场与自己的发展前景做了过分乐观的估计，选择了过度扩张的错误战略，但实际上无论企业的内部管理或财务资源都不足以支撑其预想的高速增长，结果管理失灵、服务质量下降、业绩缩水和过度负债构成了一个恶性循环，最终导致了资金链断裂和企业的消亡。在这一过程中，由于企业管理者的过度自信，“亚细亚”没有能够及时意识到潜在的危机因素，也失去了控制危机恶化的机会，最终导致了经营失败。三、企业危机的全过程管理鉴于危机对于企业造成的巨大压力，企业危机管理早在20世纪初就已经成为了管理学家研究的主题。早期的危机管理

10、主要关注危机出现之后的应对，随着研究与实践的深入，危机管理覆盖的领域也在逐渐扩大，现在的企业危机管理包含了发现、确认、分析、评估、处理危机的整个过程。与这一理念相适应，人们也投入了很大精力，对企业危机的发展过程进行了分析并做出各个阶段的划分。虽然所采用的具体术语和技术细节有所不同，总体上企业危机的全过程可以划分为“酝酿”、“预警”、“爆发”、“恢复”和“改进”5个阶段，其中，“预警”、“爆发”、“恢复”是危机管理的核心阶段，“酝酿”和“改进”则是拓展阶段。“酝酿”是危机的形成阶段，在这个阶段中，导致危机发生的各种诱因正在逐渐积累的过程中，并鲜有危机征兆。有学者提出在这一阶段就要进行危机的早期观

11、察和控制，但由于此时尚无可识别的危机信号，因此，这一阶段的危机管理更多的是企业组织与其他抗危机能力的强化，以及进行通常被作为风险管理的内容，如企业资金流动性分析等。在“预警”阶段，各项要素的相互作用已经形成了潜在的危机，很可能因为特定事件而被触发。这时的危机管理工作就有了实质性的内容：（1）对潜在危机进行识别；（2）采取措施对潜在危机进行化解；（3）尽力避免出现特定危机的触发条件；（4）为可能爆发的危机进行心理、组织和物质准备，制定危机预案。如果潜在危机积累到一定规模，并且遇到适当触发条件，则会转变为现实的危机，进入“爆发”阶段。在这一阶段，企业的运营受到强烈冲击，工作重心转到危机应对上，机构

12、组织人员调整、资源配置都要以此为中心，企业需要：（1）进行危机调查，了解危机类型与成因；（2）对危机可能导致的损失进行评估；（3）根据危机规模选择效费比最佳的应对方案，明确工作重点；（4）评估危机应对的资源需求；（5）执行应对方案，落实资源要求，必要并可能时寻求外部支援等。在“恢复”阶段，企业需要从危机体制重新转向平时运营体制，主要工作包括：（1）保持对危机未来发展和遗留后果的密切关注，并且保留一部分资源以备相关需求；（2）将紧急用于危机应对的人力与物质资源有序转回管理与生产运营部门；（3）调查危机处置对企业运营的影响并做出相应调整。当危机及其处置完全结束，企业重新转入平时运营体制后，则进入了

13、“改进”阶段。这一阶段需要对危机的起因和处置过程进行反思，总结经验教训并给出改进措施，落实在今后的工作中。如果严格地遵循危机的定义，那么实际上“酝酿”与“预警”阶段尚未进入真正的危机，因此更多地属于风险管理的内容。不过从危机全过程管理的视角来看，能够将危机消灭在爆发之前则是最优的策略。例如惠普公司宁可承担新增的成本也要将其全球呼叫中心分散配置，就是为了防范区域政治风险导致的运营危机。而一旦危机真正爆发，企业果断、有力地转换体制加以应对就极为关键。这方面的一个经典案例是美国约翰逊联营公司在“泰诺”胶囊中毒事件中的危机应对。四、用于治疗头痛的“泰诺”止痛胶囊是约翰逊公司的拳头产品，在美国具有很高的

14、市场占有率。在1982年9月，由于人为破坏，发生了“泰诺”胶囊服用者氰中毒事件并导致7人死亡。这一事件造成了消费者的恐慌，也使约翰逊公司陷入生存危机。事件发生后，约翰逊公司紧急成立以公司董事长为首的7人委员会，其中包括一名负责公关的副总经理，每天开两次会对事件处置进行讨论，并且收回全部产品，积极配合新闻媒体和医药管理部门的调查，诚实地公布调查结果。公司的坦诚态度和为消费者负责的行为赢得了公众和舆论的同情，因此在为“泰诺”止痛药重新设计防污染的新式包装重新上市之后，在一年时间内就恢复了其原来的市场地位。约翰逊公司也因为成功处置此次危机而获得了美国公关协会授予的银砧奖。在这一案例中，我们可以清晰地

15、看到在危机管理的“爆发”、“恢复”和“改进”阶段果断而细致决策的重要性。五、高风险时代的危机管理战略危机关乎企业的存续，所以，危机防范似乎成为了企业运营中可以不计成本的必需，但在本质上，危机管理仍然是在安全与效率之间的权衡。作为企业管理者，必须有强烈的危机意识，要理解在企业经营中始终存在着更广泛意义上的企业风险。试图把危机完全排除在企业的未来之外不仅不可能，而且代价之高昂会导致企业存在本身失去意义。因此在危机管理上，正确的态度是根据企业的现实条件选择一个可接受的风险标准，然后在这一基础上进行相应的资源配置。与此同时，企业自身的抗风险能力和危机处置能力之间也存在着一定的替代关系。在这一向度上，企

16、业的危机应对战略可以分为两种类型，即“常备”型与“动员”型。“常备”型企业在组织架构和运营机制上保持较高的灵活性，并且在运营中采取相对保守的策略，从而尽量避免风险转化为现实的危机。“动员”型企业将危机管理的重心放在危机应对的准备上，平时运营则以效率为优先，一旦发生危机后则迅速投入大量资源加以应对。总体上，前一种策略适合于那种环境与自身风险因素较高，危机爆发可能性较大的企业，后者则适合于运营平稳，危机概率低的企业。值得一提的是，随着当前运营环境波动节奏的加速和竞争的激化，企业越来越需要适应于与高风险共存，在这种情况下，提高企业自身架构对风险的宽容度无疑是一个更为合理的策略，在某种程度上，危机管理

17、本身已经成为了企业管理的一项“常规性”工作。尽管危机管理包含了大量的技术性内容，但对于我国的很多企业而言，在这一方面最为重要的工作仍然是危机管理的基本制度建设。危机给企业带来的成本主要有三个部分：（1）危机处置失败可能给企业带来的损失；（2）投入危机处置的资源；（3）由于危机和危机处置给企业的政策运营带来的冲击。在许多情况下，上述第三项成本甚至超出了前两项，尤其考虑到危机给企业人员造成的心理冲击则更是如此。经验表明，如果能够在平时适当地进行危机管理，包括设置正规化的危机处理程序并根据企业的风险特征建立危机处置预案，就可以大大降低危机冲击所带来的成本。相对于这一基础性的工作，采用更为先进的风险度量工具或信息处理设备等改进所带来的收益则是“边际上”的提高。在危机处置预案上，一个成功的例子来自于新加坡航空公司。2000年10月31日，新航一架波音747客机在台湾桃园机场起飞失败坠毁。坠机事件对于任何航空公司都是灾难性的打击，但是新航在坠机发生不到两小时的时间就召开了新闻发布会，并在第二天由公司CEOM歉和宣布赔偿计划，从而使得这一事件迅速平息。新加坡航空公司之所以能够对坠机事件做出快速反应并取得良好效果，就在于之前有对于此类危机的应对预案，包括危机处理程序、相关文档模板