用友公司ERP项目管理指南

1、用友ERP工程管理指南北京用友软件股份咨询效劳部撰写人:朱良生、武常山撰写日期:2002-12-20最后更改日期:文控编号:版本:2.0审核人： AUTOTEXT PIC Oracle Logo * MERGEFORMAT 复印份数_版本控制修改DateAuthorVersionChange Reference2002-12-25朱良生V2.0查阅NamePosition分发Copy No.NameLocation目录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc29005266 版本控制 PAGEREF _Toc29005266 h 2 HYPERLINK l _Toc290

2、05267 目录 PAGEREF _Toc29005267 h 3 HYPERLINK l _Toc29005268 前言 PAGEREF _Toc29005268 h 5 HYPERLINK l _Toc29005269 用友ERP工程管理的内容 PAGEREF _Toc29005269 h 5 HYPERLINK l _Toc29005270 用友ERP工程管理工作流程 PAGEREF _Toc29005270 h 5 HYPERLINK l _Toc29005271 工程管理工作文档清单 PAGEREF _Toc29005271 h 8 HYPERLINK l _Toc29005272

3、工程的目的和范围 PAGEREF _Toc29005272 h 9 HYPERLINK l _Toc29005273 工程的目的 PAGEREF _Toc29005273 h 9 HYPERLINK l _Toc29005274 工程的范围 PAGEREF _Toc29005274 h 9 HYPERLINK l _Toc29005275 工程组织 PAGEREF _Toc29005275 h 16 HYPERLINK l _Toc29005276 用友工程组 PAGEREF _Toc29005276 h 16 HYPERLINK l _Toc29005277 客户工程组 PAGEREF _T

4、oc29005277 h 16 HYPERLINK l _Toc29005278 工程组工作活动 PAGEREF _Toc29005278 h 17 HYPERLINK l _Toc29005279 工程方案 PAGEREF _Toc29005279 h 19 HYPERLINK l _Toc29005280 工程方案类型 PAGEREF _Toc29005280 h 19 HYPERLINK l _Toc29005281 方案的调整 PAGEREF _Toc29005281 h 20 HYPERLINK l _Toc29005282 工程进度控制 PAGEREF _Toc29005282 h

5、 21 HYPERLINK l _Toc29005283 进度控制的方式 PAGEREF _Toc29005283 h 21 HYPERLINK l _Toc29005284 工程状态报告 PAGEREF _Toc29005284 h 21 HYPERLINK l _Toc29005285 沟通机制 PAGEREF _Toc29005285 h 21 HYPERLINK l _Toc29005286 阶段工作确认/验收 PAGEREF _Toc29005286 h 22 HYPERLINK l _Toc29005287 付款进度 PAGEREF _Toc29005287 h 22 HYPERL

6、INK l _Toc29005288 工程任务管理 PAGEREF _Toc29005288 h 23 HYPERLINK l _Toc29005289 每周工作方案 PAGEREF _Toc29005289 h 23 HYPERLINK l _Toc29005290 参谋工作确认 PAGEREF _Toc29005290 h 23 HYPERLINK l _Toc29005291 参谋工作统计、利用率 PAGEREF _Toc29005291 h 23 HYPERLINK l _Toc29005292 工程质量管理 PAGEREF _Toc29005292 h 24 HYPERLINK l

7、_Toc29005293 工程质量管理的内容 PAGEREF _Toc29005293 h 24 HYPERLINK l _Toc29005294 质量管理的措施 PAGEREF _Toc29005294 h 24 HYPERLINK l _Toc29005295 问题跟踪 PAGEREF _Toc29005295 h 25 HYPERLINK l _Toc29005296 问题描绘 PAGEREF _Toc29005296 h 25 HYPERLINK l _Toc29005297 问题识别 PAGEREF _Toc29005297 h 25 HYPERLINK l _Toc29005298

8、 问题解决和关闭 PAGEREF _Toc29005298 h 26 HYPERLINK l _Toc29005299 问题跟进 PAGEREF _Toc29005299 h 26 HYPERLINK l _Toc29005300 特殊问题特殊处理 PAGEREF _Toc29005300 h 26 HYPERLINK l _Toc29005301 问题跟踪过程的记录 PAGEREF _Toc29005301 h 26 HYPERLINK l _Toc29005302 工程本钱管理 PAGEREF _Toc29005302 h 29 HYPERLINK l _Toc29005303 工程本钱构

9、成 PAGEREF _Toc29005303 h 29 HYPERLINK l _Toc29005304 本钱管理 PAGEREF _Toc29005304 h 29 HYPERLINK l _Toc29005305 工程风险管理 PAGEREF _Toc29005305 h 30 HYPERLINK l _Toc29005306 工程风险及控制措施 PAGEREF _Toc29005306 h 30 HYPERLINK l _Toc29005307 变动管理 PAGEREF _Toc29005307 h 31 HYPERLINK l _Toc29005308 工程文档管理 PAGEREF _

10、Toc29005308 h 33 HYPERLINK l _Toc29005309 文档分类和命名 PAGEREF _Toc29005309 h 33 HYPERLINK l _Toc29005310 版本管理 PAGEREF _Toc29005310 h 33 HYPERLINK l _Toc29005311 文档管理 PAGEREF _Toc29005311 h 34前言工程就是在既定的资源约束和时间要求下，为实现特定目的而进展互相关联的一系列任务。根据这个定义，工程具有如下特征：一个明确界定的目的有资源和时间约束互相关联的任务一次性的任务存在一定的不确定性风险工程管理，就是要在有限资源的

11、约束下，运用系统的观点、方法和理论，对工程涉及的全部工作进展有效地管理。即对从工程的立项开场到工程完毕的全过程进展方案、组织、控制，以实现工程的目的。ERP工程施行是一项内容复杂、周期长、风险很大的任务，工程管理工作贯穿在工程施行的整个过程。有关工程管理的根本理念请各位参考相关书籍，在此不再赘述，本文档主要结合用友ERP工程施行的特点，介绍工程管理的各项内容和工作流程。用友ERP工程管理的内容用友ERP工程管理包括以下内容：工程的目的和范围工程组织工程方案进度控制和报告任务分配和参谋工作统计工程质量问题跟踪人力本钱和费用工程风险工程文档用友ERP工程管理工作流程工程管理工作文档清单序号工程管理

12、/工作文档谁制作制作时间13?产品销售合同?复印件?施行效劳合同?复印件?工作任务书?复印件工程经理工程经理接手工程后4付款方案表工程经理工程经理接手工程后5工程组架构双方工程经理工程经理接手工程后6工程章程可选双方工程经理工程组成立后7工程施行主方案双方工程经理工程组成立后8阶段工作方案滚动双方工程经理上一阶段工作完成9任务分配每周工作方案双方工程经理每周五10周工程状态报告工程经理每周五11月份工程进度报告工程经理每月底12问题跟踪咨询参谋随时13质量管理14阶段工作确认双方工程经理阶段工作完成后15施行日志咨询参谋每天16工程人天报告工程经理每月底17工程费用报告工程经理每月底18会议记

13、录工程经理/参谋随时工程的目的和范围工程的目的和范围在售前会谈时双方就应该协商一致，在正式签订的?产品销售合同?、?施行效劳合同?和?工作任务书?中已书面形式确定，作为今后双方工作的根本根据。因此确定工程目的和范围的工作主要在售前阶段完成。工程的目的客户在ERP工程选型前，根据自身的管理要求和开展战略，会确定一个或几个总体的目的，也就是希望在施行ERP系统后，给企业带来怎样的效果，比方实现“财务集中管理、“网上分销、“网上审批等。对于用友来说，尽可能实现客户的目的，让客户满意，同时也要将本钱控制在一定的范围内，收入可以如期实现，形成客户和用友双赢的场面。对于工程目的的详细内容和实现方式，客户和

14、施行参谋的理解可能是不一样的。工程经理一方面要在施行过程中逐步地缩小双方的这种差异小，降低客户的期望值，另一方面要将这些目的分解为几个阶段的工作目的或叫里程碑，让双方工程组成员理解、共同努力、逐步实现。对于双方工程组的成员，都应该“心存目的地开展工作！工程的范围范围的管理是ERP工程施行的最重要的一项工作。工程的范围在工作任务书中详细描绘，描绘得越详细，就越能降低工程施行风险。工程范围包括以下几个方面：组织范围客户内部应用系统的组织及其所在地，例如：公司/单位部门公司地点施行地点XX总公司财务部北京北京上海分公司财务部上海北京武汉分公司财务部武汉北京产品功能范围产品功能范围包括产品模块和需要实

15、现的客户业务范围产品模块范围，描绘客户购置的产品模块：产品系列模块财务会计总帐报帐中心应收管理应付管理固定资产IUFO网络报表合并报表管理睬计全面预算本钱管理工程本钱筹投资管理人力资源组织管理人事信息管理薪资管理福利管理考勤管理招聘管理培训管理绩效考核员工自助供给链供给商管理渠道管理采购管理库存管理分销资源方案销售管理委外加工发运管理质量管理合同管理消费制造工程根底数据需求管理主消费方案物料需求方案消费订单管理重复消费排程商业智能数据仓库自定义报表业务范围，描绘客户应用以上模块的业务流程，例如：FI-011财务主数据1.1会计科目1.2员工主数据FI-047结帐7.1月结会计期间的维护汇率的维

16、护外币资产/负债的重估坏帐的处理银行帐户利息的计算固定资产折旧帐户的重分类周期性处理GR/IR的清帐往来帐户的清帐1其他帐户的清帐MM会计期间的维护CO的结帐7.2年结固定资产会计年度的更新损益的结转1库存挪动 (1.1入库采购订单收货入未限制使用库存采购订单收货入质量检验库存无采购订单收货入未限制使用库存无采购订单收货入质量检验库存消费订单收货入质量检验库存向供给商退货客户退货1.2库存转储质量检验库位至未限制使用库存的转移XX公司与各个分厂之间原料领用XX公司内各个分厂之间半成品转移公司之间外协加工的半成品转移MM-055库存盘点5.1打印盘点清单5.2清点现有库存5.3差异分析5.4调整

17、MM-066股份公司与五厂,七厂之间的流程及星星与织带厂之间的流程6.1物料从被领用方出库6.2物料入领用方库6.3被领用方录入发票6.4领用方录入发票MM-077股份公司委托外厂的标准外协加工流程包括六厂，八厂及其他供给商7.1采购申请7.2采购订单7.3收货7.4发票校验MM-088股份公司向六厂/八厂调拨物料流程MM-099国贸部委托股份公司的外协加工9.1原料转移 9.2成品从股份公司转移至国贸部9.3原料从国贸部转移至股份公司9.4股份公司录入发票9.5国贸部录入发票MM-011主数据1.1物料主数据1.2供给商主数据1.3采购信息记录1.4货源清单MM-022消费性物料采购原料，切

18、片，废丝2.1采购申请2.2采购定单2.3收货2.4发票校验MM-033机物料采购3.1采购申请3.2采购定单3.3收货3.4发票校验MM-044无库存物料的采购(固定资产，效劳的采购4.1采购申请4.2采购定单4.3收货4.4发票校验PP-011消费主数据1.1物料清单1.2工作中心1.3工艺流程PP-022方案2.1销售运作方案2.2需求管理2.3相关物料需求方案2.4耗用物料需求方案2.5需求方案结果评估2.6转换方案定单PP-033消费控制3.1创立消费定单3.2检查原料可用性3.3排产3.4释放消费定单3.5原材料领用(备料)3.6消费确认3.7产品下线收货PM-011工厂维护主数据

19、1.1功能位置维护1.2设备维护新购置设备的主数据维护设备转移设备报废维护设备物料清单PM-044设备零部件的库存管理4.1设备零部件的领用申请向车间仓库申请备件向本公司仓库申请备件向其它公司仓库申请备件PM-055设备零部件的采购管理5.1设备零部件的采购申请5.2由MRP产生的采购申请的流程5.3由人工产生的采购申请的流程SD-011销售主数据维护1.1维护客户及业务伙伴主数据1.2维护价格主数据SD-022一般销售2.1销售订单确认 2.2销售订单输入2.3销售价格修改2.4信贷控制2.5可供量检查2.6装运发货2.7开具发票2.8客户付款SD-033公司间销售3.1公司间销售订单处理3

20、.2公司间销售付款处理SD-044国际贸易销售4.1国际销售订单处理4.2国际客户付款处理SD-055客户退货5.1客户退货订单5.2贷项凭单5.3后继免费发货单位模块应用矩阵图：FICOMMSDPPPMAMXX股份XXXXXXX星星厂XXXXXXX织带厂XXXXXXXXX化纤厂XXXXXXX国贸部XXXXX效劳范围：提供哪些咨询施行效劳，为了明确起见，最好在合同和建议书中列出不属于咨询参谋工作范围的内容。施行效劳内容参见双方工程组工作内容。数据转换范围举例XX公司将负责数据的准备和转换，对于数据量小、还没有现存计算机系统的根底数据，将由用户手工录入；对于数据量大，在现有计算机系统中可以导出整

21、理的根底数据，用友咨询参谋将会利用一些工具协助XX公司员工进展数据整理、核对、导入；导入数据只包括业务需要的根底数据,历史交易数据不做转换；用友咨询参谋将监视数据转换过程，确定数据格式以及标准；导入的根底数据包括以下内容：客商档案零配件物料清单产品物料清单固定资产卡片职员目录技术施行范围举例本工作任务书约定，在工程施行过程中，用友工程组仅负责有关ERP系统本身的安装、调试，和维护等工作，并不包括网络系统、数据库以及硬件的安装、调试，和维护。XX集团(客户)信息管理部将负责完成所有相关网络、数据库和硬件的安装和维护。同时XX集团施行小组还将负责公司本地的技术根底设施的安装，以支持ERP系统的施行

22、。接口、二次开发范围标准的工作任务书中不进展任何接口和二次开发，如工程需要与其它系统接口和涉及二次开发，应另行签署补充协议。培训范围描绘培训的内容、对象，例如：以下针对工程组成员的培训由用友咨询参谋负责施行：ERP理念和施行方法的培训ERP产品安装和维护的培训ERP产品标准功能的培训ERP系统参数设置的培训产品二次开发工具的培训以下的培训由用友参谋指导(公司名称)工程组完成：最终用户操作培训和业务流程培训施行范围以合同和工作任务书确定的范围为根底，假如在制定主方案时，双方对范围的理解存在分歧，应协商一致后作一补充说明。在需求分析确定后可能发生的任何组织构造、业务流程的变化，将执行范围变更控制流

23、程；工程组织用友软件工程施行采用工程经理负责制。工程组由工程经理、应用咨询参谋、技术咨询参谋组成，并要求客户方建立一样的架构，共同组成工程施行小组。建议组织架构如下列图所示，工程高层委员会保证客户和用友高层的直接沟通，建立良好的合作关系，是一个虚拟的组织；应用参谋的人数随工程大小、业务范围灵敏确定：用友工程组工程总监：负责本工程施行中与客户的总体协调及施行工作安排。工程经理：负责本工程施行中与客户的协调及施行工作安排，掌握工程施行进度，提交相关施行报告及成果。应用咨询参谋：按方案完成工程经理布置各项业务应用方面的施行任务，提交工作成果。技术咨询参谋：负责数据库及软件的安装、调试，系统管理人员的

24、培训，提交工作成果。客户工程组客户高层的强力支持和推动：在确定施行主方案、推动方案执行、资源配置以及协调解决工程施行过程中遇到的重大问题时，客户高层应该给以强力的支持、推动工程进程。工程经理：负责本工程施行中与用友公司方的协调及施行工作安排，掌握工程施行进度，确认用友公司工程经理提交的相关施行报告、成果。业务应用组：配合用友工程组进展需求调研、设计施行解决方案、定义系统客户化配置，进展系统测试、编写客户化手册、指导最终用户工作。IT支持组：负责系统安装以及系统运行有关的硬件、网络、数据库等环境的管理和维护，确认用友技术咨询参谋的工作成果。对业务应用组成员的要求：熟悉本部门或公司的业务流程及需求

25、具备较强的计算机应用才能及理解承受才能工程组工作活动1用友工程组承当的工程施行工作，包括以下主要内容：工程管理工作：包括制定工程施行策略、方案与进度控制。系统培训：包括ERP理念培训、系统管理员培训及ERP产品模块功能培训。业务需求调研需求分析和方案设计，包括数据准备方案系统客户化配置制定测试方案、辅助关键用户准备测试案例和指导测试，包括模块测试和集成测试系统安装辅助进展权限规划和分配辅助建立内部支持体系指导关键用户静态数据转换帮助制定系统切换方案和指导系统切换系统运行支持，包括现场支持、在线支持和 支持2客户工程组承当的工作工程管理工作：制定方案、控制工程进度、阶段工作验收和参谋工作确认。配

26、合用友工程组进展需求调研参加工程组培训编写测试案例和进展系统测试根底数据准备静态数据转换制定系统运行制度编写客户化操作手册对最终用户进展培训权限规划和分配动态数据转换指导最终用户日常操作 工程方案工程方案类型方案的要素包括任务细分、谁去做、需要多长时间、交付成果，以下是工程施行过程中使用到的方案类型列表：方案名称内容制定时间制定人付款方案按合同、工作任务书规定的条款制定。拿到合同、工作任务书复印件后工程经理工程施行主方案阶段/里程碑、时间、资源配置、交付成果、验收标准范围的补充说明双方工程组成立后双方工程经理阶段滚动方案需求调研方案工程启动后双方工程经理工程组培训方案工程启动后/方案拟定后双方

27、工程经理/参谋测试方案方案拟定后双方工程经理/参谋数据准备方案尽量提早,最迟方案拟定后双方工程经理/参谋静态数据转换方案客户软硬件到位后保证安装后立即开场转换双方工程经理/参谋最终用户培训方案系统安装后/静态数据转换后双方工程经理/参谋系统切换方案静态数据转换后(旧系统关闭前)双方工程经理/参谋周工作方案工程组各成员下周工作安排每周五工程经理方案的调整在工程施行过程中，工程经理要跟踪工程进度，保证施行方案得到执行，按期交付工作成果。但是由于ERP工程一般周期较长，受种种因素的影响，实际执行情况不一定完全按照原先制定的方案，会出现任务延迟的情况和提早完成任务的情况，这就需要不断调整下一步的工作方

28、案；另一方面由于施行过程中需求、范围、方案的调整，也要做相应的方案调整方案的调整需要和客户工程经理一起协商制定，并向工程总监报告。工程进度控制进度控制的方式工程的进度控制主要通过例会制度来保证：通过每周的工程例会，对工程小组的施行工作完成情况予以检查并确定下周的工作方案，同时在工程例会上对提出的争议和问题进展讨论。工程的例会确定在每周五的下午2：00 3：00间举行，要求的参加人员是双方工程组成员，工程经理为会议召集人并指定会议记录人员。例会完毕后整理?每周工程状态报告?，发送给双方工程总监。月份的工程进度检查会议由工程经理及工程组核心成员组成，主要讨论总体的工程进展、问题和变更的状态、后续的

29、工作进程和任务分配等并形成会议纪要。月度会议由工程经理根据实际工程进度按月召集。双方的工程经理应在月末提交?工程进程报告?至工程总监。如审议总体工程进展及工程风险和争议问题的会议，视情况随时召集，主要工程经理及核心工程组成员组成，并报告双方工程总监，由双方高层协商确定。除了每周的工程例会外，举行其他的工程会议均要求提早3-5天发出会议通知，并形成?会议纪要?。工程状态报告工程经理每周向工程总监提交?工程状态报告?，书面说明每周方案完成情况指出未完成的工作、存在问题和下周的方案任务和人员分配。每月向工程总监提交?工程进程报告?。工程经理每月统计参谋工作工时和费用，向工程总监提交?工程人天报告?和

30、?工程费用报告?涉及施行范围、上线时间、人员变动等重大问题，工程经理应及时向工程总监报告，形式不限。沟通机制良好的沟通机制是保证工程顺利施行的前提条件之一，工程经理应建立起有效的沟通渠道，确保工程信息在工程包括：用友工程经理和客户工程经理之间工程经理和工程组成员之间双方工程组成员之间双方高层之间工程经理和双方高层之间除了每周的双方工程组例会以外，工程小组还可以采用BBS、备忘录、电子邮件等方式随时进展工程信息沟通。用友工程组的内部沟通会议可以视详细情况随时进展。工程施行中的重大问题，如制定方案、需求和方案确认、以及方案、范围的变动等，都必须通过工程经理直接与客户沟通，不允许工程组成员在不知会工

31、程经理的情况下直接与客户工程经理或高层讨论、确认。工程经理在遇到影响工程进程或自身无法协调解决的重大问题时，如属于客户方原因造成，应及时向客户工程总监汇报，报送?工程重大问题报告?；如属于用友方面的原因造成，那么向用友公司的工程总监报告。阶段工作确认/验收ERP工程施行的验收采用分阶段(里程碑)提交工作成果和验收的原那么。工程阶段(里程碑)在工程施行主方案书中确定，每完成一个阶段(里程碑)的工作，工程经理就将工作成果的报告提交客户确认。在得到本阶段成果确实认以后，再开场下一阶段的施行工作。以保证工程始终在施行双方意见一致的前提下进展。按照标准的施行流程不包括二次开发，阶段成果(里程碑)至少包括

32、：?工程启动会会议纪要?系统正式安装确认书?工程组培训总结?需求调研报告?应用方案?测试报告?最终用户培训总结?系统切换报告?工程总结验收报告?除?工程总结验收报告?需要双方工程总监或更高级别指导签字外，用友工程经理与客户工程经理在以上阶段成果报告上签字，双方各自保存一份。付款进度工程经理根据合同和工作任务书，在工程启动前制定付款方案表，跟踪付款进度，催促客户及时付款。工程任务管理任务管理流程主要用于确定、监控和指导详细的施行工作，工程施行主方案确定了总体的工作阶段、时间、资源、交付成果，任务管理主要是明确主方案下的阶段性工作安排、人员和完成时间等，主要以每周工作方案表的方式进展管理。根据工程

33、进度的要求，制定实在可行的周工作方案，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证工程顺利施行的重要保证。工作方案管理应包括以下几点：编制周工作方案，并经双方工程经理批准。参谋工作小结，说明未完成原因及改良建议。工作量统计、质量检查。统计参谋效劳时间。每周工作方案工程经理每周五召开一次例会，总结上周工作，安排下周工作包括双方工程组成员各自应承当的工作，让每个工程组成员清楚目前工程状态和下周各自应承当的工作。参谋工作确认在客户现场工作的参谋每天根据所作工作填写?施行日志?，记录每天所做的工作以及在每件工作上花费的时间，以小时计算。参谋的?施行日志?需由客户相关业务人员或工程经理确认，可以

34、每天确认，也可以每周末一次确认。假如客户工程经理在异地，那么由客户工程经理指定的客户方本地负责人签署。参谋每周末将客户签署的?施行日志?提交给工程经理，提交方式为原件提交、 件提交。假如暂时无法提交，可以电子邮件通知，事后补交。假如参谋无法得到客户签署的?参谋工作确认单?，应及时向工程经理通报，由工程经理或工程总监进展协调沟通。需要注意的是，由于客户自身的原因，造成参谋无法按方案完成工作，如等待、推延，应将这些原因在?施行日志?中说明，并由客户相关业务人员或工程经理签字确认。参谋的非现场工作仍需填写?施行日志?，可以不经客户确认，直接提交工程经理。咨询参谋每两周或每月根据客户确认的?施行日志?

35、和非现场工作?施行日志?，填写?参谋工作时间表?，提交工程经理，作为参谋人天投入统计的根据。参谋工作统计、利用率经客户确认的?施行日志?和?参谋工作确认单?是参谋工作时间统计和利用率计算的根据。工程经理每月统计各参谋的工程工时，编制工程人天报告，报送工程总监。参谋利用率Utilization的计算公式为：工作人天/365双休日法定假日公司假期参谋工作人天和利用率是参谋业绩考核、个人收入的主要根据。工程质量管理什么是一个高质量的工程？我觉得一个高质量的工程、成功的工程应该让客户和用友都满意，实现双赢的场面。详细来说，应该是：对客户：ERP系统如期投入应用、运行稳定；进步了工作效率和管理程度详细的

36、指标，其效益高于付出的本钱；培养了一批复合型人才；持续支持的保障对用友：客户对产品、施行质量、效劳非常满意，对用友非常信任，建立起长期合作关系；收入实现、本钱在预算控制范围之内；工程方案、进度、风险控制得较好知识积累和参谋培养；成功案例对市场的正面影响工程质量管理的内容工程质量管理是全面的质量管理，不仅仅是施行阶段的质量管理，涉及从售前、到施行、维护的全过程。工程成功的第一步是售前支持和商务会谈，售前阶段要做充分的风险评估、按照标准的工作流程和客户签订产品销售合同、施行效劳合同和工作任务书，重点明确双方责任和义务、工程施行范围、验收标准和付款条件。施行阶段的质量管理包括工程组织、工作流程、施行

37、方案、交付成果、变动、本钱控制和文档的审核和标准。维护阶段主要是问题的预警、保证客户问题得到迅速的解决。以下重点介绍施行阶段的质量管理。质量管理的措施ISO9001质量管理程序对施行工作流程、文档进展检查和审核，确保工程施行过程的标准、文档齐全、关键点里程碑任务得到客户批准确认。工程总监对工程方案、进度、问题解决、风险控制、回款和本钱控制进展监视。行业应用专家、高级咨询参谋、技术参谋对应用方案、技术方案的审核。工程经理本身对工程进度、问题解决、风险控制、回款和本钱支出的管理和控制，对工程组成员工作质量的检查。工程施行小组内部的质量管理：包括系统测试、数据校验、培训考核等。问题跟踪问题是在工程过

38、程中出现并可能导致工程过失的情况，包括产品的问题和工作上的问题。管理问题是工程小组的重要责任，同时也是保证工程施行成功的根底。管理问题的重点在于解决问题或防止问题的恶化。在工程管理的过程中，必须保证出如今各个阶段的问题被及时发现和解决。问题应该在下一个工程阶段开场之前得到妥善解决。问题跟踪一般执行如下程序：问题发现人反映或呈交问题问题识别：施行人员验证问题、确认问题类型、分析呈交的问题并决定是否在工程施行范围之内，分别采取如下措施： 问题回绝：回绝呈交的问题，因其与工程无关或超出工程范围问题推延:推延呈交的问题，因其附属于其它问题或暂无法解决问题接收:承受与工程相关的问题问题排序:根据对工程的

39、影响决定其优先顺序分析解决问题：指派负责人按照问题的优先顺序尽快解决。问题解决的跟进：工程经理每周五检查问题进展和状态，关闭已解决的问题，催促所有未解决的问题的解决。问题描绘问题描绘应尽量详细，对于产品应用过程的问题的描绘，应包括：运行环境，包括效劳器和客户端运行环境，如数据库、操作系统、阅读器版本等前置操作：进展了哪些操作？操作步骤是什么？相关的系统配置是什么？异常情况/错误现象是什么？JAVALOG报错信息、出错信息的屏幕拷贝。假如是施行人员，最好试着分析一下原因、试着自己解决，假如经过测试仍不能解决，就将测试的方式和步骤记录下来，一起发送给产品支持部门。工程问题描绘的越详细假如施行人员可

40、以试着自己解决问题，将解决过程记录反应给产品支持部门最好、产品支持部门查找定位问题原因的速度就越快，支持效率就越高、施行人员也能赢得别人的尊重。问题识别工程过程中发生的客户反映和提交的问题中，有这样几种类型：操作问题软件产品错误系统设置问题业务流程问题工程管理问题资源问题 施行人员对用户反映和提交的在操作过程中遇到的问题时，应首先进展验证，实际操作，确认问题是否真的存在。客户反映的问题中，可能大局部属于操作层次的问题，是由于培训力度不够，用户对产品应用、理念不熟悉或不习惯造成的，对于这些问题，施行人员应该直接给以答复。假如经历证后，属于非操作问题，那么分析是否属于工程施行范围、是否合理、是否重

41、要、是否紧迫、是否具有行业普遍性，对不在施行范围的问题予以回绝或另行协商，对施行范围内的问题根据轻重缓急排出解决的优先顺序，问题的优先顺序分为下面几类:高 ：对工程预期方案有绝对的影响，优先解决。 中 ： 可能对工程预期方案有影响，尽快解决。低 ： 对工程预期方案无影响，可暂缓解决。问题解决和关闭任何问题都应在恶化之前将到控制和解决，工程施行小组应首先在内部进展交流、分析解决问题的方法，无法内部解决的通过热线和在线支持方式向技术支持部门反应；对于工程管理问题和资源问题可以向公司高层报告，让其协调资源，争取尽快解决。问题解决的结果应发送到相关的问题责任人或客户工程经理，由其确认；问题解决之后，更

42、新问题的状态、将问题关闭。关闭问题时施行人员应检查问题记录是否完好，包括问题的提出、解决过程、解决方法、负责人等全部信息。问题跟进为保证问题解决的有效性，工程经理必须每周回参谋题记录，检查问题解决情况。假如需要解决的问题非常紧急，工程经理应增加问题回忆的频率。问题记录将用于评估并决定问题是否按时得到处理，关闭的问题表示已解决的问题，对于延迟和未解决的问题，工程经理应催促有关人员尽快解决，并向工程总监报告目前问题解决状况。每个工程，都会在工程施行完毕后存在一些遗留问题没有解决。在验收后的维护交接过程中，应向维护人员提交遗留问题清单。特殊问题特殊处理问题加速处理假如问题在预计的时间无法解决，并会影

43、响工程的进展，那么问题必须按非常规的程序得到处理。首先对未完成的原因作出分析，并制定后续行动，明确人员和时间，也可增加人员(如有帮助的话)；假设需要，调整工程方案保证问题得到解决。 突发事件对于象系统停顿运转，或重要人员分开工程小组等突发事件，工程小组应立即开会研究对策以应付危机，并且向工程总监汇报。问题跟踪过程的记录工程施行过程中出现的问题，从提出到最后解决，都应用详细记录下来。问题跟踪记录的内容要件至少包括问题提交和问题解决两局部，详细形式可以是记录单的形式，一个问题一个记录；也可以是列表形式，所有问题一目了然，以下是?问题记录单?表样：问题记录单提交日期提交人模块名称问题名称问题类型问题

44、描绘： FORMTEXT 问题处理和解决方案负责人级别 FORMTEXT FORMCHECKBOX 高 FORMCHECKBOX 中 FORMCHECKBOX 低分配日期 FORMTEXT 问题解决方案问题状态日期 FORMCHECKBOX 未解决 FORMCHECKBOX 关闭 FORMCHECKBOX 延迟预计解决日期实际解决日期工程问题的跟踪也可以采用专门的工具软件，可以进步工作效率，以下是“工程管理信息系统中问题跟踪的界面：工程本钱管理工程本钱构成工程作为利润中心，必须进展收入和本钱的考核，在收入既定的情况下，控制投入的本钱是进步工程利润率的唯一手段，工程经理必须具备工程本钱意识，即使

45、是公司战略工程的施行。对于基于产品的施行工程，工程本钱包括售前本钱、施行本钱和维护本钱。在实际工作中，投入大量售前支持力量、资源并不能保证最后客户签约，售前阶段的本钱可能成为漂浮本钱，按照配比原那么，最后真正签单的工程的售前本钱才作为工程本钱的一局部。对于工程经理来说，售前本钱是已经发生的，也不属于自己控制的范围，工程经理主要控制的是施行本钱，同时为了减少工程后期的维护本钱，应进步工程施行的质量、建立客户内部支持体系，减少遗留问题。施行本钱包括参谋人力本钱和差旅费、住宿费、出差补贴、通讯费用等一般本钱，参谋人力本钱是施行本钱的主要内容。参谋人力本钱的计算公式为：参谋人力本钱参谋平均人天本钱参谋

46、工作人天参谋平均人天本钱参谋年内总本钱/年工作日参谋年内总本钱参谋年工资及福利固定本钱固定本钱管理本钱分摊设备折旧年工作日365双休日法定假日公司假期本钱管理咨询参谋按照?工作任务书?的约定向客户提供效劳，工程经理每月底根据?施行日志?和?参谋工作确认单?进展工程人天统计，报送工程总监。因客户原因造成的工作延期和增加的参谋工作人天，假如超出约定的幅度如10，应和客户协商追加施行费用。一般本钱在工程费用预算内支出，工程组成员发生的一般本钱在报销时，将已经部门经理签字的报销凭单复印后交工程经理，工程经理将各成员发生的一般本钱的内容、实际、金额记入?工程费用报告?，月底报送工程总监。工程风险管理工程

47、风险即工程施行过程中的不确定性，就是投入资源以后没有如期实现目的，包括施行进度、回款、客户满意度和市场影响；ERP工程在国内少有成功的案例，说明了它存在的宏大风险。公司高层、销售人员、工程经理和施行参谋都必须有很强的风险意识，采取有效措施、减少和躲避风险。工程风险控制的任务一是要防止和躲避风险，二是在意外事件发生时，如何应对，将影响减少到最低。工程风险及控制措施工程风险原因防止措施控制措施目的、范围不明确，不知工程何时终结合同、工作任务书中没有明确规定。标准销售、采用标准合同、工作任务书模板签订补充协议、说明、备忘录。客户期望与产品功能差距太大，客户反映强烈售前阶段承诺太多，产品无法实现、施行

48、和二次开发力量缺乏高级参谋介入售前，提供业务咨询、施行策略、方案设计等支持，尽量不开空头支票变通解决、说服客户、降低客户需求。系统出错甚至数据丧失产品不成熟、方案未经测试、缺乏运行管理制度完善产品、上线前的测试、建立标准操作、数据备份等系统运行制度分析原因、快速解决 方案没有得到实在执行，施行进度延期，不能如期完成阶段工作多方面原因制定方案时尽量考虑全面，留有余地；让方案成为公司文件下发执行，落实责任人；客户高层的支持和推动，克制障碍。遇到问题及时沟通，在问题进一步恶化前得到解决。及时调整下一步工作方案，并将方案调整原因形成备忘录，提交客户确认。如涉及到工作量的增加，考虑是否追加施行费用。客户

49、没有如期付款合同和工作任务书定义的付款条件模糊、客户信誉问题、催款力度不够对客户信誉的事先调查标准合同，明确付款条件加强催款力度，和销售人员协同、必要时可以向公司高层报告，让双方高层协调工程组人员变动包括客户和用友工作调动、缺乏鼓励措施、个人原因等在工程组成立时要求所有工程组成员保持固定，建议客户工程组成员最好全职投入；健全工程组成员的鼓励措施发生人员变动前及早安排其它人员接替工作，分开时办理工作交接。需求、施行范围的变动客户经营战略、业务、组织机构、关键负责人等发生变化；需求调研不彻底。施行范围在工作任务书中明确定义需求调研结果确实认需求、施行范围的调整必须执行工程变动控制程序、考虑是否追加

50、施行费用、签订补充协议 人力投入、费用支出超出工作任务书约定和预算客户配合不够、没有按效劳人天付费的意识、素质较低、方案延期、人员、需求、方案的频繁变动；工程经理工作安排不合理、对客户要求不加控制，造成人员投入的浪费。合同约定：尽量做到按效劳人天收费，差旅费用等由客户负担；工作确认：完成工作就让客户进展确认，防止客户事后不认帐；控制客户需求、减少对施行人员的过分依赖。在预算范围内控制支出。协商追加施行费用、或分担局部费用。客户对施行人员、最后应用效果不满意、发生投诉的情况。施行人员经历、效劳程度不高、问题解决不及时、方案设计不完善。实行参谋认证上岗制度，进步咨询参谋的素质和工作才能；对工程施行

51、质量管理，由高级参谋对方案进展审核及时更换咨询参谋、由高级参谋对方案进展优化调整市场风险工程失败对客户：时间延期、投入浪费、没有到达预期效果提供适宜的、稳定的产品按施行方法论标准施行合同、工作任务书的定义和约束：目的、范围、客户方的责任。宣传成功案例，抵消工程失败的负面影响；总结教训变动管理客户需求、施行范围的变动控制是工程管理的一项重要工作，由于这些变动对施行方案、人员投入以及最后的施行质量都会产生很大的影响，双方工程组应建立严格的变动管理制度，并自觉遵守。1事先约定业务需求在调研完毕后由客户确认，作为需求分析和方案设计的根底。经过确认后的需求原那么上不允许发生变动；施行范围已经在合同、工作任务书和主方案书中明确定义，双方工程组在既定的施行范围内开展工作，交付工作成果，不承当范围以外的工作任务。2变动管理程序有效的工程管理必须保证需求、施行范