pmc员工考核方案

1、PMC 人力资源部 绩效管理HRD-2003.02 PAGE 12/12PMC员员工考核核实施方方案(讨讨论稿)为进一步步提高公公司员工工的工作作能力及及工作热热情，使使公司及及个人得得到可持持续发展展，特制制定本规规程。鉴于公司司所处的的实际情情况，公公司考核核体系由由公司总总部人员员的考核核方案、分公司司负责人人考核方方案、分分公司考考核方案案原则等等三个部部分组成成。宗旨根据本公公司核心心价值评评价理念念与标准准，依据据一定的的考评程程序与方方法，对对员工的的工作产产出与贡贡献进行行制度性性管理，以以实现人人岗的最最佳结合合，使公公司与员员工得到到共同发发展。目的了解被考考核人的的工作态

2、态度、个个性、能能力、工工作绩效效等基本本状况，强强化其工工作改进进的动力力，进一一步调动动其工作作积极性性和主动动性。为为公司的的选拔、晋升、调动、任免、奖惩、薪资调调整、业业务培训训等工作作提供决决策依据据。 增进被被考核人人与上级级和下属属的沟通通和了解解，促进进企业形形成和谐谐的工作作氛围。考评的结结果可为为各职能能部门提提供制定定有关决决策的参参考依据据。考核原则则公平原则则、客观观原则、差别原原则、反反馈原则则；第一部分分：总部部人员考考核方案案一、考核核指导思思想：公公司年度度工作重重点，月月度工作作计划、周例会会。二、考核核的实施施成立考核核委员会会。人员构成成：公司司总经理理

3、、副总总经理、总经理理助理、各职能能部门负负责人组组成；主要职责责：月度考核核中，考考核委员员会成员员于月度度公司办办公例会会进行各各部门进进行月度度的考核核，公司司决策层层（公司司总经理理、副总总经理、总经理理助理）的的考核与与各部门门负责人人的考核核为6：4，即即部门得分分=公司司决策层层考核分分值总和和*600%+各各部门负负责人考考核分总总和*440%季度考核核中，考考核委员员会对各各部门负负责人进进行考核核，部门负责责人得分分=公司司决策层层考核分分值总和和*600%+各各部门负负责人考考核分总总和*330%+本季度度部门各各月平均均值*110%。年中考核核中，考考核委员员会对各各部

4、门进进行整体体考核，部门负责责人得分分=公司司决策层层考核分分值总和和*600%+各各部门负负责人考考核分总总和*220%+本季度度部门各各月平均均值*220%。年终考核核中，对对部门负负责人进进行年度度考核：部门负责责人得分分=公司司决策层层考核分分值总和和*600%+各各部门负负责人考考核分总总和*110%+本季度度部门各各月平均均值*330%。公司决策策层在考考核委员员会中处处于领导导地位，人人力资源源部负责责人处于于组织、辅助的的地位，所所以二者者应对考考核的全全过程进进行监督督，以保保证考核核的公正正、准确确性。2、具体体实施月度考核核月度考核核主要对对总部部部门负责责人以下下员工进

5、进行，具具体的实实施由部部门负责责人在部部门内部部组织、实施，具具体考核核方案由由各部门门负责制制定，在在必要的的情况下下，人力力资源部部进行一一定的参参与；各部门必必须及时时将员工工考核结结果反馈馈至人力力资源部部，人力力资源部部进行汇汇总、分分析，并并及时将将公司员员工绩效效情况上上报公司司决策层层；如员工对对考核结结果有异异议，可可直接向向公司人人力资源源部进行行反馈，人人力资源源部将负负责与相相关人员员进行联联系并进进行处理理；月度考核核的主要要目的在在于公司司奖金的的分配。季度考核核季度考核核主要是是针对公公司中层层管理人人员；具体考核核的执行行由公司司考核委委员会进进行考核核；季度

6、考核核的目的的：及时时向中层层管理人人员反馈馈信息，纠纠正工作作中的偏偏差；年中考核核考核范围围：总部部全体员员工；考核人：考核委委员会对对部门负负责人进进行考核核，部门门负责人人对部门门内部员员工进行行考核；考核方案案：人力力资源部部进行设设计；年终考核核：考核范围围：总部部全体员员工；考核人：考核委委员会对对部门负负责人进进行考核核，部门门负责人人及人力力资源部部对部门门内部员员工进行行考核；考核方案案：人力力资源部部进行设设计；记分方式式：加权权汇总法法，即员工得分分=员工工月度考考核分平平均值*15%+年中中考核分分值*220%+人力资资源部年年终考核核分值*25%+所在在部门负负责人

7、年年终考核核分值*40%三、考核核结果的的处理：年薪制人人员：考核在77585分分以上者者，年薪薪的1000%；考核在885分以以上者，每每上升一一分，年年薪增加加0.55%；考核在775分60分分之间，每每降一分分，年薪薪减少11%；考核在55060分分以之间间，公司司将对其其岗位进进行调整整；考核在550分以以下者，公公司将与与其解除除劳动关关系；非年薪制制人员：对员工的的绩效考考评结果果分为55等，各各等级积积分依次次为3、2、11、0、-1；考核结果果年中汇汇总一次次，积分分累计超超过122分，工工资升一一级；积积分为00分或以以下，工工资降一一级；考评结果果年终总总结一次次，并进进行

8、综合合评定。积分累累计达到到30分分，年终终考核列列为优秀秀或良好好的，工工资晋一一等，并并对其进进行针对对性的培培训，如如公司有有类似职职位上的的空缺将将优先考考虑；积积分累计计超过224分，工工资升一一级；积积分在5510分分的，工工资降一一级，对对员工进进行一定定的培训训；积分分低于55分的，工工资退一一等；连续三个个月（试试用期内内连续两两个月）积积分为-1者，可可考虑予予以辞退退或延长长试用期期。第二部分分：分公公司总经经理考核核方案分公司总总经理为为各分公公司的直直接管理理者，也也是公司司政策、制度等等上传下下达的一一个重要要环节，所所以对分分公司总总经理的的管理将将直接影影响到公

9、公司政策策的执行行、分公公司管理理等多项项重要工工作。考核周期期：6个个月；年薪结算算周期：月结算算年薪月月均的550%，其其余部分分与考核核挂钩，原原则上年年薪结算算周期为为12个个月，并并于公司司所规定定的经营营年度结结束后进进行发放放；考核人：公司考考核委员员会；考核方式式：述职职报告与与考核委委员会评评议结果果；适用范围围：分公公司总经经理（含含大区总总监）计算方式式：分公司总总经理工工作业绩绩（年终终成绩）=A*775%+B*115%+C*110%注：A为为考核委委员会对对被考核核人的考考核成绩绩，B为为公司决决策层对对被考核核人述职职报告的的评议成成绩，CC为年中中考核成成绩。考核

10、方案案对分公司司总经理理的考核核主要从从两个方方面入手手：一是是分公司司销售情情况，二二是分公公司建设设、管理理状况。考虑到目目前公司司所处的的实际情情况，分分公司的的销售只只是分公公司建设设、管理理的一个个必然结结果，而而公司又又处于成成长阶段段，所以以分公司司销量指指标将占占到600%，而而其他部部分为440%，随随着公司司进一步步的发展展，公司司在管理理上只要要对二者者的权数数进行调调整即可可。 8、考核表表（见下下页）分公司总总经理考考核表姓 名所在分公公司任职时间间任职期限限考核项目目具体指标标权 重考核得分分财务方面面投资报酬酬率剩余收益益销售毛利利率内部业务务流程方方面安全率单台

11、费用用率执行效率率学习与成成长方面面员工满意意度员工流动动率信息系统统有效性性人工成本本产出率率顾客方面面顾客满意意度顾客忠诚诚度市场份额额上表中所所列的具具体考核核指标都都最大程程度上进进行了量量化，所所以要求求总部各各相关部部门在平平时的工工作中注注意信息息的收集集。核结果的的处理分公司总总经理业业绩达到到75%者，得得年薪的的1000%；分公司总总经理业业绩达在在6075%者，每每低一个个百分点点，年薪薪下降22%；分公司总总经理业业绩达在在5560%者，每每低一个个百分点点，年薪薪下降44%；分公司总总经理业业绩达在在55%以下者者，得年年薪的550%，并并解除劳劳动关系系。分公司总总

12、经理业业绩达在在75%以上者者，根据据所管理理分公司司运营情情况进行行奖励：奖金=AA*（本本期企业业增加值值上期企企业增加加值）+B*本本期企业业增加值值注：A、B为加加权系数数，当本本期企业业增加值值为负时时，B自自动为零零。企业增加加值=税税后净利利润加权资资本成本本率*占占用资本本量第三部分分：分公公司考核核原则 考核核方针：量化考考核、细细化到人人。综合考核核评价体体系分部部门业绩绩考核、员工绩绩效考核核两部分分。部门业绩绩考核的的目的是是通过检检查各部部门中心心工作和和主要目目标完成成情况，加加强公司司对各部部门工作作的导向向性，增增强公司司整体团团队意识识，促进进员工业业绩与部部

13、门业绩绩的有机机结合；员工绩效效考核的的目的是是使员工工了解组组织目标标，将个个人表现现与组织织目标紧紧密结合合，客观观评价员员工，建建立有效效沟通反反馈渠道道，不断断改进绩绩效，运运用考核核结果实实现有效效激励，帮帮助组织织进行人人事决策策。 考核核办法对销售分分公司的的考核体体系结构构围绕“静态的的职责+动态的的目标”两条主主线展开开，建立立目标与与职责协协调一致致的岗位位责任考考核体系系。考核核实施体体系的框框架包括括四个部部分：职职责分解解、目标标分解、目标与与职责结结合、考考核实施施。一、静态态职责分分解静态职责责分解是是建立以以“工作流流程”为核心心的责任任考核体体系。制定工作作计

14、划，明明确每项项工作的的意义和和价值；建立工作作流程。工作流流程包括括工作本本身的过过程、信信息与管管理控制制过程。在部门门内部，在在独立的的部门与与部门之之间、分分公司与与总部之之间，建建立职责责的联系系、制度度和规范范。如一一台手机机从引进进到最终终销售要要经过产产品部的的产品规规划产品定定义测试鉴鉴定采购定定货质量测测试物流分分配销售准准备代理分分销用户服服务信息反反馈诸多多环节。按照工作作计划确确立工作作中的各各个关键键节点、核心流流程，比比如市场场产品渠道销售等等；确立完成成这些关关键环节节、核心心流程所所需要的的单位：如销售售流程的的核心部部门为销销售部，服服务流程程核心部部门为售

15、售后服务务部，财财务流程程牵头部部门为财财务部等等； 确定本部部门在工工作核心心流程中中的工作作范围和和职责边边界。一一般从以以下几个个方面考考虑：部部门在增增值流程程中所处处的业务务环节；依据穿穿过该部部门的若若干业务务主线确确定部门门所涉及及的主要要职责；依据与与部门相相邻部门门的“输入”与“输出”关系确确定职责责边界、工作模模式。关键节点点的被服服务部门门参与牵牵头部门门的考核核，考核核比重参参照考核核组织第第2条。动态目标标分解动态目标标分解就就是按照照职责这这条横线线，与时时间、目目标这条条纵线的的有机整整合，使使各部门门、岗位位之间的的职责和和工作关关系有机机地协调调起来。目标指指

16、：总部部的销售售任务、分公司司的建设设规划。目标分解解后应该该是每项项计划在在每个阶阶段应达达到何种种程度的的目标，可可按责任任中心和和时间进进度，分分解落实实成具体体的成本本、利润润、销量量、时间间、满意意度等指指标。各部门根根据年年度发展展规划与与目标，按按职责时间间分解为为分公司司内各部部门的年年度目标标、各季季度的工工作目标标和实施施计划，形形成部部门季度度计划；部门经经理要按按季度分分解季度度目标（并并列入部部门经理理的考核核之中），形形成部部门季度度(月)工作计计划；具体到到员工要要与岗位位责任相相对应。针对部门门目标和和薄弱环环节，重重点抓关关键环节节和重要要步骤，对对重点工工作

17、制定定改进措措施和计计划，并并重点推推进监控控实施，以以保证最最终实现现目标。确定最最重要的的又确实实有能力力解决的的工作目目标。一一个部门门或岗位位一个季季度的重重点工33至4项项；日常常职责则则不在“工作计计划书”上体现现。考核组织织对分公司司部门经经理的考考核：由由总部部部门经理理及分公公司总经经理组成成考核小小组（总总部部门门经理直直参与对对分公司司工作相相应接口口部门经经理的考考核）；其中总总部部门门经理的的考核占占考核比比重的330%，分分公司总总经理的的考核占占考核比比重的770%。对分公司司部门经经理以下下人员的的考核：由分公公司总经经理及分分公司各各部门经经理组成成考核；其中

18、分分公司部部门经理理的考核核占考核核比重的的30%，分公公司总经经理的考考核占考考核比重重的700%。对于关键键流程中中涉及到到的关键键节点的的相应部部门都应应参与考考核，考考核比重重相应分分配（待待考虑）。考核时间间考核分为为月考、绩考、年度考考核，分分三次进进行；考核奖惩惩办法奖金总额额计算方方法在分公司司完成总总部任务务量的基基础上，可可提取奖奖金；其其奖金分分配要结结合分公公司的绩绩效考核核结果；计算公公式为：奖金总额额=K11*（实实际销量量-任务务量*660%）+K1*（终终端零售售量-实实际销量量*600%）实际销量量=本月月铺货量量-本月月退货量量；任务量、实际终终端零售售量、

19、计计划终端端零售量量由总部部综合市市场情况况制定；K1：单单台铺货货量提取取金额；K2：单单台零售售量提取取金额；同时K值由总总部综合合制定；当奖金总总额为正正值时，分分公司可可提取奖奖金，各各部门可可依据权权数进行行分解；当奖金金总额为为负值时时，应按按权数从从各部门门工资中中扣除；销售人员员奖金计计算方法法销售人员员资金总总额= K3*（实实际销量量-任务务量*660%）+K4*（终终端零售售量-实实际销量量*600%）K5由分分公司综综合制定定；此处处实际销销量、任任务量、终端零零售量都都个人任任务与业业绩；非销售人人员的奖奖金计算算方法非销售人人员奖金金总额=奖金总总额-销销售人员员奖

20、金总总额各管理部部门奖金金实际发发放额=非销售售人员奖奖金总额额*各部部门职责责权数*绩效考考核结果果；各部门内内各员工工奖金实实际发放放额=各各部门奖奖金实际际发放额额*各岗岗位职责责权数*绩效考考核结果果；分公司财财务经理理不参与与分公司司奖金分分配，其其奖金在在总部财财务部发发放；注：在奖奖金实际际分配过过程中，每每次月考考只发放放全额奖奖金的660%，剩剩余部分分作风险险奖金在在季考、年终考考核中发发放，如如果连续续两个度度、三个个季度、全年都都完成任任务量，同同时考核核较好，可可增发奖奖励奖金金，奖金金额应按按比例递递增，对对绩差的的员工将将视具体体情况只只能拿到到部分风风险奖金金。

21、 考核评评价定期检查查评议。每月可可写对照照上月工工作目标标的述职职报告、自我评评价和下下季工作作计划。述职报报告和下下季工作作计划要要与直接接上级商商议，双双方认可可。同时时作为考考核及总总部核查查的依据据。考核形式式不采取取全方位位进行，仅仅上级对对下级的的考核及及部门互互评等。部门互互评主要要有部门门经理进进行，目目的是对对各部门门在“客户意意识、沟沟通合作作、工作作效率”等软性性工作指指标方面面进行评评价，评评价结果果作为对对部门负负责人年年度绩效效考核的的参考依依据。员工绩效效考核、部门业业绩考核核、部门门互评每每月进行行，下级级对上级级的评价价及平级级间的评评价，由由综合部部不定期