精益生产方式之零缺陷管理课件

1、李亚东精益生产方式之零缺陷10 = 没有. (思想）6 = 3.4 / 1,000,000（测量）制度和程序应该体现什么？我们能做些什么?我们如何做?克劳士比(Philip B.Crosby)目标2制度和程序应该体现什么？ 制度和程序应该体现“以效率和效益为中心”，这是企业管理的第二个基本原则。 一、效益是企业所有者对决策者和管理者业绩考核的主要依据，是企业经济活动总的结果和长远效果，效益由利润、市场份额和企业市场价值（企业资产增值率）构成。在真正的市场经济中，市场是根据预期利润，而不是利润来衡量企业效益的好坏，假如某一天有人对你说，你辞职吧，你帮我半年，我给你一年的工资。你可能会想：半年后怎

2、么办？现有的工资是预期收益，而一年的工资就是短期的收益。利润是营业额减去营业成本和税金后的具体数值，是衡量企业效益的一个量化的短期的指标。 3市场份额是企业的商誉带来的，属于无形资产。如西式快餐方面的肯德基和麦当劳，饮料方面的可口可乐和百事可乐，服饰方面的 苹果、PORTS（宝姿）等品牌之所以能迅速占领中国消费市场并取得较大份额，是因为这些品牌在海外已经拥有相当的知名度和美誉度。同样材料、同样质量可以因无形资产价值的不同而在价格上表现出极大的不同。企业市场价值（非上市企业即资产增值率）如果年初的1000万元总资产到年末变成了1100万元，那么企业的资产增值率就是10%。 4二、效率是指单位投入

3、的产出，单位投入产出高就是效率高。效率需要成本来托底，在节省资本成本的前提下，多可以降低单位成本，好可以减低质量成本，快可以降低时间成本。以下用饭店作例子说明；多：在同一时期更多地销售饭店产品（客房、餐饮、娱乐等）可以降低产品的单位成本。例1：某饭店有客房100间，客房折旧及员工工资合计每天6000元，假设每天销售60间，则每间客房的单位固定成本为600060=100元，如果每天销售80间，那么每间客房的单位固定成本就是600080=75元。 5 好：“好可以降低质量成本”。但如果用“真价实货”，“一分价钱一分货” 定式思维，就会感到难于理解。按照我们的一般推理，质量好必须工夫深，而工夫深必然

4、成本高。但是饭店销售的是服务产品，或者说饭店产品的附加值由员工提供的服务支撑着，做得不好就要返工、遇到顾客投诉的还要赔礼道歉等等，这就是质量成本。例2：某饭店对客房清扫员实行清扫一间付费2元的计件制考核，在某一天的检查中发现有5间客房不符合OK房标准，被责令返工。清扫员再次付出的劳动价格是10元，但因为是质量不过关的返工，这不能得到的10元钱就是清扫员所增加的质量成本。例3：某菜因质量问题而被客人退还，这菜的成本价格就是新增加的质量成本。 6“零缺陷控制”美国著名质量专家，ITT公司副总裁克劳斯比（Philip B.Crosby ）在1961年提出零缺陷控制，基本观点是“第一次就把事情完全做对

5、”，但零缺陷控制并没有在美国得到重视，美国人认为，只要你重视了，就不会出错，反推则为“出错的原因是你没有重视”，这种文化导致零缺陷控制在美国的失败，而成为“美国开花，日本结果”。相比之下，日本的企业对人比较宽容，他们发现并不是思想上重视了就能避免出错，在此前提下完善了连续检验和自检等防止出错的控制方法，使零缺陷控制得以在日本结果。 7“人无完人，金无足赤”，员工不是神仙，也不是上帝，他们不可能每一次都把事情完全做对。因此，管理者要做的就是使单调的单一项目的质量检验工作成为一个人人参与，环环紧扣的系统质量管理工作，并根据出错原因，制定和实施相应的控制办法。到那时，我们可以对员工说：“出错没关系，

6、我希望你吸取了教训”。零缺陷控制的四点做法：1、连续检验；2、100%检验；3、及时处理；4、人就是人。 列举可能引起顾客不满的质量问题。如餐具：有缺口、档次低、骨碟水迹； 房间：空调不够或太过，有异味； 菜肴：烹饪技术、上菜顺序、上菜速度等。 8 快：要求我们有强烈的时间观念，只有这样才能对“快”有深刻的认识。2分钟铺床和5分钟铺床，谁的时间成本高是一目了然的。体面的借口当你没有完成或根本没有开始某件工作的时候，往往会以一个体面的借口来原谅自己、敷衍别人，即“没有时间”。是这样吗？介绍时间排序管理法根据八二定律，20%的事情可以决定80%的成果。将事情按照紧急、不紧急、重要、不重要分为四大类

7、，设定优先顺序，着重对既重要又紧急的问题的处理。9 A 必须做的事情B 应该做的事情C 量力而行的事情 D 可以委托别人做的事情E 应该删除的工作A类：既紧急又重要的事情。如顾客投诉等，从事这些工作压力大、消耗的精力大，让人觉得焦头烂额、疲于应付；B 类：重要但不紧迫的事情。如读书、进修等，做此类工作的特点是要未雨绸缪，古人说：“凡事预则立，不预则废”。只有我们在事先有所准备，才能提高我们办事的成功率。C 类：紧迫但不重要的事情。如参加宴会、接听电话等。D 类：不紧迫和不重要的事情。如一些例行的会议、一些礼节性的拜访和事务处理等，可以授权给下属去处理； E 类：是不属于你的事情。 10各类别之

8、间也可以转化：如饭店员工的外语学习，在一般情况下属于B类，是重要而不紧迫的事情，但假设饭店要求员工在一定的期限内达到等级标准，那么外语学习就进入了既重要又紧迫的A类状态。要记住几句话：一，是设定目标，凡事一定要以目标结果为导向，做出成果；二，是工作表现，要有能力去完成工作，而不是强调自己是否努力；三，是简化工作，工作流程愈简化，愈不会出现问题。请注意：效率“产出高”表示多、快、好，而“产出多”只是“多”而已，多产出是以企业为主体的，而高产出是以市场和顾客为主体。11企业管理中最简单、最实用、最没有学问、最容易被忽视的成本控制，就要做到“管好口袋里的钱，不要把它花在不该花的地方”。同时，最不起眼

9、、最复杂、最难控制的就是时间，合理使用时间就可实现你所期望的目标。12Philip B.Crosby 零缺陷之父13 林林总总的管理方法，但基本上都体现了以人为本的管理思想。尽管它与我们提倡的民主管理不能完全等同，但在尊重人、关心人、理解人这一点上并无二致。在这些众多的管理流派中，克劳士比(Philip B.Crosby)提出的“零缺陷” (Zero Defects)管理思想则散发着独特的光彩。克劳士比被誉为“零缺陷之父”，一生致力于质量管理哲学的发展和应用，创造了一系列至今仍被管理界奉为圣旨的词汇，如“零缺陷”、“符合要求”、“预防”、“不符合要求的代价”、“可靠的组织”及“第一次就把事情做

10、对”等，引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动。 14 “零缺陷”管理思想强调：任何工作都是一个过程；要以客户为中心，以结果为导向，以事实和数据为基础；建立能满足顾客、员工和供应商需要并有效协调其关系的管理体系；质量的定义是符合要求，产生质量的系统是预防，质量的执行标准是“零缺陷”，衡量质量的方法是不符合要求的代价。具体框架是：以客户为中心，以结果为导向，以数据和事实为基础，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地第一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织，也就是通过教育与咨询，帮助企业创造价值。 15“零缺陷”要求我们把一次做对和次次做对作为工作质

11、量的执行标准，而不是口号。它并不是说人不可以犯错误，而是指对待工作必须有一种坚持第一次就做对、符合所有要求的决心和态度。而要做到这一点，就要把工作重心放在预防上，在每一个工作场所和每一项工作任务中预防。所以，“零缺陷”的另一个象征性说法就是“说到做到”，“通过预防缺陷可以使你致富”。第一次就把事情做对是最省钱的。预防是第一位的，而不是事后检验。克劳士比认为，那种人人谙熟的诸如“凡人必犯错、人人皆有错”而造成的“差不多就行”的工作标准，恰恰是人们对待工作和个人生活抱持双重标准的体现，是人性劣根性的反映；成功的秘诀就是“有用的和可靠的”（Be Useful and Reliable），做任何事情如

12、果没有用，就不去做。 16 只有可靠的、讲信用的人或组织，才能赢得客户、赢得市场。“质量是免费的。它不是礼品，但它是免费的”。“零缺陷”管理作为专门阐述管理特别是质量管理的理论，通过长达数十年的传播、推广，在世界各地生根开花。AT&T、IBM、通用电器（GE）、通用汽车(GM)、克莱斯勒、摩托罗拉、惠普、可口可乐、强生等世界财富500强企业也从中受益良多，全球已有10多万名高级经理和执行官们接受了“零缺陷”管理思想的洗礼。哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学等MBA教育开设了克劳士比管理哲学课程。前福特汽车公司、克莱斯勒公司总裁李亚柯卡说：“没有人谈质量比得上克劳士比。绝对物超所值。”耶鲁大学管理

13、学院AT斯维思教授说：“克劳士比在质量运动中具有崇高的地位，他令人着迷的个人经历充满智能和有用的观念。” 17 美国时代杂志宣称：“克劳士比，美国质量福音的传道者，本世纪最伟大的管理思想家。他引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。”美国商业周刊则称：“管理者花上半天时间摘录克劳士比的书，将会发现他或她所花费的时间是最有价值的投资。”全球最大的专业组织之一美国竞争力协会专门设立了“克劳士比奖”，以表彰那些在质量与竞争力方面的佼佼者。2000年10月，国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)第四十六条提出：“大力开展对职工的质量意识教育，学习和借鉴

14、国内外先进的质量管理经验和方法，推行零缺陷和可靠性管理。”2001年，克劳士比受聘为中国质量协会的外籍顾问。 18这一理论为什么能产生如此大的影响，如何把握这一理论的精华，人们可以从不同角度来得出自己的结论。我认为一个重要方面，就是它作为一种西方的管理思想，呈现出强烈的民主管理(或人本管理)色彩，既符合管理革命大趋势，也符合企业利益相关者各方的共同愿望，因而充满生机与活力。 “零缺陷”管理的一个重要意义，首先在于它打破了专业管理与民主管理之间的人为屏障，把专业管理与民主管理有机统一起来，并把专业管理建立在民主管理之上。一般而言，企业管理包括两大方面，即专业管理(或称为行政管理)与民主管理(或称

15、为人本管理)。这种分类本身更多的只有理论意义，因为在企业管理实践中很难把两者分割开来。一些企业习惯把专业管理与民主管理对立起来，认为这属于两个不同的范畴，或者说一个是自上而下的管理(专业管理)，一个是自下而上的管理(民主管理)。19 “零缺陷”管理提示我们，这两种管理本质是同一事物的两个方面。没有离开专业管理的民主管理，也没有离开民主管理的专业管理。要认识到两种管理的互动性与实践性，认识到员工是管理成功的关键，要确保管理的成功，即第一次就把事情做对，实现“零缺陷”，必须建立在完善的预防基础之上，而要做到这一点，必须充分尊重员工，取得员工的大力支持，有赖于广大员工的共同努力。质量不只是质量部门的

16、事，也不只是经营者的事，而是全体员工的共同职责所在。离开员工的管理是不可能成功的。因此，克劳士比提出，要想顾客满意，必须首先做到让自己的员工满意。即先让员工满意，才能让客户满意；先让员工忠诚，才可让顾客满意。如果连自己的员工都不满意的企业，是不可能让客户和顾客满意的。 20 在许多人提出顾客是上帝的时候，“零缺陷”管理提出员工是上帝，并提出一套公式，即员工满意达到3%，顾客满意就能达到5%，业企利润就能增长100%。 “零缺陷”管理的意义还在于，它突破了所有制关系对民主管理的制约，认为民主管理并不是公有制企业的“特产”或“专利”，在民营企业同样有民主管理的立足之地，同样既有必要也有可能搞好民主

17、管理。“零缺陷”管理在西方企业大行其道，并屡获成功，充分说明，管理不仅属于处理人与人关系的生产关系范畴，更是生产过程中一种不可或缺的生产力要素。21 “零缺陷”管理还与企业文化建设紧密相联。它不是简单地把管理当作一种自上而下的对人或物的管理，也不是把管理演绎成一种学院式的教条来供人照抄照搬，而是强调所有的工作都是一个过程，管理本身是一种文化的再造，体现于生产的全过程，把做人与做事联系起来，提倡诚信、可信赖。因为只有真正做到了诚信，“零缺陷”管理才有生存的根基。质量控制最重要的因素是人。克劳士比用“质量如人”的语言，将质量抬升到与神圣的人格同样重要的地位，对质量管理作出了最有说服力的诠释。它提出

18、，质量即符合已确定之要求，说到做到，即诚信；质量是一种生活方式；要以做人的方式做事，以做事的方式做人；要通过改善员工的素质，来提高产品的质量与企业的水平。 22 克劳士比指出：“改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。”“零缺陷”管理强调改变心智，注意内因改善，把质量内化为员工的自觉意识。“零缺陷”管理不是满足于建立一个庞大的无所不包的管理体系，而是着眼于管理的活生生的实践，把管理理论从学院寂寞而高深的讲台带到热火朝天的生产线，直接从改变员工的心智、提供价值观和成就感切入，帮助其挖掘内心的源泉活水，发现工作的意义，产生自觉的行动。因此，“零缺陷”管理的具体方法是强调整顿文化理念

19、，提倡科学的思维方式来改变我们整个的工作方式，即通过改善人的素质来提高质量。它的基本范畴：诚信、预防、像做人一样做事等理论，使自己不仅是一种限于谈论如何管理的理论，而且是一种谈论如何做人做事的哲学，把如何管理上升到如何做人的层次。 23克劳士比说：“由诚信可信赖的人建立起来的可信赖的组织，必然产生出有质量的产品和服务，也必然具有可靠的市场份额、忠诚的顾客和稳定的利润。”“管理的产品就是可信赖的组织，这是我们生命中的基本意愿。”因此，有人把“零缺陷”管理理论称之为管理哲学。美国奥兰多哨兵报称，克劳士比改变了美国人做人做事的方式，这是不无道理的。当前，我们企业的诚信问题被反复提到议事日程上来，越来

20、越多的企业感到“诚信”资源的珍贵与稀缺。“零缺陷”管理作为做人做事的知行导纲，为组织提供了一种人人都能够明白的共通语言“心法”，通过团队、制度和系统等“手法”，并辅之以有效的“技法”，帮助人们拆除迷宫、拨云见日，“使自己置身于诚信的真实世界的阳光下” （克劳士比语），体验成功管理的乐趣。 24需要指出的是，当“零缺陷”管理在欧美企业界叱咤风云时，不少以弄潮儿自居的中国企业人，对这一名噪天下的管理思想竟然懵懂不知。这从另一方面说明中国企业管理落后的现状。中国企业感受“零缺陷”管理的冲击，始于1998年克劳士比中国学院的成立。它作为世界质量委员会（WQC）会员，通过转化、开发和编写适合中国企业要求

21、的现代管理经典书籍、教材，专为中国企业打造基于本土文化、针对企业实际的系统化的教育与咨询方案，以帮助企业打破传统的管理模式，实施质量管理与组织变革的战略、方法，踏上管理创新之路。一些曾经和正在接受克劳士比中国学院教育与咨询的中国企业，如海尔、华为、娃哈哈、许继、联想、新科等，更是如虎添翼。因此，一些先期推行者呼吁：“应让更多的企业了解零缺陷管理，让人类共同分享这一伟大的思想，创造更加美好的世界！” 25“零缺陷”管理包含着丰富思想，与管理工作有着密切的联系。它把人、把员工放在企业管理的第一位来加以尊重，把企业的素质与员工的素质紧密相联，着眼于挖掘员工内在的潜力，启发员工的智慧与自觉，强调通过发

22、挥员工的主人翁精神来提高企业整体素质，促进企业的共同发展。26 过去，提高品质必增加成本的观念，一直为美国企业界深信不疑。但是，克劳士比(Philip B.Crosby)却根据三十四年的品管经验，写成不流泪的品管一书，推翻这种似是而非的论调。他指出，如果下定决心改善，提升品质可以免费。过去几年，部份有识之士不断鼓吹工业升级的理想，而另一方面，企业所面对的却是仿冒与投机之风并不见稍减的现实。在理想与现实之间的是需要挥刀一割矛盾，如果能斩断这股矛盾，就能心平气和地只问耕耘；如果剪不断，工业升级终将渺不可期。 27 类似的矛盾，也曾以另一种形式在七十年代的美国出现，当时美国的工业界眼睁睁地看到以电视

23、为主流的家电产品市场，被高品质的日本货打得阵脚大乱，当时美国国内一方面有提高品质的呼声，另一方面却又有提高品质势必提高成本，而使竟争力更加脆弱的顾虑。 这样的顾虑似言之成理，但是克劳士比(Philips B.Crosby)却独排众议，针对这种顾虑而提出品质免费(Quality Is Free)的看法。这种看法从1979年起随着品质免费这本书的发行及畅销，而加速了美国工业界对品质的觉醒与认同。五年来，品质免费这种看法，到底对美国工业界造成了那些影响与贡献？克劳士比以一本新着不流泪的品管(Quality Without Tears)作为响应，其实书名本身就已画龙点睛地指出，提高品质对美国的部分企业

24、家而言，已不再是痛苦的抉择了。 28品管迷思事实上，美国企业界过去那种提高品质会造成成本上升，而削弱竞争力的想法，是由一些习焉不察的品管迷思(myth)所造成的，其中最容易将人导入歧途的迷思包括： 一边际效益的想法:基本上，妨碍品质的原因并不是因为有人公然轻视品质。事实上，几乎每个人都承认品质很重要，但是提升品质为何会遭遇障碍呢？因为有太多的人是从边际效益的角度来看这件事。当不良率高达50%时，他们都支持将不良率降到20%，因为他们认为这种努力有利可图。接着，若要将不良率由20%降至10%，仍不乏支持者，至于再降到5%呢？有人开始认为这种努力得不偿失。29 如果继续推算下去，我们就会发现边际效

25、益的想法愈来愈占上风，这种想法就像无情的筛子，随着不良率的下降，它逐步筛去改善品质的支持者，当公司改善品质的支持者被筛成少数时，这个公司的不良率就自然面临了无法突破的障碍。了解这种背景，就不难明白，为何1961年当克劳士比提出零缺点的构想时，会被大多数美国的企业领袖，甚至品管学者批评为不切实际的想法，而大加挞伐。 抚今思昔，可以了解到，若没有这套含混的品管经济学(克劳士比语)从中作梗，那么今天在美国蔚为风气的品质革命，早该在二十年前出现了。 30目前的赚赔:衡量美国企业经营者成败最简单的指针，就是财务报表，每一季的损益都可以决定经营者的升贬去留。因此，无形中许多公司经营者最关心的只是目前的赚赔

26、，所追求的只是眼前的利润(Profit at zero hour)。 在这种前提下，任何改善品质的构想都面对着相当不利的处境，因为任何品质改善的构想，所能回报公司的都是递延的利润(Profit beyond zero hour)，但是所求于公司的却是要马上付出的投资与代价。换言之，也就是会立即影响目前的进度或成本，试想有多少企业经营者，真肯为了公司长期的利益，而赌上个人眼前的成败呢？ 31为害最大的想法克劳士比身为美国人，而且位居美国顶尖大企业的副总裁，他对这种问题当然有更切身的体认，所以他才会率直的批评：导致美国品管发生问题的典型决策，常肇因于一个管理上的毒瘤，这个毒瘤便是以短视的决策来解决

27、进度或成本方面的问题。对我们的企业而言，经营者本身就是大股东，他们不会面临被某一季的损益表炒鱿鱼的压力，这是对他们十分有利的因素，因此在我们企业品质革命应该更容易成为风气。32人非圣贤，孰能无过：但是为害最大的一种品质迷思，还是人非圣贤，孰能无过的想法。当然人都会犯错，可是犯错的原因及犯错后的心态，值得进一步推敲。人非圣贤，孰能无过的想法，常将我们导入视犯错为理所当然、犯错后也蛮不在乎的方向，以至于同样的错误一犯再犯，断送了一切品质改善的前途。 33为了破除这种谬误的后遗症，克劳士比一面幽默地质问：是不是每个月都会有几次进错了家门？一方面锐利地剖析：酿成错误的原因有两种：缺乏知识和漫不经心，知识是能估量的，也能经由经验和学习而充实改进。但是，漫不经心却是一个态度的问题，唯有经由个人彻底的反省觉悟，才有可能改进，任何一个人只要决心小心谨慎避免错误，便已向零缺点的目标迈进了一大步。人非圣贤孰能无过诚然是事实，但断章取义却会造成可怕的结果。唯有当我们以知错能改，善莫大焉来自我期许、相互鞭策时，才能避免误入岐途。34品质报应如果在品质迷思中，不能有所警惕，那么会造成怎样的后果？克劳士比精心安排了一出史帕门游地狱的寓言，让史帕门有机会看到他的创业伙伴马士特蒙主恩召后，居然由制造主管降为修理