沟通管理培训课件

1、沟通管理一、主题概述1、导师简介哈里米尔斯 (Harry Mills)哈里米尔斯著有关于销售、谈判和影响的 22 本书，其中包括最畅销的 Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and Influence People 和 Negotiate: The Art of Winning。他指导各公司如何运用说服工具和方法来达成复杂的交易以及如何培养领导才能。哈里还是 The Mills Group 的首席执行官，该公司是一家国际咨询和培训公司，其客户包括 IBM、PricewaterhouseCoopers、KPMG、E

2、rnst & Young、Unilever、Toyota 和 Oracle。您可以通过 lsxmillsonlinex 与他联系。Mills Group 的网站是 xmillsonlinex。2、主题列表主题概述 如果是您，您会怎么做？ 主题列表 主题摘要 导师简介 主题使用说明 核心概念 什么是说服？ 建立可信度 了解受众 赢得受众的理智认同 赢得受众的情感认同 克服抵触 了解说服触发点 利用受众自我说服的能力 关键术语 步骤 确定独有价值主张 (UVP) 的步骤 引入新的支配隐喻的步骤 快速了解受众的步骤 技巧 简化信息的技巧 自信交谈的技巧 使用肢体语言的技巧 运用统计

3、数据的技巧 使用直观教具的技巧 练习 说明 工具 说服力自我评估 取得可信度的工作表 了解受众的工作表 自测 说明 学习更多内容 在线文章 文章 著作 网上课程 3、主题摘要本主题将帮助您：理解说服的含义树立个人可信度评估受众对您的观点的接受程度以及他们的决策风格唤起听众的逻辑意识，并与他们进行情绪沟通消除针对您的观点的反对意见使用说服“触发点”，即对受众决定是否支持您的想法有所启发的心理捷径促使听众说服自己支持您的建议二、核心概念1、什么是说服？聪明的说服者有能力吸引受众，动摇他人的观点，甚至可以化敌为友。他们利用影响力和口才说服对方同意己方的观点，支持己方的立场或想法，并让对方帮助实施己方

4、的解决方案。究竟什么是说服？说服是改变或强化他人态度、观点或行为的过程。此过程可能通过一次会面即可完成，也可能历时较长，需要通过一系列讨论来完成。在各种关系（无论是私人关系还是业务关系）中，要想获得成功，说服都是一项必不可少的技能。并且，说服不仅仅是理性的过程，而且涉及以取悦人类基本情感的方式表达信息。也就是以对相关人具有吸引力的方式提出想法、建议或解决方案。说服在诸多方面融合了艺术和科学。说它是一门艺术，是因为它需要建立信任的能力和良好的沟通技能。说它是一门科学，是因为它依赖严谨的信息收集和分析以及对人类行为原理的透彻研究。利用这些行之有效的方法，任何人都可以提高自己的说服技能。说服的重要性

5、何在？说服的应用领域几乎是无限的：员工谋求加薪，销售经理向客户推销新产品线的优势，采购经理要求供应商加快订单出货，等等，这些只是众多说服情景中的几个示例。许多人每天都在运用着他们的说服技能，虽然他们自己都可能没有意识到这一点。商业环境的重大变化使说服成了一项比以前更为重要的管理技能：高级管理者家长式管理的时代已经让位于现代商业环境，而后者日益明显的特征就是同级同事组成的跨职能团队、合资企业以及公司间的合作。现在，在一些国家/地区，许多刚参加工作的年轻人就已经成熟起来，开始质疑权威的能力。随着电子通信和全球化时代的到来，思想和人才在组织内和组织间的流动比以往任何时候都更加自由。显然，管理者形式上

6、的权威不再像以前那样有效了。管理者在做他们的工作（即通过他人完成工作）时，必须有效沟通，而不是简单地下达命令。说服的要素说服是一个复杂的过程，需要细心准备、反复对话并深入了解人们的业务决策方式。有经验的说服者会运用学习和与受众协商的互动过程。他们关注以下关键要素：可信度。说服者通过积累专业能力以及建立和培养积极互信的关系来建立自己的可信度。共同立场。说服者以共同立场作为目标框架，通过介绍己方和对方的利益所在描述所持立场的益处。支持信息。说服者用鲜明的数据配合有说服力的故事、例子和图像巩固他们的立场。对情感的深入了解。他们了解并联络受众的情感。另请参见说服力自我评估。说服道德以互惠和合乎道德的行

7、为为基础的说服行为最有效力。有道德的说服者能够识别任何情况下内含的互惠机会。他们合理利用这些机会创造双赢的解决方案。他们还会考虑所做的每件事的长期影响。他们深知，不道德的策略会使多年来建立的信任与可信度声誉毁于一旦。但遗憾的是，有些说服者仍会采用不道德的行为。他们会伺机欺骗和操纵他人。对他们来说，说服是一场我赢你输的竞争。这类人关注的是达成短期交易。他们不在意今日的行为是否会损坏明天的声誉。并且，他们不会按照互惠的原则设计提议。当然，从长期来看，他们的策略是失败的。在本主题的其余部分，您将了解有关成功说服的要素的更多信息。您将发现有效沟通所涉及的远不止是构建一个有力且合乎逻辑的论点。成功的说服

8、需要说服者了解所有因素（包括有意识及无意识的因素）来激励他人进行决策。下面将进一步介绍如何成为一位高效说服者。另请参见在线文章：“The Necessary Art of Persuasion”。2、建立可信度可信度是说服的基石。没有可信度，您的受众就不会为您的观点或提议浪费时间或资源。可信度自身表现在两个层面：您的观点：您的观点是否合理？例如，按照现有市场环境和业务情况，您的新产品主张是否有意义？您是否考虑了所有枝节？您本人：是否可信？是否值得信赖？是否诚恳？您是否已证明自己颇有见识并且了解情况？例如，如果您提议推出新产品，您是否确切知道其规格、目标市场、客户和竞争产品？其他人能否感觉到您了

9、解这些情况？另请参见取得可信度的工作表。可信度等式可信度可以用下面这个简单而有效的等式来理解：可信度 = 信任 + 专业能力您赢得的信任和累积的专业能力越多，您和 您的观点就越可信。信任如果您不能赢得信任，听众就会给您所说的每一句话打折扣。相比之下，如果人们信任您和您的观点，他们会认为您可信、有见识并且真诚。他们知道您在为他们的最大利益着想。他们还会认为您具有很强的情感特质（性格稳重）和正直的品行（诚实可靠）。这些素质会提升您的魅力，从而使他人更愿意接受您的观点。如何赢得他人的信任？有以下几种方法：诚恳。表现出您确信您的想法值得他人花费时间来关注。当人们看到您真诚并且立场坚定时，您更有可能赢得

10、他们的信任。建立信任记录。遵守您做出的所有承诺和保证。对提出好想法的人给予肯定。体现前后一致的价值观。当您以可信的方式行事 时，就会赢得确实 可信的声誉。鼓励集思广益。听听别人关心什么事情，鼓励对话，表现出您乐意接受别人的看法。营造一种环境，使每个人都能与别人分享自己的想法，并且知道自己的意见受到重视。将他人的最大利益放在首位。当人们认为您在为他们的利益着想时，他们会更加信任您和您的想法。例如，假设某营销总监帮助一名重要的下属晋升到另一个不同的部门。尽管营销总监知道，失去一位出类拔萃的团队成员是一件很难接受的事，但她认为，帮助他人发展职业技能是她工作的一部分。营销总监不仅帮助了她的下属，而且还

11、赢得了信任；这不仅包括下属的信任，还包括其他部门主管的信任，而这些主管的信任或许在不久的将来就会带来帮助。坦率。当您坦白承认自己的错误时，人们会认为您是一个诚实的人，因为大多数人都想方设法隐瞒自己的过错。因此，坦白承认提议中存在的弱点可以帮助您与受众建立信任关系。专业能力和信任一样，专业能力也能帮助您建立可信度。当您做出证明您非常了解您的观点的合理判断时，当您积累了成功的经历时，人们会认为您具备专业能力。要打造或增强您的专业能力，请考虑以下原则：研究您的观点。尽量多地搜集有关您提议的观点的信息，您可以通过与内行讨论、阅读相关资料等实现这一点。搜集有助于支持和反驳您的观点的相关数据和信息，这样您

12、将通晓您的观点的优缺点。获取第一手经验。例如，要求分配到可以通过新视角了解特定市场或产品的团队。引用可信的资料。从公认的商业或贸易杂志、书刊、独立制作的报告、演讲稿以及组织内外的专家那里获取知识，借此支持您的立场。证明您的观点。组织小型试验性项目证明您的观点值得认真考虑。例如，如果您正在提倡为部门采用新的工作流程，可以在局部范围内试验该流程以获得关于其好处的第一手信息。掌握术语。表明您了解受众中某些人说的行话。在会谈、行业会议和其他业务集会上，留心别人说到的一些专业用语。您一定要理解这些术语的含义，并在您的业务沟通中运用这些术语。不要隐藏您的证书。在适当的时候，让人们知道您所获得的高等学位。例

13、如，如果一位私人教练正在推出新的营养补品系列，那么她除了需要宣传她作为领有执照的理疗师的证明书以外，还需要宣传她在营养学领域的学位。请注意，宣扬学位证书在某些公司被认为是不受欢迎的行为方式。如果您的同事坚信一个人的观点更重要，而不是学位，那么这样做可能影响您的可信度。如果您的公司文化恰好如此，则请考虑所有促成和支持您的观点的相关经验和知识，并利用一切合适的机会向那些能够影响您的提议的人介绍这些经验和知识。聘请独立机构。聘请行业顾问或公认的外部专家来宣扬您的立场。可借助他们的可信度提高您自己的可信度。收集认可资料。宣扬您在与提议相关工作方面获得的赞誉，例如从满意的客户、上级和同级同事那里收到的称

14、赞您的电子邮件或信件。在进行自我宣传时注意运用外交辞令的风格，避免表现得傲慢或自夸，因为那样反而会影响他人对您的支持。通过获得信任和 专业能力，您可以建立吸引受众注意和兴趣所需的可信度。但要进入说服过程的下一步，您还需要了解您的受众如何决策，这是下一个核心概念介绍的内容。3、了解受众无论人们认为您和您的观点有多么可信，您都需要做更多工作来说服您的受众。具体来说，您必须做以下工作：辨识受众中的决策者、主要干系人以及其他施加影响者分析受众的接受程度确定受众偏爱的决策风格另请参见了解受众的工作表。辨识决策者、主要干系人和施加影响者在进行某些说服工作的时候，您只需要把提议介绍给一个人；但有时候，您需要

15、一次介绍给数个甚至很多人。无论是哪一种情况，您真正的受众通常都包含以下几类人：决策者（批准或拒绝您的提议的人）、主要干系人（提议被接受后直接影响到的人）、施加影响者（可以影响或说服干系人和决策者的人）。多数说服情形都涉及多个决策者。例如，如果您想在您的部门再聘用一位员工，正在向上级申请资金，而该上级主管可能不是您需要说服的唯一决策者。可能您的上级的上司对新的招聘工作有最终决定权。要识别主要干系人，请考虑在提议被接受后所有受影响最大的人。在大多数情况下，主要干系人不仅包括您向其介绍提议的人，而且还包括同级同事、下属、客户、上级和董事会成员等。施加影响者 常常通过为主要干系人和决策者提供建议和信息

16、来参与决策流程。例如，如果您尝试说服市场部经理启动一个新的网络活动，她可能邀请信息技术部门的主管参加会议，这样她可以让该主管解答她的疑问并获得他对此事的看法。在您确定了组成真正受众的所有人后，接下来需要分析受众。分析受众的接受程度不同的受众对您的提议或想法的了解程度、对您所说内容感兴趣的程度以及对您观点的支持程度各不相同，而这些都会影响到他们对您的提议的接受程度。分析受众的接受程度：观察反应。留意您与预期听众之间的电子邮件以及正式或非正式的沟通，从中寻找他们接受或抵触您或您的观点的迹像。在会议期间，观察听众如何表达他们的顾虑，以及如何表达与您的想法相关的意见。留意肢体语言。注意听众在非正式的走

17、廊谈话和其他简短的非正式意见交换中的语调和肢体语言。预期受众对您的想法是否表现出了兴趣？他们是否有其他顾虑？是否持怀疑态度？与他人交谈。识别主要干系人以及其他可影响受众对公司未来重要发展的情绪和期望的人。向这些人询问他们如何看待听众对您的想法可能持有的接受程度。询问他们以及主要决策者和干系人最看重和关心的问题，以及他们从您的想法中发现的好处。另请参见快速了解受众的步骤。根据接受程度通常可以将受众分为 6 类。下表介绍这些类别以及与之对应的说服策略。受众类型说服策略排斥型：不同意您的意见用幽默或故事为他们“热身”。将重点放在你们意见一致的方面。表现出您的专业能力并援引专家观点。用可靠的证据支持您

18、的观点。强调您寻求的是双赢的结果。确定他们看重的利益。中立型：了解您的立场但仍需要进一步说服向听众清楚说明您的主张的益处。只摆出三个清晰而有说服力的观点，辅之以专家证明、数据和具体示例。用故事、个人经历和轶事趣闻调动他们的情绪。指出不接受提议的不利之处。讨论您考虑过或认为其他人可能提出的替代方案。不感兴趣型：了解您的主题但不感兴趣用激动人心的故事、标题或事实吸引他们的注意。说明该主题对他们的影响。用 3 到 5 个由专家或统计数据支持的有说服力的事实支持您的方案。不了解情况型：缺乏使人确信提议所需的信息通过展示您的经验或资质确立您的可信度。发言简单直接；不用复杂的评价混淆他们的思维。通过分享一

19、些个人奇闻轶事建立情感联系。支持型：已经和您意见一致用成功故事和鲜明的证据进一步激发他们的热情。帮助他们准备迎接和反驳对手可能提出的论点。分发有明确时间表的详细行动计划。混合型：持有混杂的态度和观点识别最有必要争取和最有影响力的听众。将工作重点放在他们身上。用不同信息取悦不同的小团体；例如，零食生产商可向孩子承诺其产品口感好，而向家长承诺营养丰富。避免对所有人做出所有承诺。确定决策风格要进一步增加说服那些有权接受或拒绝提议的人的机会，应调整您的论点以适合他们的决策风格。不同的人有完全不同的决策风格。下表列出了五种风格、各种风格的特点以及相应的说服策略。决策风格决策者的特点说服策略领袖型最初被您

20、的提议吸引，但是会权衡信息做出最终决策可能让您误认为您立刻就取得了成功将讨论重点放在结果上。陈述简单直接的论点。利用直观教具演示提议的特点和好处。思考型理智、有逻辑性且不愿冒险需要丰富的细节信息收集尽可能多的支持数据。采用基于事实的说服方式。怀疑型质疑每项数据凭直觉做决定建立尽可能高的可信度。在会议开始时请他们提出疑问，表示您重视他们的想法，并倚重他们的想法形成最终观点或提议。追随型倚重本人或他人过去的决策花大量时间决定是否采纳意见追随上司或其他“有重要政治地位”的人的领导重点放在经过证实的方法，例如推荐信或证明书。了解他们喜欢追随或服从谁，并获得这些人的支持。掌控型理性且善于分析厌恶无常倾向

21、于只按自己的观点行事确保您的观点合理且井井有条。找出对他们有价值的结果。怎样才能知道决策者的决策风格呢？与分析受众的接受程度一样，留意决策者在会议和走廊谈话期间的行为，从他们交流的信息中寻找线索。如果受众中有您很少或从未直接接触的决策者，要通过一切可能的途径了解他们的决策习惯，例如通过组织内的其他人、新闻资料、公共聚会等等。您已经确定了主要干系人、决策者和施加影响者，分析了您的受众，并且确认了决策者偏爱的决策风格。现在您可以进入下一步：以先后赢得听众的理智认同和情感认同为目标，调整您的发言。4、赢得受众的理智认同您已经通过赢得他人信任和累积专业能力建立了自己的可信度。并且识别了主要决策者、干系

22、人和施加影响者，以及他们的接受程度和决策风格。现在该考虑如何能最大程度地赢得他们的关注。理智和 情感在人们进行业务决策时发挥着重要作用。因此，要有效沟通，您需要赢得听众的理智 和情感。本核心概念重点关注赢得他人理智认同的策略。下一个核心概念探讨赢得他人情感认同的策略。您可以通过以下几种方式迎合听众的推理能力：合理组织您的陈述提供可以支持您的提议的证据强调您的提议的好处恰当地措辞合理组织您的陈述在有效沟通接受提议的发言中，如何确定应该先说什么后说什么？您对受众接受程度的评估有时会影响您选择的陈述方式。有时，可以根据谈论的主题确定合适的发言方式。并且，您可以选用一种方式向一位受众（例如乐于接受意见

23、的受众）陈述您的案例，而选用另一种方式向另一位受众（例如怀疑型受众）介绍同一案例。请考虑以下陈述方式示例：问题-解决方案。先描述亟待解决的问题，然后介绍有说服力的解决方案。可对不感兴趣的受众或者不了解问题的受众使用这种方式。正反两面表述/驳斥。要赢得中立或完全排斥型受众，请陈述正反两面。首先陈述对方的立场，显示您接受他们立场的合理性，借此提高他们的接受程度。然后，质疑他们的证据并反驳他们的论点，从而驳斥他们的立场。原因和影响。讨论问题内在的原因，然后说明您的想法如何消除这些原因。或者，强调某问题的不良影响，然后解释您的提议如何能够减轻这些影响。可对混合型受众使用这种方式。激励顺序。用有震撼力的

24、统计数据、奇闻轶事或笑话吸引受众的注意，然后指出紧迫的需求。解释您的提议如何可以满足 该需求，并帮助听众想象 采纳您的提议后的光明前景。最后，告诉受众您希望他们采取的行动。可对支持型受众使用这种方式。如何开始和结束陈述至关重要。用激动人心的开场白迅速吸引受众的注意。用行动号召结尾，明确指示您希望听众怎么做。提供有说服力的证据您提供的用来支持提议的证据（例如证言、示例、统计数据和图表证据）可以进一步增强您的说服力。证言来自您的受众认为专业可信的机构时，可增强说服力。例如，如果您提议采用一项新技术，可以提供采用该技术并获得优异成果的类似公司的评论。示例通过将一般化和抽象概念转化为具体证据可进一步吸

25、引人们的注意。为了说明，可以阐述所提议的新技术可以实现的成果示例。统计数据易于理解和记忆，它们的说服力就会特别强。具体怎么做呢？帮助人们理解大数字有多大。例如，要表达 1 万亿美元之多，可以说“如果要数 1 万亿张 1 美元的钞票，按 1 秒钟数 1 张的速度，即使 1 天数 24 小时，也需要 32 年才能数完。”将数字赋予人性化；例如“这个房间里每 10 个人就有 4 个在夸大开支。”引用令人瞠目的对比，例如“我们的主要竞争对手处理订单速度比我们快 50 倍。”另请参见使用统计数据的技巧。图表证据，例如幻灯片、挂纸板、录像带和产品样本，可以进一步帮助您取得成功。这是因为人们获取的信息有四分

26、之三来自于视觉。选择适合您的信息的介质；在每张幻灯片或其他视觉工具上只传达一个概念；并考虑颜色的心理作用。（例如，红色对财务经理和工程师而言具有不同意味。）创建图表和表格时，首先确定要强调的主要趋势或模式，然后小心不要歪曲或误传信息。另请参见使用直观教具的技巧。如果仔细选择并且以具有说服力的方式表述，任何形式的证据都可以在理智上赢得听众。关注听众看重的益处您的想法的特点（例如所宣传的新计算机的工作原理）可能会引起听众的兴趣。但它的好处（该想法对受众有何帮助）最能吸引听众的注意。如果说服者不能回答听众的问题“这对我有什么好处？”，那么他们赢得听众理智认同的机会非常小。要想通过第一手资料理解这一点

27、，请看下表列出的计算机的特点和好处。您 认为哪一列最有吸引力？特点好处最新的微处理器让您更快处理工作，并且可以使用最新的应用程序10 GB 硬盘使您能够存储更多数据，并且访问和更新速度更快平板显示器更方便查看更多内容，占用的桌面空间也比传统显示器小每项好处都可以在动机的两个主要层面（渴望获得和担心失去）中的一个层面上吸引听众。好处可以使听众获得现在所没有的，例如金钱、时间、受欢迎度、财产或名誉。好处可以使听众避免失去现在所拥有的。研究表明，与期望获得相比，担心失去实际上是更有力的激励因素。例如，担心失去已有的金钱是比空手挣钱更有力的激励因素！请考虑您的受众最重视的好处。然后提出以下问题，为您的

28、提议设计一份独有的价值主张 (Unique Value Proposition, UVP)：我的提议可带来哪些好处？我的受众可以得到什么？他们可以避免失去什么？哪些证据可以证明这些好处确实存在？是否可以提供具有说服力的、可信的证言、示例、统计数据和图表？我的提议有什么独特之处？我的想法有何不同寻常之处？为什么受众应该接受我的提议而不应接受他人的提议？通过强调您的提议的独有优势，您将说服听众您的想法值得认真考虑。另请参见确定独有价值主张的步骤。恰当地措辞您的措辞对于听众是否考虑您的提议有重要影响。下表提供了一些示例： 您的措辞恰当陈述示例不恰当 陈述示例肯定的语言，准确表达您期望的结果“等 你完

29、成那份报告后，我们一块出去吃比萨饼庆祝。”“如果 你能完成那份报告，我们就一块出去吃比萨庆祝。”果断的语言，自信地表达您的观点“我确信 我们的项目需要更多资金。”“我估计 我们的项目需要更多资金。”承担您所在形势下的责任“我会 让负责人给你打电话。”“我无能为力。”双赢的语言，可以促进合作“这是个新途径。我们来好好谈一谈 看看能得出什么结论。”“也许你应该作一些分析，因为我看不出来它有什么用处。” 使人们相信您的正直的话语“这次交易对你而言明显好于上次。”“说最真心的话，我认为这次交易对你而言是完美的。”无论何时，只要情况允许（但必须对受众合适），就应该在您的说服陈述中不经意地说出吸引注意的词

30、语，例如“简单”、“免费”、“保证”、“经证实”和“结果”。这些词语中大部分是从销售领域借用而来的，虽然人们频繁使用，但它们的效力却非常可靠。另请参见简化信息的技巧和自信交谈的技巧。通过有效组织您的陈述，提供最有说服力的证据，强调您的提议的好处，并恰当地措辞，您将大大提高赢得听众理智认同的机会。现在我们看看如何获得他们的情感认同。5、赢得受众的情感认同除非您与对方有情感上的沟通，否则即使最合乎逻辑的论点也不会说服对方。实际上，情感在人们决策过程中发挥的作用甚至比事实、数字和对提议的好处的理性分析更为重要。为什么？原因有以下几种：能够唤起情感的陈述（例如扣人心弦的故事），比统计数据和事实更有趣，

31、并且会给人留下深刻印象。情感往往能比逻辑的吸引力更快速地推动行为的改变。带有情感的回应比理性地权衡发言的利弊更容易。能够激发情感共鸣的论点会分散人们对发言者说服意图的注意力。在一些最成功的说服案例中，人们首先 都是凭着他们的情感反应无意识地接受了发言者的提议。然后 他们才根据对事实的逻辑判断证明自己的决策。您选择的语言和组织论点的方式会对听众的情感造成重大影响。在表达您的想法时可自由选用以下工具：生动的描述隐喻类比故事生动的描述生动的描述，即能够在听众的脑海中描绘出具有感召力的画面的言语，会深深打动听众的情感。例如，假设您想说服上司批准一项允许部分员工每周在家远程办公几天的新政策。您料想上司可

32、能会担心远程办公降低员工工作效率。为了说服上司，您生动描绘团队成员在家中努力工作的场景，免去了通常工作时办公室内的许多干扰因素。您将这幅景像与员工频繁受到前来聊天的好心同事打断的画面相对比。随着您在上司的头脑中描绘这些画面，他开始体验两种情感：对更加集中精力辛勤工作的员工的渴望，以及对您描绘的打扰工作的现实的反感。他同意考虑远程办公作为可行方案。隐喻隐喻是将一种事物视为另一种事物的联想，例如“时间就是金钱”。支配隐喻 是支配个人日常行为的总的世界观；例如“商场就是战场”。通过人们谈论身边问题时所使用的语言可以透析他们所认定的支配隐喻。例如，将商场视为战场的管理者可能会这样说：“我们不能让出阵地

33、”，“我们被包围了”，或“我们必须捍卫市场份额”。改变他人所认定的支配隐喻：找到有说服力的替代隐喻；例如“商场就是合作。”这个隐喻将商业行为的重点放在同主要干系人建立双赢关系方面，而不是击败竞争对手。利用受众的隐喻凸显他们的世界观的缺点。例如，“在将重点放在竞争对手而不是客户支持后，我们的客户满意度有所下降”。列举使用您的替代隐喻获得成功的其他公司作为例子，例如“ABC 公司自从任命客户经理与销售团队合作后销售额提高了 一八%”。改变他人的支配隐喻并不容易，因为人总是非常坚持自己的世界观。但是通过提供现有隐喻弱点的有力证据和新隐喻的准确性，您可以有效沟通至少考虑不同的见解。另请参见引入新的支配

34、隐喻的步骤。类比类比（使用“好像”或“仿佛”等词语进行的比较）可以使您将新观点与受众已经熟悉的概念相联系。类比帮助人们理解新观点，进而接受新观点。类比还能使人萌生熟悉感，许多人都觉得熟悉的东西可靠。不协调和具有幽默感的类比给人的印象更加深刻。例如，本杰明富兰克林 (Benjamin Franklin) 曾说过“鱼和客人在三天后开始发臭”，他传递了一种鲜明的信息：为什么人们厌烦逗留过久的客人。故事讲故事也有助于使陈述更加生动，从而便于传递信息。故事有以下作用：用可以感染受众的引人入胜的情节和角色吸引听众的注意力简化复杂的概念并使之具体化唤起听众强烈的情感共鸣在受众在忘记事情本身很久以后仍记得所讲

35、的故事例如，假设一位产品设计经理希望他的团队想出新颖的设计主意。在他的公司所在的地区，许多人都对当地社区有着强烈的依附感和忠诚度。这位经理讲述了外部竞争如何破坏他家乡的经济的故事，从而唤起了团队成员强烈的情感共鸣。他讲到已经倒闭的公司、不得不离开家乡的儿时朋友以及废弃的办公大楼。他在结束故事时激励团队思考“家乡制造”的想法。他的团队回馈了许多利用当地优势和人才的新颖实用的设计方案。很明显，语言可以帮助沟通受众情感并赢得他们的情感认同。但不论您用多么娴熟的语言技能去赢得听众的理智和情感认同，仍很可能遇到一些对您的提议的抵触。下面将介绍克服抵触的策略。6、克服抵触您已经采取了赢得受众理智和情感的措

36、施，但仍遇到了一些听众的抵触。这是怎么回事呢？事实上，无论多么深思熟虑，您的提议仍可能遇到抵触。出于这样或那样的原因，您的某位或某些听众已经下定决心，您怎样说都无法动摇他们。抵触的原因有多种。有的听众可能一开始就站在您的直接对立面，而有的受众可能在技术层面不同意您的想法，还有些受众可能因经营理念的原因而进行抵触。例如，他认为公司应该尽可能不外包，所以他反对您提出的外包大型项目管理工作的建议。从默默摇头表示反对到直接的语言攻击，抵触有多种表现形式，哪一种形式也不能转化为支持您的行动。如何将抵触者引入您的立场？关键在于了解抵触者的 立场，然后介绍您的想法中他们看重的好处。下面这些原则对您会有所帮助

37、。确定抵触者的兴趣每个人的独特经历形成了他（或她）的世界观，并且影响他们对他人观点的态度。如果您在提出提议后遇到抵触，请避免强力推行您的观点。相反，应思考是哪些因素让抵触者不同意您的看法。然后相应地调整您的回答。例如，假设您在为研究进入新市场的好处而筹资。研发部门的主管反对您的计划。她担心进入新市场后公司可能会从她希望进行的项目中调走一些资源。在这种情况下，您可以说明进入一个有前途的新市场可以为公司带来更多收入，反过来资助研发团队的更多新项目，从而消除她的顾虑。了解抵触者的情绪大部分抵触均源自于两种情绪：担心。您的受众因为潜在的后果而不喜欢您的想法。例如，听众可能担心提议的重组会使他们失业。不

38、信任。您的受众不喜欢您 或您的想法。例如，研发经理也许倾向于认为市场商人古怪而短视。通过了解造成抵触的情绪，您可以采取后续步骤排解听众的担心（例如，重组导致失业的可能性有多大？）或者缓解他们对您个人的反对态度，从而改善关系。聆听抵触者的顾虑通过近距离聆听抵触者的顾虑来建立信任是一种改善关系的好方法。通过聆听，您表现出您理解并重视这些人以及他们的顾虑和想法。当人们感到有人倾听并重视他们的意见时，他们将更愿意敞开心扉考虑您的 意见。下列方法对您会有所帮助：复述。重复抵触者的观点；例如，“你是说你认为我是在推行政党的路线”。复述使您的听众做出类似“嗯，是的，我是这样认为的”这样的回答。通过让对方对您

39、表示同意，即使用这样简单的方式，您也可以找到与对方共同的地方，使对方更加接受您的意见。澄清问题。确定抵触者的主要顾虑；例如，“我听你说你有两个主要问题。你提到的第一个可能最重要，对吗？”您再次建立了一定程度的理解和意见一致。同时还显示出您能够分析出关键问题。确保语言和非语言信息保持一致肢体语言、语调和非语言沟通的其他方面务必能强化您的语言所传递的信息。如果不是这样，抵触者可能认为您不可信或者您的立场存在矛盾，这样将进一步增强他们的抵触情绪。例如，要传达您对立场的自信，身体要笔直，手势要果断，要直视对方，音量要适中，既能让人听清，又不至于过大而令人心生畏惧或反感。许多成功的说服者在准备说服受众前

40、，对非语言行为的练习不亚于对发言的练习。高效的说服者还能意识到何时过于情绪化或生气；情绪化和生气这两种行为在许多说服场合都不合适。他们坦白承认并为这些行为道歉，从而恢复常态。有勇气以这种方式公开承认错误能进一步帮助建立信任和可信度。陈述观点时先人后己如果事先料想可能会遇到听众的抵触，应准备一个正反两面的论点：抵触者的观点和 您的观点。在您发言时，首先 承认抵触者的论点。这样您将剥夺他们反驳您的机会。由于失去这种机会，他们将更加愿意加入讨论，并将参与解决目前的问题。接下来，提出您自己的 论点，即明确说明与对手的论点相比，您的论点可提供更强大的解决方案。如果条件允许，介绍您的解决方案已经考虑了抵触

41、者的想法、利益、价值和顾虑。除了克服抵触，您还可以研究受众决定支持或拒绝提议时所采取的心理捷径，从而提高说服技能。在下一个核心概念中，您将进一步了解这些说服触发点，并掌握如何在演讲中运用这些触发点。另请参见在线文章：消除抵触，赢得支持。7、了解说服触发点人们对说服的反应有两种方式：有意识和无意识的。如果某人处于有意识状态 下，他（或她）会考虑周到后回应提议，权衡利弊并仔细留意信息的逻辑和内容。在理想世界里，所有人都是这样做决策的。但在现实世界中，许多人没有时间、信息或动力这样做。因此他们将决策变为无意识状态，意味着他们花很少的时间来处理信息。他们根据直觉而不是理智进行决策。他们凭借说服触发点（

42、心理捷径）决定如何回应提议。例如，主管乔可能选择接受供应商代表苏的提议，而不是鲍勃的想法，尽管苏的提议不如鲍勃的提议。为什么？乔喜欢苏，而且苏曾帮过他。研究人员一共确定了 7 种说服触发点：对比判断和美一样永远是相对的。所以当人们决策时，他们常常寻找用来做出决策的基准。例如，假设您为市场部经理职位面试的第一个应聘者要求底薪 89,000 美元，似乎太高。不过当您把她和另外唯一一位合适的应聘者（要求 110,000 美元）比较时，前者的要求就开始显得合理得多了。要激发对比触发点，可先设立一个基准来“锚定”待说服对象的判断标准。许多销售人员都这样做，他们先给您展示产品系列中最贵的一款。这样中等价位

43、的产品显得价格合理许多。示好人们倾向于接受自己喜爱的人的想法。当某人感觉受他人喜爱或者双方有共同之处时，反过来也会对对方产生喜爱之情。例如，在直销活动中（公司代表在某人的家中售卖产品），如果受邀来宾（通常是主人的朋友和邻居）喜欢主人或者感觉双方有共同点，他们往往购买更多产品。如何激发示好触发点？通过非正式地发掘共同兴趣建立与同级同事、上司和下属的联系纽带；这种联系纽带可以是毕业于同一母校，都热衷于水上漂流，或者都喜爱烹饪等。对对方的想法、解决方案、能力和素质表示由衷的称赞或肯定，表达您对他们的喜爱之情。互惠人们都有回报他人善心的强烈愿望。这使得所有社会中都存在互惠现象。例如，当筹资者把一个看似

44、无关紧要的小礼物放在信封里送给潜在捐款人时，捐款的数额明显增加了。要激发互惠触发点，规则是：先给予，后索取。一点点恩惠（例如将您手下的一位员工借给其他管理者几天）可能会让您在以后您要求这位管理者对某重要项目提供支持时得到五倍的回报。考虑给予的时候，寻找同时满足双方利益和需求的解决方案。社会认同如果有人倡导的事物很流行，是标准做法或沿从某种潮流趋势，那么更容易得到其他人的追随。衣着或谈吐与周围同事有差异显著的人，或者有显著文化背景差异的人通常还未开始说服就已棋差一招。如何触发社会认同触发点？记住群体的力量：（将您、您的公司或产品）与受众欣赏的个人和组织相联系。利用同级同事的力量横向而不是纵向影响

45、。例如，如果您尝试说服一群反对新项目益处的人，可以找一个在组织内有声望并且支持该方案的员工在团队会议上为新项目说好话。利用此人的证言，您说服同事的机会将大大提高。承诺守信如果人们做出自愿、公开的书面承诺，将更可能支持提议。例如，92% 的公寓社区住户在签署了支持新娱乐中心的请愿书后都曾为此捐款。要激发承诺守信触发点，必须使他人的承诺自愿、公开并且记录在案。例如，假设您希望说服某员工按时提交报告。要启发这种行为，可以将及时报告的承诺与此人重视的价值相联系（提到它对团队精神的益处）。以书面方式（备忘录）取得谅解。将承诺公开（提到您的同事就备忘录达成的一致）。如果获得承诺有困难，可以先从小处着手。一

46、旦触发此触发点，您随后就可以将小承诺变为大承诺。权威许多人从小受到的教育就是自觉服从权威人物的要求，例如父母、医生和警察。权威性来自于个人地位和相关证明。例如，如果您拥有医药和商业领域资格证明，则可以增强您作为药物公司主管的权威性。适当的服饰和其他代表权威的标志也可以提高成功说服的机会。为重要发言身着“盛装”的商人可提高业务成功的机会。要激发权威触发点，需确保被说服人知道您的权威性的来源。同时要借助适当的服饰和其他代表权威的标志。物以稀为贵当某件事物供应稀少时，例如信息、机会和资源，人们就会更珍视它。例如，在一次实验中，牛肉批发买主被告知他们是唯一得到牛肉可能短缺消息的人。他们的订单立刻飙升

47、600%。要激发物以稀为贵触发点，可利用独家信息进行说服。比如，为了引起主要决策者的注意，可以说，“我今天刚得到消息。这个消息在下周之前不会发布出去。”请确保使用的信息确实是独家的，否则将影响您的可信度。要想让这 7 种触发点发挥最大说服力，请联合使用它们，而不要每次只用一个。8、利用受众自我说服的能力在掌握说服的艺术和科学时，可以选择使用的策略有很多。这些策略包括建立可信度，了解受众，赢得听众的理智和情感，以及激发触说服触发点。不过，还有一种更为有用的技巧：受众自我说服。什么是受众自我说服？受众自我说服是引导受众自行发现您论点的逻辑的过程，实际上就是让他们 说服自己。说服者使用以下三种技巧在

48、对话中将听众从观点的被动接受者变为主动参与者：可视化提问积极聆听可视化说服者帮助受众想象所提建议的潜在益处。举例说明，研究人员假扮销售人员上门“推销”有线电视的订阅。一些潜在客户获知的是强调有线电视益处的直接信息。而另一些则被引导想象有线电视将如何给他们带来更广阔的娱乐空间。结果如何？在接收直接信息的人中，只有 19.5% 参加订阅。而在想象使用服务的人中，有 47.4% 的人决定订阅有线电视。提问说服者还可以通过提问让受众参与关于提议的对话。实际上，提问算是说服者最有效的工具。为什么？许多人喜欢回答问题。让别人关注他们的所思所想使他们感觉自己很重要。不过对回答问题的渴望还有一个原因，就是害怕

49、回避或答不上来问题时别人会瞧不起他们。通过提问，您可以控制说服的内容、速度、基调和方向。您还可以决定讨论哪些问题，不讨论哪些问题。那么哪些类型的问题最能激发听众自我说服？您可以使用以下几种类型的问题：引扰型问题。引扰型问题触及听众最大顾虑或问题的核心。例如，假设有一家快递公司正受包裹丢失和延迟交付问题困扰，您在向这家公司推销一种包裹跟踪软件系统。在这种情况下，您可以向这家潜在客户提问：“您的员工花在寻找丢失的包裹上的非生产时间有多少？”“这个问题对您在客户心中的声誉有什么影响？”“这个问题会减缓您向新市场扩张的计划吗？”这些问题可以放大丢失包裹问题在对方心中的重要性。这些提问能使您提出的解决方

50、案更具吸引力，并让听众更愿意付出额外代价来解决问题。引导型问题。这些问题影响听众理解事实的方式以及他们记住的信息。它们有助于在听众头脑中植入特定信息。例如，假设您正在进行市场调研，而与会者正在观看新产品的照片。您希望他们注意并记住产品的某个特征，例如一个特殊的即时重放按钮。如果您问“您觉得 这个即时重放按钮怎样？”而不是说“您看见 即时重放按钮了吗？”与会者在调研结束后将更有可能记住这个按钮。反问型问题。如果您使用反问型问题，您在提出问题后就给出了答案。反问型问题有助于促使听众接受一个明确界定的主张。因此最好在总结您的发言或论点时使用。为了说明，假设您正试图说服下属采纳处理订单的新方法。他们使

51、用现有流程已经很久了，一些人对提议的变更持怀疑态度。您介绍了您的提议，然后这样说，“我们都知道最近两个季度订单处理错误一直在增加。如果我们不全面改变订单处理方式，又怎么能消除这些错误呢？”积极聆听在听众回答您的问题时，反过来您也必须变为积极的聆听者，来进一步强化您的发言。积极聆听意味着复述和总结受众对提问的回答以及其中的情感。复述可以显示您听取并理解对方所言，这在任何说服工作中都是重要的一步。考虑以下原则：复述内容。复述从受众那里听到的事实细节，注意使用下面的话：“听起来好像”、“换句话说”、“您是说”以及“似乎”。复述情感。肯定听众的情感。例如，如果某员工说，“我一直在做同一个旧工作。我都可

52、以睡着干活了”，应这样回答，“似乎您觉得厌烦和失落。是吗？”总结。要将已经跑题的谈话引入正轨，可以总结到目前为止您听到的内容。例如，“我担心我们已经跑题了。我看看我能不能说出我们已经谈到的要点。”您可以在说服过程中任何时候进行总结。不过在以下情况下总结尤为有效：情绪开始蒙蔽问题。您感觉听众没有理解您的观点。您认为该结束一个论点了。双方已经达成一致，您希望确保双方对这件事有相同的理解。借助受众自我说服技巧，可以进一步提高取得听众支持的可能性。9、关键术语积极聆听。复述和总结受众意见和回答中的内容和情感。例如，“听起来好像您对这个工作感到厌倦和失落。”类比。使用好像 或者仿佛 等词语的比较；例如“

53、商场如战场”。受众自我说服。听众说服自己接受您的观点的过程。您可以提出特定类型的问题，鼓励听众自己想象您提议的变革给他们带来的益处，激发受众自我说服。益处。产品或想法对某人有益的地方；例如，新计算机使用户工作速度更快或存储更多数据。可信度。促使他人相信您和您的观点的品质。您可以通过赢得他人信任并展现您对所提想法的专业认识来建立可信度。决策者。有权批准或拒绝您的提议的人。引扰型问题。引扰型问题在听众头脑中放大问题，从而激励他们说服自己 相信您提出的解决方案的价值。例如，“这个问题对您在客户心中的声誉有什么影响？”特点。有关产品或服务工作方式的事实；例如，“这个录音机有高速播放按钮。”施加影响者。

54、为主要干系人和决策者提供建议和信息的人，可以影响被说服人的看法。引导型问题。在听众头脑中植入特定信息的问题。例如，“您认为这款软件的轻松存档功能怎么样？”隐喻。将一件事物描绘为另一件事物的联想；例如，“商场就是战场”。当隐喻形成人的观点时，它就变成了支配隐喻。复述。重复您认为在他人发言中听到的观点和情感；例如，“所以你由于认为我在推行政党的路线而感到苦恼”。复述可以帮助您识别对您提议的抵触背后的问题和情绪。说服触发点。当人们在时间紧迫或者缺乏精力或意愿来理性权衡某观点的利弊时，用来决定接受还是拒绝提议的心理捷径。心理学家已经确定了 7 种说服触发点：对比、示好、互惠、社会认同、承诺守信、权威和

55、物以稀为贵。说服。改变或强化他人态度、观点或行为的过程。接受程度。受众对说服者及其观点的听纳程度。反问型问题。提供您希望听众获得的答案的问题。例如，“你看我们的文件一团糟；如果我们不开始使用这个软件，又怎么能把文件组织好呢？”干系人。受您提议的变革影响的人。独有的价值主张 (UVP)。您的观点的精髓；使您的观点独特并且优于其他或竞争提议的特点，以及它使您的预期受众受益的方式。三、步骤1、确定独有价值主张 (UVP) 的步骤（1）以头脑风暴方式讨论您的主张的益处。思考您的主张的所有可能益处。问问自己接受您的提议后受众将获得 什么和避免失去 什么。研究表明，与期望获得相比，担心失去是更有力的激励因

56、素。（2）根据受众的兴趣排定益处的优先顺序。回顾您对第 1 步的回答。在您确定的益处中，您认为受众最 看重哪些？根据您对受众的了解（即您对他们当前的问题、顾虑和价值的了解）排定受众兴趣的优先顺序。（3）收集证据证明具有高优先级的益处确实存在。从可信来源收集有力证据，证明如果受众接受您的主张，他们最看重的益处是可以获得的。此外，收集示例、统计数据和图表来证明您的主张的益处。例如，假设您希望说服销售团队使用新流程联系客户。您可以援引经验丰富的销售团队通过使用新流程获得的成功成果，并介绍一位销售人员如何使用该流程获得新客户的例子。您还可以使用图表或其他图片说明其他公司通过使用该流程实现的销售额增加。

57、（4）确定您的主张的独特之处。 将您的观点同潜在的其他主张相比较。问问自己您的 观点有何不同、不寻常和突出之处。为什么受众应该接受您的而不是他人的提议？准备以简洁、有说服力的语言阐述您的主张优于他人主张之处。2、引入新的支配隐喻的步骤（1）观察您的受众。多次会见要说服的对象，并与之谈论您的观点或提议。简单记下谈论时此人常用的词语和隐喻。例如，假设您是一名客户服务经理，您希望说服下属弗兰克使用新技术处理订单。您怀疑弗兰克会抵触这一想法。虽然您可以命令弗兰克学习这项新技术，但您知道如果他真正支持这个想法效果将更好。您多次同弗兰克会面，大体上讨论一些技术。在谈话过程中弗兰克表示，“这些花哨的玩意根本

58、没有实质性的东西”、“业务上摆脱不了人性因素”以及“总有一天，我们所有人都会失业”。（2）将对方的言论转化为 一句隐喻。问问自己对方的话的重点是什么？它在强调什么？又在隐藏什么？如何将听到的话总结为一句隐喻？回到关于弗兰克的例子，您可以将他对技术的评论转化为一句隐喻：“技术是冷酷的机器”。（3）创造新的隐喻概括您提出的变革。考虑可以帮助对方从不同视角看待当前话题的各种隐喻。例如，在弗兰克的例子中，您可以提出对技术的新隐喻：“技术是解放员工从而提供更高水平客户服务的工具”。（4）设法用新隐喻取代对方现有的隐喻。 考虑如何向对方表述您的新隐喻使对方容易接受。您的目标是让对方在不知不觉间“转换观念”

59、。简而言之，您希望提供一种明显优于旧思维方式的新思维方式。您如何让弗兰克将技术视为工具而不是机器？可以采用以下方法：分享一些有关特定技术的故事，描述这些技术如何帮助人们提高工作效率和掌握公司高度重视的新技能。向弗兰克介绍一些通过技术帮助人们更方便快捷地解决客户问题的例子，这可以强化弗兰克所看重的“人性因素”。使用特定的语言帮助弗兰克将技术视为他可以掌控来提高自己和他人生活水平的有用工具。例如，“我们在客户服务 中使用技术”和“我们利用 技术磨练 我们的技能，并保持业务的领先地位”。改变一个人的思维模式并不容易，所以您可能需要在多个场合运用这些方法将弗兰克的支配隐喻换成您的新隐喻。3、快速了解受

60、众的步骤（1）查看周围环境。大致观察一下受众；寻找受众外貌和行为的一般模式。大家的整体情绪怎样？有什么可能影响受众的背景因素？例如，是否有许多干扰因素？（2）确定要了解的主要特点。关注您要了解的人。在心里列出您希望在这些受众身上观察的主要特点。例如，您是否希望对听众的精力、对您的信息的关注度以及对新观点的接受程度有一个初步感知？您是否希望衡量他们的情绪状况和自信水平？（3）解释行为。更加集中关注在第 2 步中确定的主要特点。从微小的细节上研究与这些特点相关的行为。例如，要了解他们是否愿意聆听您的信息，可以观察受众是否同您进行眼神交流，是否表现出生动的面部表情，是否点头表示同意。要了解受众是否厌