人力资源管理诊断教材

1、哈佛大学HR课程 Harvard人力资源诊断 人力资源诊断 第一章 治理诊断前的预备 一、人力资源治理诊断的意义 人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体职员，职员素养的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源治理诊断是治理咨询人员通过对企业人力资源治理诸环节的运行、实施的实际状况和治理效果进行调查评估，分析人力资源治理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源治理工作达到 “人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源治理诊断过程应视为关心企业人力资源治理人员作出改进工作、提高治理效率、开发和引导人力

2、资源的有效途径。因此，人力资源治理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的治理知识优势，较为迅速地关心企业发觉人力资源治理工作中存在的问题，提高治理水平；另一方面，通过人力资源治理诊断活动，能够使企业治理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业治理者的经营能力。 二、 诊断预备 预备诊断是为正式诊断作预备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。 同意诊断企业要提供以下18项资料： (1)企业从业人员数及构成情况； (2)组织机构及职权范围； (3)劳动纪律和出勤情况； (4)

3、过去一年的生产情况； (5)各类人员的变动情况； (6)工资和奖金的情况； (7)离职、退休制度及其执行情况； (8)作业规则的实施情况； (9)人事考核和能力评价的方法； (10)现场整顿和安全卫生状况； (11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断 (12)提薪、晋级手续及执行状况； (13)部门之间、人员之间的情报交流情况； (14)福利保健设施及利用状况； (15)领导及从业人员的素养状况； (16)人际关系状况； (17)从业人员的工作热情； (18)近三年的劳动生产率变化情况。 搜集和整理现行的人事政策和人事治理程序，包括受诊企业的上级行政部门在人事工作方面的例行原则、工作贯彻等。

4、了解受诊企业劳动环境的专门性。 预备诊断打算和调查问卷。调查问卷要依照专题进行设计，切忌牵强套用 了解和掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。 了解和掌握企业的经营战略与组织战略，以及围绕经营战略而拟定的产品进展打算、技术进步打算和投资打算，还包括与人力资源开发有关的其他资料或初步设想。 此外要确定诊断小组的成员，一般依照受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源治理部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源治理部门主管和企业经理共同组成。还需要收集内外资料，包括企业所属行业的特点，面临的市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。人力资源治理部门应提

5、供有关企业进展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。 人力资源诊断 第二章 人力资源治理诊断的差不多内容 人力资源治理诊断，要紧包括人力资源方针和人力资源治理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；爱护劳动力诊断；工资治理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下： 一、人力资源方针和人力资源治理组织诊断 在生产力的组织治理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事治理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源治理组织诊断的要点是： （1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生情况的能力和了解企业外部

6、产生情况的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生情况的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的阻碍。所谓了解企业外部发生情况的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。 （2）对哪些方面的信息关怀?其范围有多大?必须分为企业目前所关怀的领域和企业今后要关怀的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关怀的领域分为长期关怀领域和短期关怀领域两类。 （3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差

7、异，应予指出 （4）是否谋求加快事务处理的速度? （5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作? （6）单据、转账、报表种类是否齐全? （7）文件整理工作是否顺利? （8）是否经常研究事务工作手续? （9）更正错误工作情况是否多? （10）是否作了适当的检查? （11）有无消除违法行为的安排? （12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化? （13）是否对工作的繁简作了调整? （14）必要的资料、机器、仪器是否齐全? （15）环境是否良好? （16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，依旧针对企业提出的问题提建议。 （17）关于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调

8、查奖金数目是否有助于促进其积极性。 （18）一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采纳的建议所占的比例。 （19）是否向建议者讲明了不采纳其建议的理由。 （20）有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。 （21）对职员取得股份是否有限制。 二、人力资源考核诊断 人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学治理依据。考核的目的，要紧是为了教育和培训，促进从业人员素养的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动治理诊断的要紧内容之一。其诊断要点是： （1）人力资源记录是否完整； （2）是否有成文的人力资源考核规程；

9、 （3）人力资源考核的方法是否适当； （4）对评定人员是否进行了教育； （5）人力资源考核的间隔时刻是否适当。 三、能力开发和教育训练诊断 能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素养和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动治理诊断的重要课题。其诊断要点是： （1）能力开发是否在职务分析的基础上进行的； （2）有无教育训练打算，实施情况如何； （3）教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合； （4）教育训练与人员晋升是否做到有机结合； （5）教育训练的方

10、法、设施和时期是否合适； （6）培育部属态度诊断讲明。讲明如下： 应本着坚决的态度培育部属。光是有态度依旧不够明确，因此希望治理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若模糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。 本着使命感，认真地、用心地、积极地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也可不能阻碍决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解治理者热心而且认确实态度，如此比较容易推行教育。 有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还能够借以检查部属所不明白的教导内容，或学可不能、不执行，态度或行为仍没有改变的缘故，而找出有关意愿的要紧缘故。最重要的

11、是让部属参与探究必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要幸免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。 认真积极地培育部属，就可不能造成空洞化。之因此会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果。因此为了幸免空洞化的现象产生，持之以恒是特不重要的。培育训练假如有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。因此应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。 培育部属也可使治理者成长。治理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。 四、工资诊断 工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、差不多工资诊断和奖金诊断等。 其诊断要点分析如下

12、: (一)工资总额诊断 它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的治理，其中心课题是如何依照企业支付能力，推断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，确实是依照企业财务报表，对工资总额的治理状况进行诊断，其诊断要点是： （1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，依旧依照本企业平均水平决定的? （2）决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了宽敞从业人员的意见? （3）是否考虑了工资费用的支付能力? （二）工资体系诊断 工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是： （1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、治理

13、水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性； （2）企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资治理的愿望； （3）现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。 （三）差不多工资诊断 进行差不多工资诊断的要点是： （1）差不多工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何； （2）工作业绩在差不多工资中是如何体现的； （3）受诊企业有哪些津贴，与差不多工资的关系如何； （4）差不多工资的构成方法与企业性质是否相符合； （5）晋升、提薪的基准是否明确； （6）各种工资成分的比率是否恰当。 （四）奖金诊断 发放奖金具有对有功者

14、奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是： （1）受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何； （2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符； （3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当； （4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。 企业的素养，能直接阻碍其治理行为，阻碍企业的进展成败问题。素养的因素中，天生的专门

15、少。讲“某某天生”确实是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必定存在一个积存和学习的过程，而那个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素养和领悟力。 企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我同意，严格要求自己，敢作敢为。能够确信地讲，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境地，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。 企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要可怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地点。 五、人际关系诊断 人际关系诊断包括对受

16、诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是： （一）是否有明确的工作目标 （1）企业的全体成员是否都了解其工作目标； （2）是否定期地进行从业人员意见调查； （3）从业人员完成工作目标的热情如何； （4）从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见； （5）工作目标确定后，能否依照情况的变化及时进行调整； （6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。 （二）情报交流的状况如何 （1）受诊企业采纳何种手段进行情报交流，其效果是否明显； （2）阻碍情报交流的缘故有哪些； （3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象； （4）上下级之间、同事之

17、间能否经常沟通思想，交流工作情况； （5）现行组织机构能否适应情报交流的要求。 （三）人力资源咨询制度的执行情况如何 （1）人事咨询由谁担当，是上级部门依旧专门顾问，或者人力资源部门； （2）从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难； （3）有无人力资源咨询的记录，在人力资源治理中是如何利用这些资料的。 六、打算功能诊断 一个公司除了要编制长远打算，还要经常不断地对打算功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此打算功能诊断是特不必要的。其诊断如下： （1）一个公司如何样有条不紊地打算才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。 （2）在组织力量编制长期打算时，一般的公司

18、都有一个长期打算工作中心参谋部。但一般人认为，打算工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的打算及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来? （3）良好的打算工作确实是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在打算工作中有许多易变的和不确信的因素，请问你如何着手去解决那个问题? （4）请问你如何运用打算工作的要紧原理来阐明打算工作中所使用的方法? 案例一：领导作风诊断 领导作风诊断的目的是巩固发挥领导能力，如下表所示： 领导作风诊断表 序号项目是尚可否 审查栏(在对应栏内填“O”） 转达部门的现状、今后的方向及方针、并共同 讨论使它共有化 能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采 纳

19、，同时也能得到必要的援助、消耗品等的节 约和成本的降低 掌握部门的实态 平常会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地考虑、行动，并给予必要的指导 设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以确信 了解自己，并努力使自己受到部属赞扬你是一 位好的治理者，或某方面被认为专门杰出 指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿 研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛 必要时必须积极努力取得相关部门的治理者与相关人员的合作、协助 借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法 研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛 领导魅力诊断表 审查栏(在对应栏内填“O”) 序号项目 是尚可否 1 研究如何才能

20、受到部属的信赖,并采取行动 治理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都专门公平 关于部属的要求或意见可不能以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解 可不能让部属不知所措，能有信心做好适时适当的指示或是推断 掌握部门的工作，确实地回答部属的问题 发生问题时，可不能将责任或缘故推诿给不人，要把它当做是自己的问题积极地解决 案例二：领导魅力诊断 诊断的目的包括如下两条（如下表）： 公平地对待部属，不能有躲避或暧昧的行为。 有信心指示部属，并以部属能够理解的方式回答部属。 领导魅力诊断表 序 号 项 目 1 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动 治理者所采

21、取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都专门公平 关于部属的要求或意见可不能以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解 4 掌握部门的工作，确实地回答部属的问题 发生问题时，可不能将责任或缘故推诿给不人，要把它当做是自己的问题积极地解决。 案例三：职责合作诊断 诊断的目的确实是要达到如下两点： 与相关职责的合作，假如只限于“相互合作”的话，那是永久也无法实现的。 除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相合作时需要什么，并完全执行。 诊断内容如下表所示： 职责合作诊断表 序号 项 目 制造机会坦率地与相关单位的监督交谈,促进意见沟通 2 与相关单位的

22、治理者相互交谈情报、交换资料 确认与相关单位的治理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行 4 与相关单位的治理者相互讨教研究 与相关单位的治理者制定共同目标，并共同解 决相关联的问题 6 有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法 7 为加深相关单位的人员了解职责工作的方法 可不能造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况 相关单位发生事故或苦恼时，能积极地给予援助 是 尚可 否 审查栏(在对应栏内填“O”) 提供其他单位支援人员时，会慎选有助于支持单位的人选 工作打算诊断表 审查栏(在对应栏内填“O”) 序号 项 目 是 尚可 否 在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听

23、取公司或上司的方针、部属的意见，同时制定职责治理的目标，制成打算完全讲明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白收集整理情报与资料，并加以运用，而且告知上司、部属个不所需的信息、资料 不断地完善职责，并制定和完成打算工作场所是问题丛生的地点，关于发生的问题都积极考虑努力解决 在降低成本、保证质量、防止工作时刻的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，并严格执行 确认相关职责的协作关系，并决定协助的方法： 工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等 就上司所指示的业务打算（生产打算、销售打算等） 制定正确的工作（作业）

24、打算，并依照打算执行 为了使上司能够充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助 案例四：工作打算诊断 草拟并执行监督业务的整体打算，列举监督业务，并考虑其内容变化的应对方法，如下表所示: 在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，同时制定职责治理的目标，制成打算 完全讲明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白 4 不断地完善职责，并制定和完成打算 为了使上司能够充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助 就上司所指示的业务打算（生产打算、销售打算等） 制定正确的工作（作业）打算，并依照打算执行 工作要明确化，不应让它固定化，并注意部

25、属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等 工作态度诊断表 审查栏(在对应栏内填“O”） 心中有一位期待中的治理或可作为目标的治理者, 并努力和他们一样 积极地探究自己的任务与其内容,并加以明确化, 而且对该内容加以讲明 重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化 与公司、部属、相关部门的治理者、相关人员等沟通，了解他们的期盼 不躲避充满难题或负担的工作，反而乐于同意同时努力解决 执行任务时，即使发生困难，也可不能中途放弃，一定坚持到底 可不能把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法 建立任务执行的确切目标，同时有打算与持续地执行 掌握部门的实际情况及部属的行

26、为，同时应用在任务的执行上 案例五：工作态度诊断 诊断的目的包括如下两点（如下表）： 自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。 任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、打算性地持续完成。 积极地探究自己的任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以讲明 重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化 执行任务时，即使上司没有指标，自己也能主动地 考虑与行动 执行任务时，即使发生困难，也可不能中途放弃，一定坚持到底 掌握部门的实际情况及部属的行为，同时应用在任务的执行上 职责履行诊断表 审查栏(在对应栏内填“O”) 未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作

27、难处理，时刻的流失多等不当的情形，凡事都照打算顺利地进展部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理部属明白承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并完全执行部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践部属特不明白工作的程序、关键,可不能偷工减料或省略，能确实地去做部属能掌握工作的整个进度，会严守进度而不致造成下一位治理者的困扰部属对工作或打算的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作的执行

28、方法与结果，并分析不完善的缘故而加以修改 案例六：职责履行诊断 诊断的目的是诊断治理者职责履行业绩，如下表所示： 职责履行诊断表 未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时刻的流失多等不当的情形，凡事都照打算顺利地进展 部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低 部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理 部属明白承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并完全执行 部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践 部属特不明白工作

29、的程序、关键,可不能偷工减料或省略，能确实地去做 部属对工作或打算的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等 部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的缘故而加以修改 沟通方法诊断表 审查栏(在对应栏内填“O”） 为了理解并让对方同意你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、讲话顺序、讲法、表现 为了不使同意者混淆，会把内容整理成浅显易明白的形式，而且也能让同意者明白已通知事项与相关事项的关联性交谈时应幸免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见 不仅考虑自己的立场，也会考虑对方的立场 依照对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变讲法交谈时,会特不留意要对

30、方(认真倾听)的事项对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见,你也可不能摆出不快乐的表情，而会直爽地倾听即使发生不愉快的事，也可不能表现在脸上若上司要你转达某个信息给他人明白时，可不能像鹦鹉一样传话，而是自己会先去理解，再让对方也明白，且能造成阻碍 案例七：沟通方法诊断 诊断的要紧目的是：治理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作，如下表所示： 沟通方法诊断表 为了理解并让对方同意你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、讲话顺序、讲法、表现 为了不使同意者混淆，会把内容整理成浅显易明白的形式，而且也能让同意者明白已通知事项与相关事项的关联性交谈时应幸免单向

31、沟通，会反问对方，或让对方提出意见 依照对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变讲法 交谈时,会特不留意要对方(认真倾听)的事项 不人所讲的内容，你能明白该留意的地点，以求做到“认真倾听”的地步 即使发生不愉快的事，也可不能表现在脸上 宣传激励诊断表 审查栏(在对应栏内填“O”) 部属有过失或失败，或工作无法按照预定打算完成时，不是一味地责备，还要他们分析缘故，并研究该如何做好较好 要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，同时在解决过程中遇到困难时，给予鼓舞以及必要的援助 为了使小集团活动等的小组活动爽朗化，在问题解决方面应给予适当的援助 要使部属解决问题时有满足感与自

32、信，适时给予评价与奖励 在问题解决的方式、技术以及其他重要事项方面给予部属任何指导 9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题 10 鼓舞部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题 察觉部属有任何问题或有任何苦恼时，应加以援助、指导他努力解决 让部属能察觉、考虑问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作 案例八：宣传激励诊断 诊断的目的包括：让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。指导与援助，并让部属积极地解决问题。诊断内容如下表所示： 宣传激励诊断表 让部属能察觉、考虑问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作 2 探讨、考虑

33、职责中的问题，并加以解决 要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，同时在解决过程中遇到困难时，给予鼓舞以及必要的援助 察觉部属有任何问题或有任何苦恼时，应加以援助、指导他努力解决 9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题 10 鼓舞部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题 活性环境诊断表审查栏(在对应栏内填“O”) 与其他治理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作 在采纳中老年龄者时，会明确地制定出指导项目内容，并花时刻充分地指导 从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意幸免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导 改变现状时，应留意幸免中老年龄者有抵抗或不

34、安，假如感到不安时，应设法消除运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特不任务为促进中老年龄者与年轻人的意见沟通，会提供共同的话题以供大伙儿讨论自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的治理者商讨必要的指导以及忧虑的事项 为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合 力查找对策 让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对以后的问 题或生活设计进行会谈 考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾难缘故，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案 案例九：自我活性激励诊断 诊断的目的为：治理者应自我鼓励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。诊断的内容如下表所示。

35、 活性环境诊断表 运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特不任务 与其他治理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作 从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意幸免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导 改变现状时，应留意幸免中老年龄者有抵抗或不安，假如感到不安时，应设法消除 自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的治理者商讨必要的指导以及忧虑的事项 让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对以后的问 题或生活设计进行会谈 为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合 力查找对策 考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾难缘故，或改善原有的机器设备，建筑物

36、（门窗、地板等），或实施改善提案案例十：能力评价诊断 诊断的目的：只用学习方法并不能期望有高素养的解决。治理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。诊断内容如下表所示：能力评价诊断表 关于职辖内的现状、情报、资料、事物等不应若无其事地置之不理，或当作耳边风，而应留意或抱着怀疑的态度 审查栏(在对应栏内填“O”） 即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于同意挑战 积极地参与问题解决，认真听取参与者的意见，并积极地提出意见学习解决问题的手法，并加以使用 询问不人解决问题的经验，并阅读相关书籍 积极地参与问题解决，认真听取参与者的意见，并积极地提出意见 即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于同意挑战

37、 解决问题时，应想一想从中学习到了些什么，得到了哪些教训 与同为治理者的人士解决问题时，能相互发表意见，共同协商，并举办研讨会 凭借问题解决能够重新评估哪些能力的不足，同时努力加强 平日应记下所留意到的事、有疑问的事以及所关怀的事，并研究该如何做比较妥当 关于问题的解决，需请上司给予评价，或适当的建立、指导与协助 。 人力资源诊断 第三章 人力资源诊断方法 由于人力资源治理诊断涉及企业“人”的治理和“事”的治理，因而采纳的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源治理诊断多采取如下方法： 一、调查问卷法 调查问卷法也是人力资源治理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业职员的意愿。依据

38、不同的人力资源治理诊断目的，能够设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，职员也易于同意。经验表明，人们对他们能阻碍的决定是支持的。 调查问卷法能够用来诊断企业运营状况，也能够用来分析单个人力资源治理部门的治理效果，是人力资源治理诊断中最有效的方法之一。 问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，依照调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时刻内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下6点： (1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。 (2)一问

39、不能两答，语义明确，不要模糊其辞。 (3)不用威胁性的语句。 (4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者考虑。 (5)问卷回收率必须达到一定比例。 (6)要作问卷信度分析。 二、量表调查法 量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、职员测评、自己测评等多种途径，对人员治理状况进行全面调查的方法。 量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。 人力资源诊断 表3-1（此处图略） 经理厂长差不多素养调查表 基 本 素 质 打 分 权 重 1 事业心 2 纪律性 3 原则性 4 求实精神 5

40、竞争 6 廉洁 7 民主作风 8 服务态度 9 自知 10 坚韧性 11 马列知识 12 治理知识 13 知识面 14 自学能力 15 专业水平 16 综合能力 17 书面表达能力 18 口头表达能力 19 谋略 20 决断 21 指挥 22 应变 23 创新 24 任贤 25 交往 26 劝讲 27 协调 28 工作效率 29 工作实绩 30 群众威信 三、面谈调查法 面谈是人力资源治理诊断的一个有效的方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便能够对企业人力资源治理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源治理诊断人员猎取第一手资料的一个有效的

41、方法。 四、统计分析法 统计分析法即对人力资源治理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有讲服力。 五、个案分析法 查找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、进展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性 人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采纳“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构， 人力资源诊断 还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。 六、图像描绘法

42、人力资源治理诊断的目的在于改善人力资源治理状况，最终需通过诊断人员、企业治理者和全体职员三方共同努力，促进企业的进展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的讲教更易于让职员理解，也较容易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏讲服力。 七、德尔斐催化法 这是一种诊断企业的新方法，其差不多步骤是由诊断人员对企业有关方面猎取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探究要紧方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可

43、最后定稿。 经典制度 人力资源诊断要点 企业人力资源诊断是治理咨询人员通过对企业人力资源治理诸环节的运行、实施的实际状况和治理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源治理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是关心企业人力资源治理人员作出改进工作、提高治理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容要紧包括如下几方面： 一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为： 1.企业有无明确的人力资源方针、政策； 2.人力资源治理组织是否适应企业特点和规模； 3.企业职员是否了解企业人力资源方针、政策； 4.人力

44、资源治理制度是否健全； 5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。 二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为： 1、有无完整的考核制度和严格的考核规程； 2.人力资源记录是否完整、实事求是； 3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象； 4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。 人力资源诊断 三、人才教育培训诊断。其诊断要点为： 1.人才培训是否在职务分析基础上进行； 2.人才培训是否与能力开发有机结合； 3.人才培训的重要作用是否被重视； 4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时刻是否有

45、效。 四、工资诊断。工资作为企业人力资源治理中最敏感领域之一，其诊断要点为： 1.工资总额诊断，包括工资总额如何确定；工资总额是否反映职员意愿；是否考虑了人工费用的支付能力限度。 2.工资体系诊断：包括工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致； 是否能吸引人才、调动职员积极性；存在的问题。 3.工资、奖金激励结果诊断，包括工资奖金结构；工资奖金能否体现职务差不；提薪、晋升的方法是否适合且制度化。 五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为： 1.人员任用是否有打算依职务要求进行； 2.对新进职员如何治理、评价； 3.能否做到因事择人，人适其职； 4.对能力不适者如何处置； 5.是否实行能力晋升制度

46、。 六、人际关系诊断。其诊断要点为： 1.企业经营目标是否得到职员支持； 2.是否经常进行职员意见调查； 3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调； 4.职员参与治理状况如何。 人力资源诊断的实施要点 一、预备诊断的实施要点 预备诊断是为正式诊断作预备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。 预备诊断包括如下操作： 1.预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而预备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。 2.诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员

47、，一般依照受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源治理部门主管和企业经理共同组成。 3.收集内外资料。包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业进展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。 二、正式诊断的实施要领 正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时刻，在这一时期中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般通过如下顺序： 1.综合调查。其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。诊断人员能够通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关

48、人员面谈猎取信息。 人力资源诊断 2.详细调查。依照人力资源工作的要紧职责分类不、有重点地调查分析，现在可采纳人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。 3.总结时期。这一时期是依照归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行讲明，交换意见，因此需通过如下几步： （1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。 （2）与企业治理者面谈，要紧讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的要紧症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。

49、（3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时进行诊断报告会，让企业治理人员，全体职员和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。 人力资源诊断实施方法 由于人力资源诊断涉及企业“人”的治理和“事”的治理，因而采纳的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。人力资源诊断多采取如下方法： 一、实地观看：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观看，认真调查、询问和了解企业的工作气氛。一个富有经验的诊断人员以此往往能够较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观，但对大规模企业来讲，则需投入较多人力。 二、面谈：面谈是人力资源诊断一个有效方法。一名优秀的诊断人

50、员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源治理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源诊断人员猎取第一手资料的一个专门有效的方法。 三、调查问卷法：调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷了解企业职员的意愿。依据不同的人力资源诊断目的，能够设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施职员也易于同意。经验表明，人们对他们能阻碍的决定会支持，反之则不然。 调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的治理效果，是人力资源诊断中最有效方法之一。 四、统计分析法：即对人力资源部门

51、提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有讲服力。 五、图像描绘法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源治理状况，最终需通过诊断人员、企业治理者和全体职员三方共同努力促进企业的进展，因此，诊断人员将分析结构加以量化成图像，让全体职员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的讲教更易于让职员理解，也较易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏讲服力。 六、德尔斐催化法：这是一种诊断企业的新方法，其差不多步骤是由诊断人员对企业有关方面猎取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探究要

52、紧方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。 以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中慎重选择，方能取得中意的效果。 人力资源诊断工作准则 一、要明确。人力资源诊断的全然目的在于充分发挥企业职员的积极性、制造力和潜能，以及改善人力资源治理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把职员管“死”，也可不能损害职员的全然利益，企业治理人员和全体职员必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。 二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的紧密联

53、系。人力资源治理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业职员投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务治理、物资治理、信息治理的功效关系十分紧密，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源治理思想，如此才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务治理工作和整个企业的经营治理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源治理工作与其他部门的工作割裂开来。 三、人力资源诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素养。诊断是短期的，治理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代

54、化治理的理论和实践知识，使人力资源治理者掌握科学的人力资源治理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。 四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。一个企业得以生存进展，必有其存在的依据，其原有的人力资源治理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和治理风格有紧密联系，片面否定企业原有做法只会造成治理上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得中意的效果。 人力资源诊断观看一览表 1.组织结构 1-1-1 是否以机构划分职能 1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当 1-1-3 有无流

55、淌性 1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当 参考资料：组织图、职务讲明书 1-2 命令系统 1-2-1 是否有明确规定 1-2-2 系统是否以职能为中心 1-2-3 上下横纵关系是否明确 1-2-4 有无双重指令系统 1-3 责任权限 1-3-1 有无有名无实的规定 1-3-2 规定的内容是否正确 1-3-3 是否适当授权给部属 1-3-4 有无相互矛盾的职能 参考资料：责任权限表、决策权限规定 1-4 委员会 1-4-1 委员会的数目是否能与经营规模相称 人力资源诊断 1-4-2 有无活动 1-4-3 效率是否在提高 参考资料：委员会有关规定 2. 人力资源政策 2-1 合理的政策 2

56、-1-1 经营者是否有现代人力资源治理意识 2-1-2 是否实施有效政策 2-1-3 处理问题时是否有违度和人情味 参考资料：人力资源治理各种打算书和记录 2-2 人力资源治理组织 2-2-1 组织的性质与人力特征是否适宜 2-2-2 现场的人力资源治理组织是否适宜 2-2-3 组织的事务手续是否适宜 参考资料：人力资源治理规章、事务处理流程 2-3 人力资源研究 2-3-1 是否在研究有关职务与组织问题 2-3-2 是否在研究有关人力资源治理的惯例 2-3-3 有无利用报纸杂志等刊物进行研究 参考资料：各种机构公布的统计报告文件的运用状况 3. 招募职员 3-1 录用打算 3-1-1 是否依

57、生产、销售、预算等打算录用人员 3-1-2 有无现场治理者参与打算拟定 3-1-3 对劳动供给来源的选择、开发、维持如何 3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作打算 参考资料：有关录用的各种文件 3-2 录用方法 3-2-1 录用的手续和组织是否适宜 3-2-2 测验种类、内容、方法是否适宜 3-2-3 有无优先雇用亲友情形 3-2-4 是否有雇用那些易拉帮结派者 3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查 3-2-6 中途录用方法是否适宜 3-2-7 对中途录用者经历、背景调查是否适宜 参考资料：有关录用规则、程序、内容、工具、记录 3-3 接纳方法 3-3-1 试用期间与处理是否适宜 3-

58、3-2 是否使录用者充分了解人力资源治理规定 3-3-3 对年轻职员的关怀是否适宜 参考资料：就业规定、工资制度、新进职员教育培训方法 4. 人力资源考核 4-1 记录整理 4-1-1 是否作了完善的整理 4-1-2 保管是否适宜 参考资料：人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等 4-2 晋升、升级 4-2-1 方针是否完全 4-2-2 标准是否适宜 4-2-3 考选方法是否公平适宜 人力资源诊断 4-2-4 是否对制度内容、运行、升职等考试作记录 参考资料：人力资源考核记录、升职记录等 4-3 离职制度 4-3-1 为配合调整生产导致的人员调整适宜度 4-3-2

59、是否与辞职者面谈以作深入研究 4-3-3 退休制度的运用是否适宜 参考资料：有关辞退、辞职记录、规定 5. 工作守则 5-1 就业守则 5-1-1 必要事项是否已全部包括 5-1-2 是否已为全体职员了解 5-1-3 与其他规则关系是否合理 参考资料：就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等 5-2 勤务 5-2-1 勤务时刻长短是否适宜 5-2-2 出退勤的时刻规定是否明确 5-2-3 加班处理是否适宜 5-2-4 出差处理是否适宜 5-2-5 对休假的时刻是否考虑适宜 5-2-6 对假期时刻考虑是否适宜 5-2-7 换班制是否合理 5-2-8 休假的安排是否适宜

60、参考资料：有关勤务治理的规定 5-3 规律 5-3-1 有关人员的行动规则是否有明文规定 5-3-2 职员规则是否熟悉 5-3-3 各级干部能否以身作则 参考资料：奖惩规定、调查流程 6. 工资酬劳 6-1 工资酬劳 6-1-1 各种待遇、津贴构成比率是否适当 6-1-2 体系是否公平、明了 6-2 差不多薪金 6-2-1 是否能符合经营内容、规模 6-2-2 有无考虑到职务、能力、效率因素 6-2-3 构造是否公正、明了 6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况 6-2-5 是否考虑物价因素 参考资料：工资制度、有关统计资料 6-3 各种津贴 6-3-1 津贴的种类与内容是否适宜 6-3-2