全面解释绩效考核

1、绩效考核核绩效考核核也称成成绩或成成果测评评，绩效效考核是是企业为为了实现现生产经经营目的的，运用用特定的的标准和和指标，采采取科学学的方法法，对承承担生产产经营过过程及结结果的各各级管理理人员完完成指定定任务的的工作实实绩和由由此带来来的诸多多效果做做出价值值判断的的过程。绩效考核核（peerfoormaancee exxamiine）绩效考核核的应用用绩效效考核的的应用重重点在薪薪酬和绩绩效的结结合上。薪薪酬与绩绩效在人人力资源源管理中中，是两两个密不不可分的的环节。在在设定薪薪酬时，一一般已将将薪酬分分解为固固定工资资和绩效效工资，绩绩效工资资正是通通过绩效效予以体体现，而而对员工工进行

2、绩绩效考核核也必须须要表现现在薪酬酬上，否否则绩效效和薪酬酬都失去去了激励励的作用用。11绩效考核核的概念念绩效效考核是是一项系系统工程程，涉及及到战略略目标体体系及其其目标责责任体系系、指标标评价体体系、评评价标准准及评价价方法等等内容，其其核心是是促进企企业获利利能力的的提高及及综合实实力的增增强，其其实质是是做到人人尽其才才，使人人力资源源作用发发挥到极极致。 明确确这个概概念，可可以明确确绩效考考核的目目的及重重点。企企业制定定了战略略发展的的目标，为为了更好好的完成成这个目目标需要要把目标标分阶段段分解到到各部门门各人员员身上，也也就是说说每个人人都有任任务。绩绩效考核核就是对对企业

3、人人员完成成目标情情况的一一个跟踪踪、记录录、考评评。 绩效效考核：收集、分析、传递有有关个人人在其工工作岗位位上的工工作行为为、表现现和工作作结果等等方面信信息的过过程。 绩效效考核是是检测产产品结果果和顾客客需求的的满意程程度。 国内内许多企企业实行行的绩效效考核，其其实只是是绩效管管理中的的一个环环节。完完整的绩绩效管理理应当是是一个循循环流程程，包括括绩效目目标制订订、绩效效辅导、绩效考考核和绩绩效激励励等内容容。两者者最大的的不同在在于，绩绩效考核核是在年年底对过过去绩效效情况的的回顾，甚甚至有些些公司是是到了年年底才匆匆忙制订订了考核核的标准准、条款款和权重重，针针对的是是点；而绩

4、效效管理则则是向前前看，侧侧重过程程，通常常需要一一年时间间完成整整个流程程。 有新新观点认认为：绩绩效考核核是计算算企业的的合力的的过程。通通过一定定的手段段衡量出出哪些因因素推动动企业发发展，哪哪些因素素制约企企业发展展。从而而找到平平衡点，以以达到企企业和谐谐发展的的目的。 绩效考评评的形式式1.按考评评时间分分类 ：可分为为日常考考评与定定期考评评。 （11）日常常考评。指指对被考考评者的的出勤情情况、产产量和质质量实绩绩、平时时的工作作行为所所作的经经常性考考评； （22） 定定期考评评。指按按照一定定的固定定周期所所进行的的考评，如如年度考考评、季季度考评评等。 2.按考评评主体分

5、分类 ：可分为为主管考考评、自自我考评评、同事事考评和和下属考考评。 即“3360度度考评方方法”。 （11）主管管考评。指指上级主主管对下下属员工工的考评评。这种种由上而而下的考考评，由由于考评评的主体体是主管管领导，所所以能较较准确地地反映被被考评者者的实际际状况，也也能消除除被考评评者心理理上不必必要的压压力。但但有时也也会受主主管领导导的疏忽忽、偏见见、感情情等主观观因素的的影响而而产生考考评偏差差。 （22）自我我考评。指指被考评评者本人人对自己己的工作作实绩和和行为表表现所作作的评价价。这种种方式透透明度较较高，有有利于被被考评者者在平时时自觉地地按考评评标准约约束自己己。但最最大

6、的问问题是有有“倾高高”现象象存在。 （33）同事事考评。指指同事间间互相考考评。这这种方式式体现了了考评的的民主性性、但考考评结果果往往受受被考评评者的人人际关系系的影响响。 （44）下属属考评。指指下属员员工对他他们的直直接主管管领导的的考评。一一般选择择一些有有代表性性的员工工，用比比较直接接的方法法，如直直接打分分法等进进行考评评，考评评结果可可以公开开或不公公开。 （55）顾客客考评。许许多企业业把顾客客也纳入入员工 HYPERLINK /view/883422.htm 绩绩效考评评体系中中。在一一定情况况下，顾顾客常常常是惟一一能够在在工作现现场观察察员工绩绩效的人人，此时时，他们

7、们就成了了最好的的绩效信信息来源源。 3.按考评评结果的的表现形形式分类类 ：可可分为定定性考评评与定量量考评。 （11）定性性考评的的结果表表现为对对某人工工作评价价的文字字描述，或或对员工工之间评评价高低低的相对对次序以以优、良良、中、及、差差等形式式表示； （22）定量量考评的的结果则则以分值值或系数数等数量量形式表表示。 企业实施施绩效考考核应具具备的条条件绩效效考核的的应用是是企业发发展到一一定阶段段的产物物。 1、企业初初创期 投入入多，产产出少，以以人治为为主，对对企业经经营业绩绩评价的的必要性性未能体体现。 2、企业成成长期 经过过了原始始积累，扩扩张速度度快，经经营战略略目标

8、得得到确定定，这时时围绕企企业战略略目标，如如何通过过提高公公司各部部门工作作效率保保证目标标实现的的问题显显得非常常必要且且重要。此此时企业业绩效考考核被摆摆到重要要位置上上，得到到应用并并处于不不断完善善状态，可可促进企企业发展展。 3、企业成成熟期 发展展速度减减慢，企企业进入入最佳发发展时期期，绩效效考核经经过了完完善过程程进入成成熟状态态，有效效地促进进了企业业发展。 4、企业衰衰退期 业务务发展阻阻滞，组组织需要要变革，绩绩效考核核处于次次要位置置，其对对企业的的促进作作用减弱弱，甚至至停止。 5、企业更更生期 通过过产品技技术、 HYPERLINK /view/3085117.h

9、tm 人人力资源源整合，企企业进入入新一轮轮的成长长期，绩绩效考核核也会随随着企业业变更及及成长进进入一个个新的创创新发展展期。 6、小结 并非非任何企企业都能能实施绩绩效考核核管理，处处于成长长期、成成熟期的的企业，建建立了完完整的战战略目标标体系、目标责责任体系系、 HYPERLINK /view/543252.htm 组织织结构体体系才能能把各项项目标落落实到各各级责任任人，使使绩效考考核成为为可能。因因此企业业绩效考考核是企企业进入入成长、成熟期期的产物物，是随随企业变变革而不不断完善善创新的的过程。 绩效考核核原则1、公平平原则公平是是确立和和推行人人员考绩绩制度的的前提。不不公平，

10、就就不可能能发挥考考绩应有有的作用用。 2、严格格原则考绩绩不严格格，就会会流于形形式，形形同虚设设。考绩绩不严，不不仅不能能全面地地反映工工作人员员的真实实情况，而而且还会会产生消消极的后后果。考考绩的严严格性包包括：要要有明确确的考核核标准；要有严严肃认真真的考核核态度；要有严严格的考考核制度度与科学学而严格格的程序序及方法法等。 3、单头头考评的的原则对各各级职工工的考评评，都必必须由被被考评者者的“直直接上级级”进行行。直接接上级相相对来说说最了解解被考评评者的实实际工作作表现(成绩、能力、适应性性)，也也最有可可能反映映真实情情况。间间接上级级(即上上级的上上级)对对直接上上级作出出

11、的考评评评语，不不应当擅擅自修改改。这并并不排除除间接上上级对考考评结果果的调整整修正作作用。单单头考评评明确了了考评责责任所在在，并且且使考评评系统与与组织指指挥系统统取得一一致，更更有利于于加强经经营组织织的指挥挥机能。 4、结果果公开原原则考绩绩的结论论应对本本人公开开，这是是保证考考绩民主主的重要要手段。这这样做，一一方面，可可以使被被考核者者了解自自己的优优点和缺缺点、长长处和短短处，从从而使考考核成绩绩好的人人再接再再厉，继继续保持持先进；也可以以使考核核成绩不不好的人人心悦诚诚服，奋奋起上进进。另一一方面，还还有助于于防止考考绩中可可能出现现的偏见见以及种种种误差差，以保保证考核

12、核的公平平与合理理。 5、结合合奖惩原原则依据据考绩的的结果，应应根据工工作成绩绩的大小小、好坏坏，有赏赏有罚，有有升有降降，而且且这种赏赏罚、升升降不仅仅与 HYPERLINK /view/1512937.htm 精神神激励相相联系。而而且还必必须通过过 HYPERLINK /view/140364.htm 工资、 HYPERLINK /view/230428.htm 奖金等方方式同物物质利益益相联系系，这样样，才能能达到考考绩的真真正目的的。 6、客观观考评的的原则人事事考评应应当根据据明确规规定的考考评标准准，针对对客观考考评资料料进行评评价，尽尽量避免免渗入主主观性和和感情色色彩。 7

13、、反馈馈的原则则考评评的结果果(评语语)一定定要反馈馈给被考考评者本本人，否否则就起起不到考考评的教教育作用用。在反反馈考评评结果的的同时，应应当向被被考评者者就评语语进行说说明解释释，肯定定成绩和和进步，说说明不足足之处，提提供今后后努力的的参考意意见等等等。 8、差别别的原则则考核核的等级级之间应应当有鲜鲜明的差差别界限限，针对对不同的的考评评评语在工工资、晋晋升、使使用等方方面应体体现明显显差别，使使考评带带有刺激激性，鼓鼓励职工工的上进进心。 绩效考核核方法1、图尺尺度考核核法（GGrapphicc Raatinng SScalle，GGRS）：是最简简单和运运用最普普遍的绩绩效考核核

14、技术之之一，一一般采用用图尺度度表填写写打分的的形式进进行。 2、交替替排序法法（Allterrnattivee Raankiing Metthodd，ARRM）：是一种种较为常常用的排排序考核核法。其其原理是是：在群群体中挑挑选出最最好的或或者最差差的绩效效表现者者，较之之于对其其绩效进进行绝对对考核要要简单易易行得多多。因此此，交替替排序的的操作方方法就是是分别挑挑选、排排列的“最最好的”与与“最差差的”，然然后挑选选出“第第二好的的”与“第第二差的的”，这这样依次次进行，直直到将所所有的被被考核人人员排列列完全为为止，从从而以优优劣排序序作为绩绩效考核核的结果果。交替替排序在在操作时时也

15、可以以使用绩绩效排序序表。 3、配对对比较法法（Paaireed CComppariisonn Meethood，PPCM）：是一种种更为细细致的通通过排序序来考核核绩效水水平的方方法，它它的特点点是每一一个考核核要素都都要进行行人员间间的两两两比较和和排序，使使得在每每一个考考核要素素下，每每一个人人都和其其他所有有人进行行了比较较，所有有被考核核者在每每一个要要素下都都获得了了充分的的排序。 4、强制制分布法法（Foorceed DDisttribbutiion Metthodd，FDDM）：是在考考核进行行之前就就设定好好绩效水水平的分分布比例例，然后后将员工工的考核核结果安安排到分分布

16、结构构里去。 5、关键键事件法法（Crritiicall Innciddentt Meethood，CCIM）：是一种种通过员员工的关关键行为为和行为为结果来来对其绩绩效水平平进行绩绩效考核核的方法法，一般般由主管管人员将将其下属属员工在在工作中中表现出出来的非非常优秀秀的行为为事件或或者非常常糟糕的的行为事事件记录录下来，然然后在考考核时点点上（每每季度，或或者每半半年）与与该员工工进行一一次面谈谈，根据据记录共共同讨论论来对其其绩效水水平做出出考核。 6、行为为锚定等等级考核核法（BBehaavioorallly Ancchorred Rattingg Sccalee，BAARS）：是基于

17、于对被考考核者的的工作行行为进行行观察、考核，从从而评定定绩效水水平的方方法。 7、 HYPERLINK /view/54093.htm 目标标管理法法（Maanaggemeent by Objjecttivees，MMBO）：目标管管理法是是现代更更多采用用的方法法，管理理者通常常很强调调利润、销售额额和成本本这些能能带来成成果的结结果指标标。在目目标管理理法下，每每个员工工都确定定有若干干具体的的指标，这这些指标标是其工工作成功功开展的的关键目目标，它它们的完完成情况况可以作作为评价价员工的的依据。 8、叙述述法：在在进行考考核时，以以文字叙叙述的方方式说明明事实，包包括以往往工作取取得了

18、哪哪些明显显的成果果，工作作上存在在的不足足和缺陷陷是什么么。 9、3660考考核法：在考核核时，通通过同事事评价、上级评评价、下下级评价价、客户户评价以以及个人人评价来来评定绩绩效水平平的方法法。 绩效考核核的信度度与效度度（11）信度度是指考考核结果果的一致致性和稳稳定性程程度，即即用同一一考核方方法和程程序对员员工在相相近的时时间内所所进行的的两次测测评结果果应当是是一致的的。 影响响考绩信信度的因因素有考考核者和和被考评评者的情情绪、疲疲劳程度度、健康康状况等等，也有有与考核核标准有有关的因因素，如如考核项项目的数数量和程程序，忽忽略了某某些重要要的考核核维度，不不同的考考核者对对所考

19、核核维度的的意义及及权重有有不同的的认识等等，这些些因素都都会降低低考绩的的信度。为为了提高高考绩的的信度，在在进行考考核前应应首先对对考核者者进行培培训，并并使考核核的时间间、方法法与程序序等尽量量标准化化。 （22）效度度是指考考核结果果与真正正的工作作绩效的的相关程程度，即即用某一一考核标标准所测测到的是是否是真真正想测测评的东东西。 为了了提高考考绩的效效度，应应根据工工作职责责设置考考核的维维度和每每一维度度的具体体考核项项目，在在充分调调查研究究的基础础上确定定每一项项目等级级设定的的级差数数以及不不同维度度的权重重数，并并着重考考核具体体的、可可量化测测定的指指标，不不要流于于泛

20、泛的的一般性性考核。 绩效效考核过过程中不不可避免免地存在在这样或或那样的的偏差，一一定程度度上影响响着绩效效考核的的公正性性、客观观性。因因此，要要克服近近因效应应、光环环效应、暗示效效应等干干扰，全全面、客客观、公公正地对对被考评评者的工工作进行行评价，同同时要进进行必要要的培训训，以减减小偏差差，使考考核的有有效性最最大化。 企业实施施绩效考考核应注注意的问问题（一一）考核核目的 要开开展绩效效考核工工作，首首要回答答的问题题就是为为什么要要开展绩绩效考核核工作，这这个问题题不加以以明确，势势必使绩绩效考核核陷于盲盲目。 企业业要开展展绩效考考核工作作，核心心问题是是使企业业的战略略目标

21、得得以顺利利实现。要要实现战战略目标标，人是是其中最最关键的的因素。如如何使人人力资源源发挥最最大效能能，调动动人的积积极性，使使企业各各级管理理人员都都有使命命感，进进而发挥挥创造力力，使公公司具有有运行活活力，进进而对人人力资源源进行整整合，使使优者得得其位，劣劣者有压压力并形形成向上上动力，使使企业目目标在优优化的人人力资源源作用下下得以顺顺利实现现等问题题，正是是绩效考考核所要要解决的的最本质质的问题题。 （二二）目标标责任体体系 1、从目标标到责任任人 绩效效考核不不是孤立立事件，它它与企业业 HYPERLINK /view/4692.htm 人力资资源管理理、经营营管理、 HYPE

22、RLINK /view/1763171.htm 组织架架构和发发展战略略都具有有相关联联系，企企业战略略目标通通过目标标责任体体系和组组织结构构体系分分解到各各个事业业单元，与与对应的的责任人人挂钩。 2、从出发发点到终终点 因目目标不是是独立部部门可完完成的，从从任务出出发点到到终点，通通过企业业每一环环节的优优秀业绩绩，保证证整体业业绩的最最优。因因此应根根据 HYPERLINK /view/1368133.htm 业务务流程图图，明确确部门间间的协作作关系，并并对协作作部门相相互间的的配合提提出具体体要求。 3、对目标标责任的的一致认认可 对工工作目标标的分解解，要组组织相关关责任人人多

23、次研研讨，分分析可能能性，避避免执行行阻力，直直到目标标由考核核者和被被考核者者达成一一致，这这时以责责任书的的方式统统一发布布，并要要明确奖奖惩条件件，由责责任书发发出者与与责任书书承担者者双方签签定责任任书的方方式确定定。 （三三）评价价标准 1、成功关关键因素素 企业经营营业绩并并不是简简单的投投资与报报酬，成成本与收收益之间间的对比比关系，因因无论是是成本或或收益，均均受多种种因素的的影响。指指标设定定的科学学、全面面、有效效性与否否直接关关系到绩绩效考核核的客观观性和公公正性。因因此指标标设定，一一定是完完成目标标责任的的成功关关键因素素，通过过对这些些因素监监督、控控制、考考核的过

24、过程 ，确确能推进进目标的的实现。 2、指标确确定 （11）通过过努力在在适度的的时间内内可以实实现，并并有时间间要求。 （22）指标标是具体体的、数数量化的的、行为为化的、具有可可得性。 （33）可衡衡量化，不不论是与与过去比比，与预预期比，与与特定参参照物比比，与所所花费的的代价比比较，都都有可操操作性，现现实的、可证明明的、可可观察的的。 （44）不能能量化的的，描述述细化、具体，可可操作。 （55）经过过同意制制定，说说服力强强。 （四四）考核核办法 1、直线制制管理考考核办法法 在 HYPERLINK /view/74591.htm 平平衡计分分卡考核核体系下下，对具具体的责责任人进

25、进行考核核时，由由责任人人的聘用用者、任任务发出出者及责责任人的的服务管管理对象象作为主主要考核核人，对对责任人人的工作作业绩进进行考核核。同时时责任人人的个人人业绩测测评、责责任人的的协作部部门的测测评可作作为辅助助测评意意见。以以上意见见进行综综合，作作为该责责任人的的绩效考考核成果果。 公司司董事长长由董事事会成员员、监事事会成员员、高管管层进行行考核；董事长长及监事事会成员员、总经经理分管管工作的的单位负负责人及及其员工工代表、客户等等对总经经理的工工作业绩绩进行考考核，吸吸收党委委、工会会成员参参加测评评；董事事长、总总经理、监事会会成员及及副总经经理分管管的工作作部门负负责人及及其

26、员工工代表、客户等等对副总总经理的的工作业业绩进行行考核，可可吸收党党委、工工会成员员参加。 党委委书记则则由上级级主管部部门、党党委成员员及支部部负责人人、党员员代表进进行考核核，可吸吸收职工工代表参参加测评评；工会会主席则则由上级级主管部部门、党党委书记记、党委委委员、职工代代表参加加测评。其其他人员员以此类类推。 这样样考核的的原因在在于责任任人的工工作由上上级领导导安排落落实，上上级领导导对下属属工作的的完成情情况最关关心，情情况最了了解，同同时也在在管理上上由上级级领导负负责。责责任人执执行情况况，责任任人的下下属最了了解，对对责任人人是否有有所作为为也最了了解，因因此责任任人的上上

27、下级对对责任人人的考核核最有发发言权。吸吸收协作作部门及及个人测测评，可可力求使使测评成成果更客客观、公公正。 2、管理者者的考核核责任 主管管领导有有义务和和责任对对其管理理权属内内的责任任人进行行考核评评价，不不宜以民民主测评评等方式式推卸应应由领导导履行的的职责。有有些管理理人员对对自己下下属的工工作了如如指掌，可可就是不不愿直接接指出下下属的不不足，对对下属工工作不满满意不愿愿直接触触及矛盾盾，调整整工作岗岗位更是是难以下下手，于于是采取取民主评评议方式式，让员员工说出出自己想想说的话话。这样样做的结结果往往往是被考考核人不不服气，且且滋生对对管理人人的不满满，对考考核工作作不仅无无促

28、进作作用，还还会走向向阻碍工工作开展展的方向向。管理理者在被被管理者者心目中中树立权权威的机机会也会会因此丧丧失，下下属由于于不能直直接搞清清楚管理理者的意意图和自自己在其其心目中中的形象象，不能能感受到到上级对对自己的的信任，领领导也不不可能对对下属有有更全面面明晰的的把握，易易形成症症结影响响工作。 3、考核办办法评价价 考核核办法没没有先进进与落后后，只要要适合于于企业实实际，能能够客观观地、有有针对性性地评价价管理人人员的工工作业绩绩，对开开展工作作有效地地起到了了促进作作用，考考核办法法就值得得采纳。 （五五）考核核信息反反馈及成成果兑现现 1、考核信信息反馈馈 （11）对考考评结果

29、果要做到到全面分分析，对对未达标标的工作作部分要要加以分分析，找找出原因因并加以以修正，调调整战略略目标，细细化工作作职责标标准，调调整平衡衡计分卡卡的内容容，使之之建立新新的平衡衡。 （22）对考考核成果果要充分分进行利利用，要要及时由由管理人人员对有有关的责责任人进进行沟通通，对考考核结果果指出的的责任人人的优点点给予充充分的、具体的的肯定，最最好能以以事例补补充说明明，让责责任人感感觉到领领导者不不是泛泛泛地空谈谈，而是是真诚的的认可。对对于考核核者存在在的不足足，要明明确提出出，并问问清楚责责任人原原由，听听取他对对改进工工作的意意见建议议，如有有道理要要尽可能能采纳。如如继续任任用，

30、则则应提出出具体的的建议要要求及改改进工作作的途径径，以保保证工作作质量提提高。即即使不再再任用，也也要明确确提出，使使责任人人充分理理解，使使之心服服口服。 （33）切忌忌对考核核结果置置之一边边，任由由被考核核者猜测测引起负负面影响响。 2、考核成成果兑现现 对考考核成果果要按照照目标责责任书的的奖惩约约定，及及时进行行奖惩兑兑现。 （六六）持续续性考核核 绩效效考核是是一项复复杂的系系统工程程，计划划、监控控、考核核流程、成果运运用等动动态管理理，构成成绩效考考核的主主要工作作内容。因因此要持持续不断断地根据据考评工工作中存存在的问问题改进进考核工工作，同同时还要要把工作作制度化化、持续

31、续性地开开展下去去。这样样考核工工作就会会受到各各级管理理人员的的高度重重视，其其创造价价值中心心的作用用就会越越来越大大。 绩效考核核莫入“五五误区”误区一：把绩效效考核等等同于绩绩效管理理从笔笔者多年年的咨询询经历来来看，在在企业内内，特别别是国有有企业，谈谈考核的的多于谈谈管理的的，谈结结果的多多于谈过过程的。谈谈绩效言言必称考考核，谈谈考核言言必称量量化，似似乎除了了考核与与指标的的量化，绩绩效管理理再也无无其他的的东西可可言，似似乎做了了指标的的量化就就做了考考核，做做了考核核就是做做了绩效效管理。但但实际上上，仔细细研究绩绩效管理理的理论论，我们们可以发发现，我我们对绩绩效管理理的

32、认识识是多么么的错误误，绩效效管理与与绩效考考核实在在是两个个差别很很大的概概念，两两者既不不能混淆淆，更不不能等同同。 绩效管理理是对员员工的行行为和产产出的管管理，它它在现有有的人力力资源理理论的框框架下，在在强化人人本思想想和可操操作性基基础上，以以企业的的战略发发展目标标为依据据，通过过定期的的绩效考考核，对对员工的的行为与与产出做做客观、公正、综合的的评价。而而绩效考考核只是是绩效管管理的一一个环节节，是对对绩效管管理前期期工作的的总结和和评价，远远非绩效效管理的的全部，单单单盯住住绩效考考核，而而不顾及及绩效管管理无异异于“一一叶障目目，不见见泰山”。僵僵化地把把员工钉钉在绩效效考

33、核上上面，仅仅仅用几几张表给给员工的的个人贡贡献盖棺棺定论，难难免有失失偏颇，也也偏离了了实施绩绩效管理理的初衷衷，依然然改变不不了效率率低下、管理混混乱的局局面。科科学的绩绩效管理理都是把把“以人人为本”的的企业理理念作为为推行绩绩效考核核的前提提，结合合公司总总体发展展目标和和员工的的个人发发展意愿愿确定考考核的内内容和目目标，根根据企业业的总体体情况，在在与员工工双向互互动沟通通的过程程中推行行绩效考考评计划划；客观观看待考考评结果果，淡化化绩效考考核的加加薪晋级级导向，更更多地把把它当作作激励员员工的手手段和引引导员工工自我发发展的依依据。 误区二：重考核核，轻沟沟通绩效管管理是一一个

34、员工工与管理理者双向向沟通的的动态过过程。一一个完整整的 HYPERLINK /view/2724718.htm 绩效效管理体体系包含含设定 HYPERLINK /view/1596109.htm 绩绩效目标标、记录录员工的的期间绩绩效表现现并为员员工绩效效目标的的完成适适时提供供合理的的资源支支持与业业务指导导、期终终绩效考考评与反反馈沟通通、绩效效考核结结果的合合理运用用等内容容。简单单表述为为： HYPERLINK /view/1333444.htm 绩效效计划、绩效实实施与管管理、绩绩效考核核、 HYPERLINK /view/1755389.htm 绩效效反馈面面谈四个个部分。在在整

35、个绩绩效管理理过程中中，沟通通是贯穿穿始终的的。而沟沟通在绩绩效管理理四个环环节中的的具体表表现如下下： 绩效效目标与与计划制制订时，主主管需要要与员工工关于目目标设定定进行沟沟通并达达成共识识，最终终使得目目标成为为主管与与员工之之间的绩绩效纽带带，同时时承担着着主管对对员工的的绩效期期望与员员工对主主管的绩绩效承诺诺。 在绩绩效管理理与实施施的过程程中，沟沟通就显显得更为为重要，它它直接影影响到本本次绩效效是否能能得以顺顺利完成成，其具具体表现现形式就就是主管管在员工工完成绩绩效的过过程中，随随时与员员工保持持动态的的沟通，及及时发现现员工所所需的资资源支持持与业务务辅导，并并及时提提供；

36、而而员工在在这个阶阶段也需需要就绩绩效完成成的情况况以及所所需的资资源与业业务支持持向主管管及时反反馈，以以获取必必要的支支持。在在 HYPERLINK /view/635888.htm 绩效评评估环节节，沟通通的作用用具体表表现在主主管与员员工之间间就员工工的本期期业绩完完成情况况达成共共识；沟通通在绩效效反馈时时也非常常重要，主主要体现现在：主主管与员员工双方方对本期期绩效完完成情况况的理解解与看法法需要达达成一致致，更重重要的是是如何改改进不足足、形成成提升绩绩效的计计划，并并就下一一个绩效效期间的的目标达达成初步步共识。 总而而言之，考考核者与与被考核核者持续续不断的的双向沟沟通是一一

37、个企业业绩效考考核得以以顺利进进行的保保障，也也是企业业科学绩绩效管理理的灵魂魂所在。无无论设计计多完美美的考核核制度都都无法顺顺利推行行于缺少少沟通的的团队，更更何况，在在 HYPERLINK /view/14444.htm 企业管管理实践践中本来来就没有有放之之四海而而皆准的绩效效管理制制度。适适当的沟沟通能够够及时排排除管理理过程中中的障碍碍，最大大限度地地提高企企业整体体绩效；同时也也能提高高被考核核者的参参与积极极性，减减少考核核过程中中的阻力力，保证证考核客客观、公公正进行行。在执执行过程程中随时时保持沟沟通和反反馈，让让被考核核者了解解考核的的目标、执行状状况、考考核结果果等，被

38、被考核者者也乐于于提供资资源支持持，这样样不仅可可以激发发员工的的信心和和斗志，也也使各被被考核者者的个人人绩效与与部门绩绩效相一一致、企企业内各各个部门门长短期期目标协协调平衡衡发展。如如此一来来，绩效效考核过过程就变变成了一一个增强强共识、凝聚人人心、促促进沟通通和能力力提高的的多赢过过程。 误区三：实施主主体角色色错位企业业内多数数人甚至至包括一一些高层层管理者者都认为为绩效管管理是 HYPERLINK /view/1649126.htm 人人力资源源部的事事情，由由人力资资源部来来做是天天经地义义的。高高层管理理者只对对绩效管管理作原原则性的的指示，剩剩下的工工作全交交给人力力资源部部

39、门，做做得好与与不好都都是人力力资源部部门的事事情了。这这实际是是对绩效效管理中中角色分分配上的的认识误误区。诚诚然，人人力资源源部门对对于绩效效管理的的实施负负有无可可替代的的责任，但但不是所所有的事事情都由由人力资资源部门门来做。让让我们来来看看在在绩效管管理过程程中，各各级员工工他们究究竟应该该扮演什什么样的的角色呢呢？ 总经经理：赞赞助，支支持，推推动绩效效管理向向深入开开展。在在这里需需要提醒醒大家的的是，绩绩效管理理是企业业的“一一把手工工程”，没没有总经经理的支支持，绩绩效管理理是不可可能获得得成功的的； 人力力资源部部经理：设计绩绩效管理理实施方方案，提提供有关关绩效管管理的咨

40、咨询， HYPERLINK /view/2679243.htm 组组织绩效效管理的的实施。人人力资源源部作为为企业中中的绩效效管理专专家，在在企业实实施绩效效管理的的过程中中更多的的是扮演演了一种种顾问或或咨询师师的角色色，是教教练而非非球员； 直线线部门经经理： HYPERLINK /view/2033089.htm 执执行绩效效管理方方案，并并对员工工的绩效效提高进进行指导导，同时时对员工工的绩效效水平进进行反馈馈。那些些认为绩绩效管理理是人力力资源部部的事情情的直线线经理们们需要注注意了，其其实绩效效管理更更大的责责任是承承载在您您们的身身上，您您们是执执行绩效效管理方方案的主主体，是是

41、员工最最直接、最亲密密的绩效效伙伴，因因为如果果下属员员工的绩绩效未能能完成，您您们的绩绩效也是是不可能能完全实实现的。所所以，从从现在开开始您们们应该立立即转变变思想观观念，力力争和您您们的员员工做最最亲密的的绩效伙伙伴。 员工：绩绩效管理理的主人人，拥有有绩效并并产生绩绩效。应应该说，企企业内所所有员工工的参与与程度也也对绩效效管理的的成败起起着至关关重要的的作用。没有员工的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。 因此此，让公公司各级级员工理理解与认认同自身身在绩效效管理中中所扮演演的角色色，是我我们实施施绩效管管理的最最起码的的基础，离

42、离开他们们支持与与参与的的绩效管管理只见见其“形形”，不不见其“实实”。 误区四：绩效考考核只是是一种奖奖惩手段段在很很多人心心中都有有意无意意地把绩绩效考核核与奖惩惩划上等等号，认认为绩效效考核就就是淘汰汰、惩罚罚不合格格的员工工，升迁迁、奖励励优秀的的员工。这这样想也也不无道道理，毕毕竟对员员工进行行优、良良、中、差的评评定结果果应该有有物质形形式上的的体现，但但绩效考考核体系系不应该该单纯为为了奖惩惩员工而而设立和和存在，它它应当成成为提升升企业整整体绩效效和员工工个人绩绩效的推推进器。武武断地把把绩效考考核等同同于一种种奖惩手手段也是是陷入了了绩效管管理认识识上一个个比较常常见的误误区

43、。在在实践中中，绩效效考核应应该从强强调人与与人之间间的比较较转向每每个人的的个人自自我发展展诊断，变变考核者者与被考考核者的的对立关关系为互互助伙伴伴关系，考考核的目目的应该该更多地地定位为为企业与与员工多多方受益益、共同同发展。对对于企业业而言，绩绩效管理理是企业业文化的的一部分分，公正正科学的的绩效考考核可以以优化自自身的组组织结构构，提升升整体业业绩，对对于员工工来说，绩绩效管理理营造出出了一种种积极向向上的工工作环境境，通过过绩效考考核，使使员工正正确地认认识自己己的优缺缺点，及及时对自自身的发发展方向向进行修修正，从从而获得得更多的的发展机机会和更更大的发发展业绩绩。 误区五：只要

44、考考核体系系合理，考考核结果果就公正正公司司大多数数的考核核者认为为只要绩绩效管理理中的考考核体系系设计合合理，执执行过程程不徇私私舞弊，就就能保证证绩效考考核的合合理、公公正，其其实这是是对绩效效考核制制度的一一种过度度迷信，也也是绩效效管理过过程中的的一个认认识误区区。 在大大多数企企业的绩绩效考核核实践中中，绩效效考核的的过程与与结果都都或多或或少带有有考核者者的主观观色彩。在在绩效评评定中，考考核者是是评定结结果可靠靠性的重重要决定定因素，而而考核者者自身并并不能自自始至终终都以一一种完全全客观、公正的的态度对对待每一一个被考考核者，他他们的评评定行为为往往受受到若干干主观心心理因素素

45、的干扰扰。比较较常见的的心理干干扰因素素有 HYPERLINK /view/485.htm 晕轮轮效应、感情误误差、近近因效应应、趋中中效应、对比效效应、偏偏见误差差以及主主观确定定评价因因素权重重的误差差等等，这这些心理理干扰因因素都使使考核的的结果难难免失之之偏颇。针针对这些些情况，公公司人力力资源部部门应该该对绩效效考核的的标准和和准则进进行定期期的跟踪踪修正，在在考核体体系当中中尽可能能采取一一些相对对客观或或者可以以量化的的指标。同同时也要要及时地地向公司司各级主主管传授授绩效考考核技能能，加强强与被考考核者的的沟通，以以减少考考核误差差带来的的负面效效应。 考核激励励P-OO模型合

46、易易管理咨咨询公司司将企业业战略目目标（OObjeectiive）和和影响员员工绩效效的三个个重要因因素 HYPERLINK /view/1586781.htm 职位位分析（PPosiitioon AAnallysiis）、绩效管管理（PPerfformmancce EEvalluattionn）、薪薪酬管 HYPERLINK /image/43e6c7338a194256ad4b5f86 o 查看图片 理（Paaymeent Dessignn）统一一起来形形成了PP-O模模型。以以企业战战略目标标为出发发点，职位分分析为绩绩效管理理提供了了考评内内容和方方法，同同时界定定了不同同职位间间的薪

47、酬酬差别；绩效考考评的结结果决定定了员工工的 HYPERLINK /view/1092533.htm 绩效效工资，同同时员工工绩效的的考评结结果成为为工作再再设计以以及职位位变动的的重要参参考；而而薪酬作作为一种种重要的的反馈机机制能够够支持绩绩效体系系持久、高效运运行。通通过P-O模型型的导入入，将员员工的关关注点与与企业的的关注点点有机的的结合，从从而使企企业与员员工结成成协调统统一的共共同体。 绩效考核核的误差差1、考评指指标理解解误差 由于于考评人人对考评评指标的的理解的的差异而而造成的的误差。同同样是优、良良、合格格、不合合格等等标准，但但不同的的考评人人对这些些标准的的理解会会有偏

48、差差，同样样一个员员工，对对于某项项相同的的工作，甲甲考评人人可能会会选良良，乙乙考评人人可能会会选合合格。避避免这种种误差，可可以通过过以下三三种措施施来进行行： 1）修修改考评评内容，让让考评内内容更加加明晰，使使能够量量化的尽尽可能量量化。这这样可以以让考评评人能够够更加准准确的进进行考评评； 2）避避免让不不同的考考评人对对相同职职务的员员工进行行考评，尽尽可能让让同一名名考评人人进行考考评，员员工之间间的考评评结果就就具有了了可比性性； 3）避避免对不不同职务务的员工工考评结结果进行行比较，因因为不同同职务的的考评人人不同，所所以不同同职务之之间的比比较可靠靠性较差差。 2、光环效效

49、应误差差 当一一个人有有一个显显着的优优点的时时候，人人们会误误以为他他在其他他方面也也有同样样的优点点。这就就是光环环效应。在在考评中中也是如如此，比比如，被被考评人人工作非非常积极极主动，考考评人可可能会误误以为他他的工作作业绩也也非常优优秀，从从而给被被考评人人较高的的评价。在在进行考考评时，被被考评人人应该将将所有考考评人的的同一项项考评内内容同时时考评，而而不要以以人为单单位进行行考评，这这样可以以有效的的防止光光环效应应。 3、趋中误误差 考评评人倾向向于将被被考评人人的考评评结果放放置在中中间的位位置，就就会产生生趋中误误差。这这主要是是由于考考评人害害怕承担担责任或或对被考考评

50、人不不熟悉所所造成的的。在考考评前，对对考评人人员进行行必要的的绩效考考评培训训，消除除考评人人的後顾顾之忧，同同时避免免让于被被考评人人不熟悉悉的考评评人进行行考评，可可以有效效的防止止趋中误误差。也也可使用用“强迫迫分布法法”，即即将所有有被考评评人从优优到劣依依次排列列，然后后按各分分数段的的理论次次数分布布分别给给予相应应的评分分。 4、近期误误差 由于于人们对对最近发发生的事事情记忆忆深刻，而而对以前前发生的的事情印印象浅显显，所以以容易产产生近期期误差。考考评人往往往会用用被考评评人近一一个月的的表现来来评判一一个季度度的表现现，从而而产生误误差。消消除近期期误差的的最好方方法是考

51、考评人每每月进行行一次当当月考评评记录，在在每季度度进行正正式的考考评时，叁叁考月度度考评记记录来得得出正确确考评结结果。 5、个人偏偏见误差差 考评评人喜欢欢或不喜喜欢（熟熟悉或不不熟悉）被被考评人人，都会会对被考考评人的的考评结结果产生生影响。考考评人往往往会给给自己喜喜欢（或或熟悉）的的人较高高的评价价，而对对自己不不喜欢（或或不熟悉悉）的人人给予较较低的评评价，这这就是个个人偏见见误差。采采取小组组评价或或员工互互评的方方法可以以有效的的防止个个人偏见见误差。 6、压力误误差 当考考评人了了解到本本次考评评的结果果会与被被考评人人的薪酬酬或职务务变更有有直接的的关系，或或者惧怕怕在考评

52、评沟通时时受到被被考评人人的责难难，鉴于于上述压压力，考考评人可可能会做做出偏高高的考评评。解决决压力误误差，一一方面要要注意对对考评结结果的用用途进行行保密，一一方面在在考评培培训时让让考评人人掌握考考评沟通通的技巧巧。如果果考评人人不适合合进行考考评沟通通，可以以让人力力资源部部门代为为进行。 7、完美主主义误差差 考评评人可能能是一位位完美主主义者，他他往往放放大的被被考评人人的缺点点，从而而对被考考评人进进行了较较低的评评价，造造成了完完美主义义误差。解解决该误误差，首首先要向向考评人人讲明考考评的原原则和方方法，另另外可以以增加员员工自评评，与考考评人考考评进行行比较。如如果差异异过

53、大，应应该对该该项考评评进行认认真分析析，看是是否出现现了完美美主义错错误。 8、自我比比较误差差 考评评人不自自觉的将将被考评评人与自自己进行行比较，以以自己作作为衡量量被考评评人的标标准，这这样就会会产生自自我比较较误差。解解决办法法是将考考核内容容和考核核标准细细化和明明确，并并要求考考评人严严格按照照考评要要求进行行考评。 9、盲点误误差 考评评人由于于自己有有某种缺缺点，而而无法看看出被考考评人也也有同样样的缺点点，这就就造成了了盲点误误差。盲盲点误差差的解决决方法和和自我比比较误差差的解决决方法相相同。 100、后继继效应 后继继效应亦亦称记录录效应，即即被考评评人在上上一个考考评

54、期内内考评结结果的记记录，对对考评人人在本期期内考评评所产生生的作用用和影响响。其原原因是：考评人人不能认认真地按按照考评评标准、不受上上期考评评记录的的影响，对对每个被被考评人人独立地地进行每每一次的的考评。解解决方法法是训练练考评人人一次只只评价全全体被考考评人绩绩效的某某一方面面，然后后再评价价另一方方面，最最后再将将每个被被考评人人的所有有评价结结果汇总总起来。 提高 “绩绩效考核核”执行行力的六六招一、确保绩绩效管理理体系的的适宜性性是前提提 二、高层领领导强有有力地组组织和推推动是关关键 三、持续深深入地沟沟通、反反馈与面面谈是核核心 四、承诺与与兑现是是标志 五、提升员员工的素素

55、质和能能力是重重要手段段 六、在绩效效管理上上所花的的时间和和精力是是确保绩绩效管理理推进力力度的根根本保证证 三种典型型的绩效效考核模模式和自己的的目标比比对每每个岗位位设定独独立的工工作目标标或计划划，在绩绩效周期期末，依依据各自自的目标标达成情情况进行行考核评评价，计计发奖金金。“和和自己的的目标比比”的考考核模式式，能够够较好地地细化责责任和目目标，区区分不同同的岗位位和不同同的级别别，设定定不同的的目标，分分别进行行考核，体体现不同同岗位职职责的差差异性，更更适合于于以岗位位为管理理基础、倡导分分工精细细的工作作文化的的企业。在在这类企企业中，岗岗位职责责稳定且且明确，人人岗匹配配较

56、好（即即任职者者通常是是胜任岗岗位要求求的），岗岗位目标标相对独独立且明明确。同同时，企企业的经经营环境境相对稳稳定，目目标比较较容易设设定。通通常，内内部基础础管理比比较好的的、相对对成熟的的大企业业多选用用这种考考核模式式。 和别人比比业绩根据据共同的的评价要要素，对对不同岗岗位或人人员进行行考核评评估，相相互比较较，确定定考核等等级，计计发奖金金。“和和别人比比业绩”的的考核模模式，更更适合于于岗位职职责和人人员能力力差不多多或人岗岗匹配度度较差的的情况。这这种情况况下，即即使高级级别的人人也不见见得比低低级别的的人能干干，因此此更强调调以产出出结果论论英雄。这这类企业业不希望望在考核核

57、方面投投入过多多精力，只只要能够够评出表表现明显显优秀和和表现明明显较差差的就能能激励员员工，无无需细化化每个岗岗位的目目标计划划，只需需从质量量、时间间、效果果、成本本等角度度，设定定不同类类别岗位位的产出出评价要要素。比比如职能能类人员员、业务务类人员员、生产产类人员员、管理理者，分分别设定定不同的的588项考核核要素，设设定每项项考核要要素的打打分标准准，之后后对每个个人员的的工作进进行评估估即可。这这种考核核模式，类类似跳高高比赛，不不管谁来来跳，标标准都是是一样的的，只看看跳的成成绩，不不分级别别，不考考虑运动动员的不不同情况况。通过过这种考考核，逐逐步区分分优秀者者，淘汰汰不合格格

58、者。 和别人比比贡献先设设定团队队的总体体目标，事事后总结结总体目目标的达达成情况况，团队队成员都都围绕团团队的关关键目标标成果进进行工作作总结，主主管则对对每个成成员为团团队总成成果做出出的贡献献度进行行考核评评估，按按每个成成员的贡贡献度比比例计发发奖金。“和和别人比比贡献”的的模式，更更适合于于团队式式工作和和阶段性性目标的的情况。团团队的总总体目标标比较明明确，每每个成员员都围绕绕总体目目标展开开工作，强强调成员员间的相相互密切切配合。团团队成员员间虽然然可能有有能力差差异，但但并不代代表实际际工作中中，能力力强的就就一定比比能力相相对差的的人贡献献大。比比如在研研发项目目小组、工程类

59、类项目小小组、咨咨询人员员的项目目小组中中，通常常是知识识型工作作者为主主，以任任职者的的能力为为管理基基础，而而非岗位位。实际际运作中中，通常常以小部部门或小小团队为为工作单单位，每每个工作作小组的的人数通通常在110人以以下，成成员的相相互补台台配合非非常重要要。人数数较少、临时性性任务较较多的部部门，也也适合这这种考核核模式。比比如中型型企业的的职能部部门。这这种考核核模式，只只规定每每个成员员的大致致工作范范围，主主要以实实际工作作贡献来来考核，能能够充分分调动团团队成员员间的配配合协作作。因此此，创业业型企业业，也适适用于这这种考核核模式。这这种模式式类似于于足球比比赛，团团队的整整

60、体目标标赢赢球才是是最关键键的，球球队成员员的表现现可以基基于对团团队成果果的贡献献，给出出评分。 不同同的考核核模式，实实际使用用时的技技术要点点也有所所区别。 “和自自己的目目标比”的的考核模模式，关关键是设设定好目目标，需需要企业业和管理理者较强强的目标标设定和和管理能能力。“和和别人比比业绩”的的考核模模式，关关键是设设计好通通用的考考核要素素，要求求管理者者具有公公正评估估比较的的意识和和能力。“和和别人比比贡献”的的模式，关关键是团团队总体体目标的的设定和和考核，对对下则要要发挥管管理者的的调动能能力。同同一个组组织，针针对不同同类别人人员，也也可组合合使用不不同的考考核模式式，比