新编现代管理会计学（第二版）第8章业绩考评

1、1第八章 业绩考评2责任成本管理思路3一、学习目的与要求（一）学习目的 企业是否实现“在提高资金利用效率的基础上，实现企业利润更大化” 的现代管理会计目标，还需要以第五、六章的各种管理或制度的计划、预算或目标为标准，将企业、部门实际执行情况，与标准相比较，进行考核和评价。本章学习目的就是：运用责任会计或平衡计分卡对标准成本制度、全面预算管理、作业成本制度、质量成本管理、战略成本管理、产品寿命周期成本管理，进行业绩考评，以检查现代管理会计目标的实现情况。（二）学习要求 1.了解业绩考评的基本条件、基本原则和方法，掌握责任中心的 业绩考评。 2.了解平衡计分卡的产生和发展，熟悉平衡计分卡的基本结构

2、， 掌握平衡计分卡的设计、应注意的问题和考评过程。4二、本章内容结构业绩考评业绩考评概述 （第一节）传统业绩考评制度责任会计 （第二节）综合业绩考评制度平衡计分卡 （第三节）一、实施业绩考评的基本条件二、实施业绩考评的基本原则三、业绩考评的方法一、责任会计概述二、责任中心三、责任中心的业绩考评一、传统业绩考评的缺陷及平 衡计分卡的产生和发展二、平衡计分卡的基本结构三、平衡计分卡简例四、平衡计分卡的设计五、平衡计分卡设计应注意的 几个问题六、平衡计分卡综合业绩考评过程5（一）本章重点 1.责任中心的建立和考评。 2.平衡计分卡的基本结构、设计和考评（二）本章难点 平衡计分卡的设计和考评。三、本章

3、重点与难点6 一、实施业绩考评的基本条件 二、实施业绩考评的基本原则 三、业绩考评的方法第一节业绩考评概述7一、实施业绩考评的基本条件 （一）明确各部门（责任中心）的责权范围 （二）确定各部门（责任中心）的考评标准 （三）建立各部门（责任中心）的记录、报告系统 （四）制定合理有效的奖惩制度二、实施业绩考评的基本原则 （一）责任主体原则 （二）目标一致原则 （三）可控性原则 （四）激励原则 （五）反馈原则三、业绩考评的系统要素 （一）业绩考评主体 （二）业绩考评客体 （三）业绩考评指标 （四）业绩考评标准 （五）业绩考评方法 （六）业绩考评报告8第二节 传统业绩考评制度 责任会计一、责任会计概述

4、二、责任中心三、责任中心的业绩考评9一、责任会计概述（一）责任会计的含义 责任会计是指以企业内部的各个责任中心为主体，以责任中心可控的资金运动为对象，对责任中心进行规划、控制和考评的一种会计制度。（二）责任会计的环节（实施步骤）1.建立责任中心 确定各责任中心的目标、承担的权利和责任。2.完善跟踪核算系统 随时积累各责任中心的成本、收入、利润、资金等有关资料。一方面，通过信息反馈，控制经营活动。另一方面，作为考评责任中心工作成果的依据3.编制责任报告 考评各责任中心的业绩，与奖惩挂钩。为编制下期计划或预算提供参考资料。10二、责任中心 责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经

5、济责任履行情况的企业内 部单位，是责、权、利的结合。 为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即 责任中心。 凡是管理上可分、责任可以辨认、业绩可以单独考核的单位，都可以 划分为责任中心，大到分公司、车间、部门，小到班组或某一个机台甚至个人。 责任中心通常分为成本中心、利润中心和投资中心11（一）成本中心 成本中心是只对其可控成本或费用负责的责任中心，即只考评所发生的可控成本或费用，而不形成或不考核其收入的责任单位。 成本中心可以分为以下几种：生产车间或分厂、仓库、管理部门。 这里的“可控成本”是指可以事先预知将要发生的成本，并且可以计量、能为该责任中心所控制、为

6、其工作好坏所影响的成本。反之则称为不可控成本。 可控成本与不可控成本是相对特定的成本中心和特定的期间而言的。例如广告费，对市场营销部门是可控的，但对生产部门却是不可控的；一旦广告费用发生之后，对市场营销部门而言，广告费也成为不可控的了。 责任成本 是指成本中心的各项可控成本之和。 12责任成本与产品成本的联系与区别联系： 两者在性质上是相同的，同为企业在生产经营过程中的资金耗费。区别： 1、成本核算的对象不同 2、成本核算的原则不同 3、成本核算的内容不同 4、成本核算的目的不同 13成本中心是应用最为广泛的责任中心，通常可以按以下标准分类: 1.按管理范围划分。企业内部的各个单位分别负责着不

7、同的业务，因而拥有着各自的管理 范围. 成本中心据此可以分为以下几种：生产车间或分厂、仓库、管理部门。 2.按管理层次划分。如果说按管理范围划分成本中心是横向的，那么按管理层次划分 则是在横向划分的基础上，对成本中心进行纵向的划分。 (1)车间(工段)班组个人三级成本中心。 (2)仓库保管人员两级成本中心。 (3)管理部门管理人员两级成本中心。 14（二）利润中心 利润中心是对利润负责的责任中心，是既能控制成本，又能控制收入的责任中心。 自然利润中心是指能直接对外销售产品或提供劳务取得实际收入的利润中心。 人为利润中心是以半成品、产成品在企业内部流转或劳务在企业内部提供，按照内部结算价格，而取

8、得“内部销售收入”为特征的利润中心。 责任利润是指利润中心的可控收入减去可控成本而形成的可控利润（三）投资中心 投资中心是对投资负责的责任中心，是既对成本、收入和利润负责，又对资金及其利用效益负责的责任中心15三、内部转移价格（一）内部转移价格的含义：内部转移价格简称内部价格，又称内部转让价格，是指企业内部各责任中心之间发生内部交易结算和内部责任结转所使用的计价标准。内部交易结算：简称内部计算，是指一个责任中心向另一个责任中心提供中间产品或劳务的前提下，由接受产品或劳务的责任中心向提供产品或劳务的责任中心支付报酬而引起的一种结算行为。内部责任结转：简称内部结转，是指在生产经营过程中，对于因不同

9、原因造成的各种经济损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。（二）内部转移价格的作用1、是落实各责任中心经济责任的必要条件2、是考评各责任中心业绩的基本手段3、是正确进行生产经营决策的量化依据16（三）确定内部转移价格的方法1、市场价格法 是以市场上产品或劳务的价格作为内部转移价格依据的方法。2、协商价格法 也称议价法，是指各责任中心的买卖双方经过讨价还价，形成企业内部模拟的“公允市场”，以此作为内部转移价格的方法。3、成本加成法 是以中间产品或劳务的单位成本加上单位目标利润作为内部转移价格的方法。4、双重价格法 是指对买卖双方的责任中心采用不同的内部

10、转移价格进行计价的方法17四、责任中心的业绩考评（一）成本中心的业绩考评 目标成本降低额目标(或预算)成本实际成本 对成本中心进行考评时，应该注意如果预算产量与实际产量不一致时，就按弹性预算的方法，首先调整预算指标，然后再进行差异分析。各成本中心应定期根据差异分析的结果逐级编报责任报告。 18（二）利润中心的业绩考评 1、利润中心贡献毛益总额利润中心销售收入总额利润中心变动成本总额 2、利润中心负责人可控利润总额利润中心贡献毛益总额利润中心负责人可控固定成本 3、利润中心可控利润总额利润中心负责人可控利润总额利润中心负责人不可控固定成本 4、公司利润总额各利润中心可控利润总额之和公司各种管理费

11、用、财务费用等 对利润中心进行考评时，将各利润中心的固定成本进一步划分为可控成本和不可控成本，这主要考虑有些成本费用可以划归、分摊到有关利润中心，却不能为利润中心负责人所控制，如广告费、保险费等。所以在考评利润中心负责人业绩时，将其不可控的固定成本从中剔除19 （三）投资中心的业绩考评1、投资报酬率 投资报酬率又称投资利润率，是指投资中心所获得的利润与投资额之比，主要有以下两种表现形式： 202、剩余收益（剩余利润、经济附加值） 剩余收益也称剩余利润，是指投资中心获得的利润扣减经营总资产(投资额)按规定投资报酬率计算的投资收益后的差额。 剩余收益息税前利润经营总资产规定的投资 报酬率 经营总资

12、产(投资报酬率规定的投资报酬) 公式中经营总资产是账面价值，规定的投资报酬率是指公司的平均利润率或企业要求的最低报酬率，也可以是企业的综合资本成本。该公式也称为经济附加值(Economic Value-added，简称EVA)，比较合理的作法是把公式中经营总资产的账面价值改成经营总资产的市场价值，此时，该公式称为修正的经济附加值。21【例81】 图表84 投资中心指标计算表 单位：万元 项 目投资额利润投资报酬率剩余收益（经济附加值）追加投资前 A B企业20153531.24.215% 8%12% 320120.61.215120.64.235120投资中心A采纳投资项目（20万元） A B

13、企业4015555.61.26.814%8%12.4%5.640120.8 0.66.855120.2投资中心B采纳投资项目（30万元） A B企业20456534.57.515%10%11.5% 0.64.545120.97.565120.322 经济附加值是一个绝对数，不利于各投资中心的横向比较，这可通过剩余收益的派生指标剩余收益率解决23第三节 综合业绩考评制度 平衡计分卡一、传统业绩考评指标的缺陷及 平衡计分卡的产生与发展二、平衡计分卡的基本结构三、平衡计分卡简例四、平衡计分卡的设计五、平衡计分卡设计应注意的几个问题六、平衡计分卡综合业绩考评过程24一、传统业绩考评指标的缺陷及平衡计

14、分卡的产生与发展（一）传统业绩考评指标的缺陷1.只注重对过去经营业绩的考评，不能对未来应采取的行动提供充分的指导。2.只注重财务因素，不反映非财务因素。3.只注重短期财务成果，不关注长期价值创造。4.只注重内部各种因素，不考虑外部因素影响。 因此，传统的业绩考评只能发现问题而不能提供解决问题的思路，只能作出评价而难以改善企业的状况。 （二）平衡计分卡的产生与发展25二、平衡计分卡的基本结构（一）平衡计分卡的基本内容平衡计分卡，是为全面考评企业而设计的战略兰图，它从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长4个方面综合考评企业、部门(责任中心)，甚至个人的经营业绩，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应

15、的评价指标，以此来指导企业的日常经营活动，全面、迅速地反映企业的整体运营情况，为企业的平衡管理和战略经营服务的综合业绩考评制度。26平衡计分卡的基本内容财务方面顾客方面内部业务流程方面学习与成长方面远景 和战略27（二）平衡计分卡四个方面的平衡关系1.过去、现在、未来的平衡 以财务方面代表的过去、顾客方面和内部业务流程方面代表的现在、学习与成长方面代表的未来之间的平衡。2.短期与长期的平衡 以财务方面代表的短期行为和学习与成长方面代表的长期规划之间的平衡。3.内部与外部的平衡 以内部业务流程为代表的企业内部与顾客方面为代表的企业外部之间的平衡。4.结果与动因的平衡 以财务方面为代表的结果(财务

16、指标)与顾客方面、内部业务流程方面和学习与成长方面代表的动因(非财务指标)之间的平衡。28（三）四个方面通常包括的基本项目1.战略目标。是指完成企业理念和战略的基本目标。2.考评指标。是指为确保目标实现，能够持续测定的反映战略目标业绩结果的指标。3.业绩动因。是指为实现考评指标，直接驱动业绩结果的因素。4.标准数据指标。是指为考评指标确定的标准数据，它可以是预算数、计划数、行业标准数等等。5.具体措施。是指为使平衡计分卡能贯彻到各个部门(责任中心)，实现战略目标而制定的具体对策或行动计划。6.评分。是指业绩期间结束时，将平衡计分卡的日常记录与标准数据指标进行对比，依据事先确定的评分标准和权重给

17、出评分，根据评分对各部门(责任中心)及企业整体作出评价，并与薪酬计划等激励机制相对接。 三、平衡计分卡简例29四、平衡计分卡的设计（一）战略目标的设计 1、明确企业使命 2、制定企业发展战略 3、确定企业战略目标（二）考评指标的设计1、财务方面的考评指标（1）增值能力 （2）财务风险（3）成长速度 （4）盈利能力2、顾客方面的考评指标（1）顾客满意度 （2）顾客保持率（3）顾客获得率 （4）市场占有率（5）顾客获利率3、内部业务流程方面的考评指标（1）质量指标 （2）成本指标（3）时间指标 （4）新产品（技 术）研究开发损益平衡时间4、学习与成长方面的考评指标（1）员工留住率（2）员工生产率3

18、0（三）业绩动因的设计1、财务方面的业绩动因（1）资产运转能力（2）经营耗费水平（3）资产、资本结构2、顾客方面的业绩动因（1）市场调查（2）广告宣传（3）销售服务3、内部业务流程方面的业绩动因（1）作业质量（2）作业成本（3）增值作业的增值程度（4）非增值作业的消除程度（5）供应商关系（6）研究开发计划4、学习与成长方面的业绩动因（1）员工满意度（2）员工的学历与经历（3）员工的教育与培训（4）战略工作覆盖率31（四）标准数据指标的设计 通常的标准有： 1、公司的战略目标 2、预算标准 3、历史标准 4、行业标准或竞争对手标准（五）具体措施的设计（六）评分的设计 1、权重的确定 2、如何评分 （1）关系比率法 （2）偏差比率法 【例82】P299 【例83】P29932五、平衡计分卡设计应注意的几个问题（一）平衡计分卡是一个战略蓝图，不是僵化的固 定管理模式 1、不拘限于四个方面 2、不拘限于六个项目 3、不拘限于固定数量的考评指标（二）平衡计分卡的设计、执行过程，是一个全员投 入、不断修正和不断完善的过程（三）关于实施平衡计分卡的基本条件 1、实施全面预算管理的条件，