房地产开发流程与企业组织结构

1、PAGE PAGE 13模块化整整合房地地产开发发流程与与建立面面向市场场的企业业组织结结构一、新形形势对企企业组织织结构提提出调整整与完善善的要求求进入211世纪，房地产产产业的的市场发发展水平平与开发发经营环环境较之之90年年代发生生了很大大变化。一方面，房地产产业进入入了市场场化的产产业发展展轨道，其直接接的反应应是房地地产业特特别是住住宅产业业市场的的飞速成成长和消消费市场场个性化化需求的的解放；另一方方面，房房地产的的开发经经营体制制逐步健健全和完完善，开开发环境境日趋开开放和市市场化。随之，房地产产企业与与消费者者也逐渐渐成熟起起来。就就房地产产企业来来说，为为了适应应市场的的竞争

2、，不同企企业在市市场定位位、运作作模式等等方面也也出现一一些细分分特征，越来越越多的企企业变成成专业和和规范的的个性化化公司，像万科科的城郊郊城市花花园、万万通的万万通筑屋屋建造模模式等。在新的市市场环境境中，发发展商竞竞争力反反映在其其满足所所定位的的消费群群体需求求的能力力上，在在经营方方面则体体现为整整合和优优化专业业资源的的水平。现在大大型房地地产企业业依靠资资金、经经验、规规模等将将进一步步抢占重重点城市市市场，做大作作强；有有一定实实力的中中型企业业则重新新定位，积极开开拓二三三级城市市市场，规避所所处的弱弱势竞争争环境，寻找新新的机遇遇；而实实力薄弱弱的小型型企业无无疑将面面临被

3、兼兼并或出出局的命命运。为了更好好的适应应入世后后竞争更更为激烈烈的房地地产市场场，房地地产企业业的经营营管理方方式必将将有传统统原始的的粗放式式向集约约化、规规范化、专业化化的转变变。这是是企业生生存发展展的自身身要求，也是房房地产业业发展的的必然要要求。当前企业业，特别别是当前前市场中中的竞争争主体寻求求开拓发发展的大大型公司司与一些些有实力力和进取取心的中中型公司司，在重重新认识识行业特特性和企企业战略略发展规规划的时时候，会会积极的的健全、完善组组织结构构，并最最终寻求求更为科科学合理理的组织织形式来来适应企企业的发发展需要要，以实实现企业业的可持持续发展展。二、现行行的房地地产项目目

4、管理形形式现行的房房地产项项目管理理形式式式主要可可分为部部门制、公司制制、事业业部制和和专业管管理制等等四种。一、部门门制项目目管理部门制属属直线型型组织结结构，为为一种传传统的扁扁平式的的组织结结构。按按照项目目开发流流程，一一般设置置开发部部、工程程部、销销售部、财务部部、物业业部等。现在多多数房地地产企业业采用的的即为这这种组织织结构形形式。部门制项项目的优优点，在在于结构构较为简简单，各各部门各各司其职职，分段段实施，形成完完整的业业务链。上下联联系简捷捷，部门门工作内内容单一一，对部部门经理理的管理理要求相相对不高高。其不不足之处处为：第第一，部部门间扯扯皮现象象较多，工作协协调浪

5、费费精力。第二，组织形形式灵活活不够，项目开开发的某某些阶段段会出现现人力的的浪费。第三，部门工工作内容容单一，不利于于经营管管理人才才培养。第四，难以形形成全面面而有效效的质量量管理和和成本控控制体系系。现在房地地产企业业在这种种传统组组织机构构的基础础上，将将相关责责权集中中、在职职能上将将开发工工序进一一步集约约归整，由部门门制衍生生出总监监制组织织管理形形式。该形式更更清晰的的体现了了细化分分工，这这也是当当前房地地产企业业盛行的的组织改改整采用用的做法法。一般般设置财财务总监监、行政政总监、企划总总监、市市场总监监、设计计总监、工程总总监、销销售总监监、物业业总监等等，各总总监直接接

6、向总经经理负责责。总监监一般下下设部门门经理或或主管作作为中间间管理层层，再下下为执行行操作团团队。二、公司司制项目目管理项目公司司多从事事单一项项目的运运作（通通常是规规模或影影响相对对较大的的项目）。项目目公司的的骨干人人员一般般项目投投资方派派出，其其余多从从社会招招聘。由由于土地地的前期期开发包包括拆迁迁工作一一般由综综合开发发企业完完成，项项目公司司的主要要职能为为工程建建设、基基础配套套和销售售等。由于房地地产的区区域性、全程性性等的特特点，很很多房地地产企业业实际运运作形式式采用项项目公司司制（一一些小型型企业本本身就是是项目型型公司）。项目目制也是是企业在在拓展市市场扩大大规模

7、时时常采用用的管理理形式。现在大大型的房房地产开开发集团团多采用用下设区区域性子子公司或或虚拟运运作的项项目子公公司（二二级公司司），这这些子公公司即为为项目型型公司，并且可可能会出出现子公公司进一一步细分分各项目目部的情情况。典典型的例例子如万万科集团团，其集集团下设设各驻地地公司，负责该该驻地区区域房地地产的开开发经营营，各驻驻地公司司独立运运作下设设的若干干项目。项目公司司具有公公司运营营的优点点，目标标责任比比较明确确，因而而从进度度、质量量等方面面看，管管理效率率较高。同时，这种形形式对培培养全能能型、复复合型的的经营管管理人员员比较有有利。但从另一一方面讲讲，项目目公司管管理成本本

8、较高；项目公公司独立立性强，投资方方控制相相对不易易。三、事业业部制项项目管理理事业部拥拥有独立立运作项项目的权权力，从从策划定定位至销销售均可可自主进进行，也也可对外外委托。事业部部实行独独立核算算，对项项目的经经营效益益负责，根据公公司下达达的技术术、经济济、进度度等指标标，实行行项目承承包。事事业部制制项目经经理一般般通过公公司内部部竞聘产产生，其其余人员员由项目目经理组组阁。事事业部所所有开销销均计入入项目开开发成本本。事业部制制项目管管理使责责任、权权力和利利益三者者同步到到位，有有利于调调动员工工的主观观能动性性，激发发其创造造力，有有利于项项目运作作效率和和经济效效益的提提高。人

9、人员配备备灵活，有利于于培养经经营人才才。事业部制制项目经经理必须须具有全全面的业业务知识识和较强强的创新新、管理理、协调调能力。各事业业部考虑虑问题多多从本项项目出发发，容易易忽视企企业的整整体利益益，项目目与项目目、项目目与部门门之间需需要协调调的事务务较多。四、专业业管理公公司项目目制专业管理理公司项项目制体体现出社社会化分分工的现现代特征征。房地地产开发发企业在在完成项项目的前前期开发发（土地地受让、立项、规划许许可等）和策划划定位、建筑设设计工作作以后，以合同同形式委委托专业业管理公公司承担担自开始始营建至至交钥匙匙的一应应事宜。与国内内现有的的大多数数咨询、管理公公司不同同，专业业

10、管理项项目公司司不但具具有较强强的质量量管理能能力，同同时具备备很强的的进度和和成本的的控制能能力。作作为“代甲方方”，专业业管理项项目公司司对建设设项目实实施全面面的管理理，对合合同明确确的技术术、经济济指标承承担责任任。专业管理理公司项项目制形形式，管管理责任任界定清清楚，有有利于项项目管理理水平、管理效效率和经经济效益益的提高高，有利利于项目目建设质质量和楼楼宇品质质的提高高，具有有很好的的社会效效益。采采用这种种形式之之后，开开发商可可以通过过减员降降低管理理费开支支，并集集中精力力关注市市场，发发掘商机机。三、关于于组织机机构调整整与完善善的思考考房地产企企业为了了有效地地实现目目标

11、，应应根据企企业内部部、外部部要素的的变化，在遵循循权力与与责任相相结合、激励与与制约相相结合、适应性性与稳定定性相结结合的基基本要求求的基础础上，设设计和建建立合理理的组织织结构，并适时时地调整整组织结结构。通过第二二部分房房地产组组织结构构形式的的比较，结合当当前大多多数开发发企业实实际，可可以看出出企业在在组织结结构建设设完善的的过程中中，其调调整重点点集中在在以下几几个方面面：（一）精精简、集集约开发发流程，寻求更更合理的的开发业业务链条条，进行行扁平化化管理。其作用用在于提提高工作作效率，较少环环节信息息流失和和交流成成本。（二）扬扬长避短短，集中中精力做做自己的的强项，部分开开发环

12、节节外包或或借助外外界力量量。该调调整是在在社会分分工进一一步专业业化，各各专业业业务市场场化日趋趋成熟的的前提下下进行的的。例如如在销售售环节引引入外来来专业咨咨询代理理公司在在市场运运作上已已经较为为成熟。其调整整的作用用在于开开发商甩甩开房地地产的非非擅长环环节或非非关键环环节，由由此将精精力、财财力放在在经营的的决策上上，从而而更快捷捷的适应应市场变变化，在在竞争中中取得成成功。（三）加加强市场场研发环环节，强强化企业业的市场场化导向向和成本本控制意意识。开开发企业业虽然可可以尽可可能的开开发环节节外包时时，但其其市场选选择与投投资控制制不易放放松管理理，特别别对致力力于房地地产企业业

13、而言尤尤为如此此。在工程管管理、销销售代理理、物业业服务日日趋专业业规范化化以及房房地产产产品日见见同质化化的今天天，对于于追求的的是可持持续盈利利的房地地产企业业其必然然关注房房地产开开发的两两个关键键环节：一，项项目的选选择及市市场定位位。其关关键的根根本在于于其三个个基本作作用。其其一，预预测并基基本确定定项目的的目标消消费市场场，即谁谁会是我我们这个个项目的的客户？其二，策划满满足目标标客户个个性需求求的房地地产商品品，即满满足该群群体客户户需求的的产品是是什么样样的且如如何满足足？其三三，我们们可能的的盈利？二，与与项目定定位相适适应的规规划设计计，其关关键的根根本在于于该环节节完成

14、了了由策划划概念到到建筑实实物形态态的澄清清成图，从而确确定了产产品的品品质、质质量和大大体的成成本。而而这两个个环节集集中在项项目全程程运作的的前期。同时可可以看出出该阶段段的运作作已经体体现了全全程营销销的理念念，并且且成本与与质量控控制也同同样在该该阶段就就确定了了基本框框架。（四）关关于结构构形式企业的结结构形式式与其发发展规模模关联很很大。一一般中小小型公司司多采用用部门制制，实际际上是直直线部门门职能管管理形式式。一些些谋求对对外拓展展市场的的公司采采用了项项目公司司制，实实际上是是母公司司下分的的外地分分公司，由母公公司领导导，就本本项目而而言独立立经营运运作。事业部制制要求要要

15、求各细细分产品品线拥有有一个足足够的市市场规模模和发展展空间，同时要要求一个个对应该该产品线线的专业业化服务务队伍。但从当当前的房房地产市市场格局局和发展展情况来来说，如如不是超超大型专专业房地地产集团团，事业业部制尚尚难有存存在或发发展的空空间。现在专业业管理公公司的发发展空间间越来越越大，并并且也在在逐步得得到发展展商们以以及社会会的认可可。从市市场发展展的大趋趋势看，房地产产开发企企业会逐逐渐回归归自己的的发展本本色，专专心于选选择决策策和投资资控制，从而担担当起自自己的资资源整合合与优化化运作的的正统角角色。从另一个个方面看看，专业业管理公公司随着着自身发发展以及及其市场场空间的的成长

16、，会对房房地产开开发商的的组织机机构设置置产生重重大影响响。四、关于于开发企企业组织织机构的的一种构构想（一）企企业组织织完善调调整的几几个基本本原则现在根据据企业实实际以及及外部要要素的变变化，结结合适应应性与稳稳定性兼兼顾的原原则，进进行组织织结构调调整的设设想。要要求统筹筹考虑，力求创创新。本本构想关关于企业业组织完完善调整整的几个个基本原原则如下下：1、进行行过程管管理，注注重管理理集成化化。在开发流流程梳理理上，精精心选择择适合的的开发流流程，在在营销、投资、物业等等方面注注重全程程意识。2、以开开发经营营的核心心环节确确定管理理组织的的主框架架。可以以房房地产开开发的各各核心环环节

17、组成成主框架架。市场场开发环环节应以以房地产产与建筑筑技术为为核心，具体工工作可以以实行课课题制，但不易易在细分分成项目目制；生生产建设设环节以以施工技技术、工工程质量量和进度度管理为为核心；实行施施工项目目制；投投资管理理环节应应以计划划监督、成本控控制、资资金结算算管理为为核心；在销售售环节以以销售执执行为核核心，可可以借鉴鉴专业管管理公司司形式；公司运运营支持持工作以以人力资资源管理理、质量量管理、日常办办公服务务为核心心。3、建立立并尊重重规范的的体系化化管理，加强信信息技术术在组织织管理中中的作用用。在管理技技术上，采用并并探索先先进的质质量管理理体系，同时加加强信息息技术的的应用，

18、利用科科学技术术改进加加强流程程设计，促进信信息流通通，提高高工作效效率和规规范化管管理水平平。4、作面面向市场场的企业业，提高高专业化化经营开开发水平平。无论采用用何种组组织管理理形式，发展商商必须自自我决策策，并对对整体的的经营活活动负责责，所以以其在追追求规范范的同时时，必须须深入细细致的研研究房地地产的发发展规律律（市场场研究、产品本本身、营营销策划划等）。其中重重要的是是加强企企业的市市场导向向意识，做足市市场与规规划设计计工作，提高开开发经营营的专业业化水平平。（二）开开发企业业组织机机构的构构想1、在企企业经营营管理上上，实行行先进科科学的CCEO管管理制。CEO（首席执执行官）

19、管理制制，可以以使企业业在快速速多变的的市场中中，更敏敏捷有效效的果断断决策，取得竞竞争中的的先机。2、采用用“模块化化整合”方式划划分工作作流程，并将整整个流程程划分为为市场开开发、生生产管理理、销售售管理三三大模块块，将有有关资金金管理方方面的工工作整合合成投资资管理模模块，行行政、人人力等整整合成运运营支持持模块。3、根据据“模块化化整合”流程设设计，设设置市场场开发本本部、生生产管理理本部、销售管管理本部部、资金金管理本本部、运运营支持持本部五五个大部部来组成成房地产产基本组组织构架架。另外根据据公司发发展实际际可以设设置部分分独立单单位（如如企业战战略发展展研究部部门、物物业公司司和

20、相关关管理委委员会等等）。说明：本本部在这这里是一一种组织织称谓。本部管管理层是是一级虚虚拟管理理层次，其管理理实体包包含其下下设的具具体职能能管理部部门。相相对关联联各分项项工作的的整合组组成了本本部工作作。4、“模模块化整整合”划分工工作流程程在组织织构架设设计上的的存在如如下优势势与劣势势：其优势体体现在：（1）开开发流程程进一步步清晰简简化，各各开发环环节核心心意义突突出，便便于项目目的运作作组织。（2）企企业经营营计划可可细分成成更科学学可行的的本部计计划。本本部计划划是经本本部部门门内关联联各职能能部门充充分统筹筹协调、研究考考证后的的集体成成果。该该计划将将更为科科学合理理，便于

21、于操作执执行。（3）模模块化整整合流程程设计，将易于于各岗位位员工清清楚本部部核心工工作及自自身工作作在整个个流程中中的位置置与作用用，增加加员工的的荣誉感感和凝聚聚力。（4）便便于各本本部在内内部充分分调动内内部的技技术、人人力等资资源，快快速有效效的开展展工作，减少沟沟通成本本。可以以集中力力量推进进项目开开发进程程，节约约时间去去推进各各开发阶阶段的重重点工作作。（5）具具有本部部内人员员调动的的灵活性性，便于于人力资资源的充充分利用用。（6）有有利于复复合型经经营管理理人才的的培养，促进人人力资源源的开发发。“模块化化整合”流程设设计对于于组织设设计的劣劣势在于于：（1）可可能存在在的

22、对本本部间的的工作协协调问题题；（本本问题可可以通过过质量管管理体系系的科学学组织，以及本本部权责责的直线线管理和和各职能能部门平平等的参参谋咨询询地位来来解决）（2）本本部总经经理的权权责较大大，对本本部总经经理的经经营管理理才能、责任感感要求高高。（由“模模块化整整合”形成的的企业基基本开发发流程示示意如下下图：）房地产开发市场市场开发本部运营支持本部投资管理本部生产管理本部销售管理本部房地产消费市场（三）相相应具体体的各部部门职能能表述（1）市市场开发发本部职职责：负责从市市场选择择到项目目选择到到建筑施施工方案案确定前前的一系系列房地地产开发发工作。主要包包括市场场调研、市场策策划、项

23、项目选择择、土地地手续办办理、项项目策划划、规划划设计、建筑设设计、施施工方案案设计等等；部门设置置为市场场部、设设计部、开发部部等；可可以考虑虑企划部部、战略略发展部部等（对对于立志志高远的的企业组组织来说说，建立立一个真真正的企企划部、战略发发展部等等研企部部门是必必要的，因为企企业的长长远发展展离不开开自身文文化建设设和发展展战略的的研究。而作为为一个市市场导向向的企业业组织，如果这这些研企企部门不不独立设设置，则则可以考考虑挂设设于市场场开发本本部）。市场部职职责为内内外部市市场调研研、市场场策划、项目策策划等；负责主主持规划划、建筑筑方案的的设计评评审（该该评审由由本部设设计部和和销

24、售本本部参与与）开发部职职责为项项目土地地有关手手续办理理、项目目可行性性研究报报告、项项目开发发建议书书等；设计部职职责为委委托设计计任务，参与规规划、建建筑、施施工方案案的设计计过程组组织与管管理、方方案变更更及确认认等工作作； 关于该部部的开发发流程主主线设想想（按自自然顺序序号）：1、市场场部目标标市场预预测及项项目选择择与策划划，形成成策划报报告；2、开发发部准备备土地立立项、报报批征地地以及组组织拆迁迁等；3、市场场部根据据项目经经营决策策在规划划设计部部协同下下确定规规划设计计任务书书；4、规划划设计部部组织建建筑与景景观规划划设计、施工设设计工作作；5、市场场部、规规划部、销售

25、部部、工程程部等共共同进行行规划设设计的评评审与确确认工作作。6、规划划手续的的办理；7、将前前期工作作成果项目目建筑施施工方案案转交生生产管理理部门。8、开展展新项目目的市场场策划与与规划设设计工作作；注重重施工方方案的变变更调整整。（2）生生产管理理本部职职责：负责由施施工图纸纸到建筑筑实物最最终形成成的全生生产过程程的管理理与组织织。主要要包括建建筑施工工管理（现场）、建筑筑施工技技术管理理、物资资采购等等；部门设置置为工程程管理部部、物资资管理部部等；工程管理理部职责责为项目目的施工工技术、质量、进度的的组织与与管理以以及其他他相关工工程方面面的工作作；物资管理理部职责责为施工工项目所

26、所用物资资的采购购组织与与管理以以及其他他相关工工作；关于该部部的开发发流程主主线设想想（按自自然顺序序号）：1、工程程部完成成项目施施工的进进度、质质量控制制计划；物资部部编制材材料购置置计划，工程、物资部部协助投投资部完完成项目目建设投投资计划划； 2、工程程部推荐荐选择有有经验和和能力的的建筑商商，协助助投资管管理部进进行招投投标；3、办理理有关工工程施工工手续；4、物资资部按计计划采购购建设用用材；5、组织织施工图图纸会审审，审核核施工组组织设计计；6、工程程部组织织各项目目部按计计划进行行施工，并现场场监督管管理；7、工程程部、销销售部、设计部部、市场场部等组组织项目目验收；转交物物

27、业管理理部门或或公司。（3）销销售管理理本部职职责：负责项目目的销售售策划宣宣传、销销售执行行组织、以及相相关的客客户管理理和物业业交接的的等工作作。销售采用用自销方方式：本本部工作作主要包包括销售售策划、销售过过程管理理、客户户服务等等（销售售市场的的工作研研究由市市场部组组织完成成）；部部门设置置为销售售部、策策划部、客户部部等。策划部职职责为销销售策划划，宣传传与促销销活动的的组织等等；销售部职职责为销销售计划划执行，以及销销售工作作的组织织与管理理；客户部职职责房产产手续办办理、客客户档案案管理、房屋交交接的组组织、客客户投诉诉等；销售方式式若采用用专业代代理公司司：本部部工作主主要位于于销售代代理公司司的工作作对接、监督管管理以及及客户服服务等工工作。（4）投投资管理理本部职职责：负责公司司涉及资资金方面面的管理理与控制制工作。主要包包括财务务管理、资金结结算、投投资控制制、工程程招投标标、经济济论证与与计划控控制等；部门设设置财务务部、投投资部等等。财务部职职责：负负责公司司帐务与与资金流流的管理理等；根根据公司司项目开开发计划划编制财财务计划划；项目目开发融融资；建建设工程程款项结结算与支支付等；投资部