标杆房地产企业的绩效管理

1、标杆房地地产企业业的绩效效管理如何建立立绩效管管理体系系？企业开展展绩效考考核的前前提，必必须具有有明确的的战略目目标、规规范化的的运作流流程、良良好的企企业文化化和共同同的价值值观。就就绩效管管理开展展的过程程而言，完整的的绩效管管理过程程是以绩绩效考核核结果为为依据，以准确确的计划划、预算算和严格格的流程程执行为为保障，以有效效的薪资资激励体体系为手手段来展展开的。如何建立立有效的的绩效管管理体系系呢？建立必要要的基础础管理环环境和条条件我们常说说没有计计划（目目标）就就没有考考核，没没有预算算就没有有考核，没有责责权明晰晰的运作作流程也也没有考考核。目目前很多多企业的的绩效管管理工作作效

2、果不不佳，很很大程度度上不在在于绩效效考核制制度流程程、绩效效考核指指标制定定得不够够完善，而往往往在于没没有建立立好企业业开展绩绩效管理理体系所所必须的的前提基基础环境境和条件件。制定有针针对性的的绩效考考核指标标体系绩效管理理的核心心是考核核指标体体系的制制定。针针对目前前国内大大多数房房地产开开发企业业管理现现状和水水平而言言，绩效效考核指指标体系系的制定定一定要要符合现现状，突突出重点点，不可可完全照照抄照搬搬其他行行业或者者同行业业其他企企业的考考核指标标。一般般而言，目前房房地产项项目开发发的控制制重点在在于按计计划和目目标成本本完成项项目的开开发目标标，并尽尽快实现现项目销销售，

3、资资金回笼笼。那么么，我们们在绩效效考核指指标体系系设计中中，就要要重点关关注销售售收入、成本、项目开开发节点点等关键键指标的的完成情情况。加强绩效效考核全全过程的的管理，完善绩绩效管理理循环绩效管理理是包括括绩效计计划、绩绩效实施施、绩效效考核和和绩效反反馈等四四个环节节在内一一个完整整并且不不断进行行的循环环。在绩绩效管理理实施过过程中，我们要要克服和和避免重重绩效实实施和考考核环节节，忽视视绩效计计划和绩绩效反馈馈环节的的情况。当然，在在绩效管管理体系系建立和和实施的的过程中中，企业业决策层层的重视视和支持持是最重重要的保保证。如何设定定绩效考考核指标标体系？绩效考核核体系是是由一组组既

4、各自自独立又又相互关关联并能能较完整整表达评评价要求求的考核核指标组组成的评评价系统统。绩效考核核指标制制定的原原则：战略导向向原则系统化原原则聚焦原则则平衡原则则绩效考核核指标体体系的主主要内容容一般来说说，一个个完整的的绩效考考核体系系包括以以下三个个方面的的内容：业绩考核核，指对对被考核核部门和和被考核核人完成成经营任任务目标标的情况况进行考考核。业业绩考核核考核的的方法有有很多种种，如BBSC、KPII和工作作目标（MBOO）等，不同的的企业可可以根据据实际情情况选择择。需要要注意的的是，由由于房地地产开发发具有周周期长的的特点，所以在在进行业业绩考核核时应也也别关注注基于开开发计划划

5、分解的的各项工工作过程程目标的的完成情情况对业业绩考核核指标的的影响，以体现现“结果考考核和过过程考核核并重，以过程程考核促促进结果果考核”的目的的。能力考核核衡量量各岗位位员工完完成本职职工作所所需具备备的各项项能力；态度考核核衡量量各岗位位员工对对待工作作的态度度、思想想意识和和工作作作风情况况。制定有针针对性的的绩效指指标体系系制定具有有针对性性的绩效效考核指指标体系系是绩效效管理工工作的重重点，也也是难点点。以万万科为例例，其绩绩效考核核集团有有相应的的指引，各分公公司的考考核程序序和方法法有所差差异，这这与企业业的内部部文化差差异、管管理的成成熟度以以及公司司发展所所处的阶阶段密切切

6、相关。考核指标标设计方方面，越越是高层层越是采采用可量量化的指指标为主主的方式式，如对对总监层层面（包包括副总总）的考考核通常常基于采采用4、5、66方式，即平衡衡计分卡卡的4个个维度、客户满满意调查查的5个个维度以以及员工工满意调调查的66个维度度，而部部门经理理层面则则采用所所管理的的部门的的平衡计计分卡的的指标分分解，有有些公司司会结合合行为指指标及管管理能力力进行评评价。在设定行行为指标标时重点点关注与与公司核核心价值值观以及及公司核核心竞争争优势等等方面的的内容，如客户户意识、执行力力、学习习成长、责任心心等指标标。某标杆企企业各公公司考核核过程虽虽然有些些差异，但有几几条基本本相同

7、的的方法：对职员和和部门（部门经经理）的的考核至至少每季季度进行行一次，有些公公司对职职员的考考核每月月进行一一次；主要采用用直接上上级评价价为主，个别公公司采用用3600评价方方法，但但上级评评价的权权重在880以以上；考核结果果需要强强制排序序，在公公司内部部通常需需要按照照优秀、合格、需改进进各255 、60 、115三三个等级级比例进进行强制制排序，部门员员工人数数多于77人必须须有一人人是需改改进；考核结果果并不与与奖金直直接对应应挂钩，但作为为分配奖奖金、工工资调整整的主要要依据，同时作作为员工工晋升和和发展的的重要依依据，如如果在年年度考核核中属于于需改进进等级则则下一年年度的岗

8、岗位和工工资就不不可能获获得晋升升，而且且可能面面临降薪薪和降级级的可能能；对普通员员工的考考核主要要以计划划考核为为主（通通常占770），比较较少运用用量化的的KPII指标，行为和和能力指指标大约约占300左右右；员工考核核后需要要进行正正规的面面谈，并并对个人人的职业业发展提提出相应应的培训训需求。如何对团团队进行行考核？有不少企企业在推推行绩效效考核时时，只关关注单个个员工的的业绩好好坏，而而忽视了了对团队队的考核核，这样样会带来来不可忽忽视的反反面效应应。它会会错误地地引导员员工培养养“个人人独专”意识，并不惜惜牺牲同同事的利利益，破破坏组织织内部的的协调关关系。作作为需要要部门之之间

9、、岗岗位之间间充分协协调配合合的房地地产开发发活动，如果过过分强调调落实到到个人的的考核，忽视周周边绩效效问题，往往后后造成不不良的结结果。从绩效的的分类来来看，绩绩效不仅仅有个人人绩效，还有组组织绩效效、团队队绩效和和流程绩绩效等，因此企企业在进进行绩效效考核指指标设定定时，需需根据各各岗位的的实际情情况，来来选择是是否要适适当加入入一些与与团队绩绩效和流流程绩效效（尤其其是一些些跨部门门流程）相关的的指标。此外，在在部门内内部各位位员工绩绩效考核核等级分分布，可可采用个个人绩效效与部门门绩效线线挂钩的的比例控控制法，也可采采用一定定的修正正系数来来根据部部门绩效效调整个个人绩效效等级等等方

10、法来来加强对对团队的的考核。如一个个个人绩效效与部门门绩效考考核结果果分布挂挂钩的例例子：员工档次次分配部门所处处档次优秀良好合格需改进不合格优秀10%15%70%5%良好5%15%70%10%合格10%80%10%需改进5%85%10%不合格-90%10%如何实现现对高层层/中层层/员工工的考核核？采用有区区别的考考核指标标体系例如：万万科对一一线公司司和对一一线公司司负责人人的考核核运用的的方法是是BSCC，也就就是平衡衡计分法法，这是是在很多多优秀企企业使用用过的管管理工具具。万科科在20001年年开始学学习和引引进平衡衡计分法法的思想想，对一一线公司司的考核核和一线线公司负负责人的的考

11、核更更加从一一个可持持续发展展的角度度来着眼眼，包括括四个纬纬度，第第一是财财务纬度度，第二二是内部部流程纬纬度，第第三是客客户纬度度，第四四是员工工纬度，或者叫叫做学习习与成长长纬度。可能以以往的一一些企业业对一线线公司负负责人考考核，只只看你当当期的利利润是否否完成了了，这样样很容易易导致一一些公司司有短期期行为，只保证证当年度度绩效指指标看上上去非常常漂亮就就可以了了。这四个纬纬度分别别有差不不多三到到四个指指标，应应该说财财务纬度度算比较较重的纬纬度。作作为万科科这样的的上市公公司，财财务纬度度是不能能放弃的的，所以以财务纬纬度是万万科这几几年比较较重要的的目标，但客户户纬度从从原来的

12、的15现在调调到了225。对于一一线公司司，万科科希望更更加可持持续的、长期的的、相互互制约的的这样一一些指标标，来更更加综合合、更加加均衡的的来考核核一个公公司的成成长，和和公司的的管理水水平和绩绩效水平平。对于一线线职能部部门万科科主要是是用KPPI关键业业绩指标标。每一一个部门门都会有有关键业业绩指标标，这个个业绩指指标是从从公司战战略逐层层分解下下来的。以人力资资源部为为例，一一个很重重要的考考核纬度度是员工工的纬度度，比如如说员工工满意度度、骨干干人员流流失率、投入产产出比，这些都都是很重重要的指指标，这这样的指指标会作作为人力力资源部部关键的的指标。采用有区区别的考考核周期期一般对

13、中中高层的的考核周周期以半半年度或或年度为为宜，对对基层员员工的考考核周期期以季度度或月度度为宜。对于不不同职能能部门的的员工考考核周期期也要分分别考虑虑，例如如，对营营销系统统副总经经理/总总监与销销售计划划考核的的周期就就要相对对频繁一一些。采用有区区别的考考核形式式针对高层层/中层层/基层层岗位在在考核指指标体系系、考核核周期等等方面的的差别，相应地地就要对对不同岗岗位采用用有区别别的考核核形式。如一家企企业实施施有区别别的考核核形式的的例子：高层员工工绩效考考核指标标/权重重/周期期员工类别别半年度考考核年度考核核工作职责责评价KPI指指标评价工作计划划评价KPI指指标评价工作计划划评

14、价副总裁/集团职职能总监监/下属属公司总总经理、副总经经理50-660%50440%50-660%50440%其他员工工绩效考考核指标标/权重重/周期期员工类别别季度业绩绩考核年度考核核工作职责责评价KPI指指标评价工作计划划评价季度业绩绩考核平平均能力评价价态度评价价集团部门门副总监监、专业业经理/下属公公司部门门总监、副总监监、经理理、副经经理40%-50%60%-50%85%10%5%集团部门门/下属属公司其其他管理理技术类类员工100%80%10%10%集团部门门/下属属公司事事务类员员工100%80%5%15%备注：表中列举举的考核核评价指指标权重重仅作参参考，可可根据实实际情况况适

15、当调调整。如何对项项目进行行考核？项目绩效效考核的的特点：地产开发发企业对对项目的的管控模模式和组组织形式式不同，对项目目的定位位和考核核重点也也不相同同；项目开发发周期较较长，项项目绩效效考核周周期（一一般以年年度为周周期）往往往滞后后于常规规的绩效效考核周周期（一一般以月月度或季季度为周周期）；不同项目目开发的的背景和和条件不不相同；相对于其其他行业业，项目目开发过过程中人人员流动动率较高高。根据项目目不同设设计有差差别的项项目考核核指标体体系：一般而言言，房地地产开发发企业总总部对作作为利润润主体的的区域公公司或项项目公司司所开发发项目的的考核的的重点为为项目利利润考核核和进度度考核。与

16、利润润目标相相关的指指标包括括规划指指标、成本费费用和利润目目标；与开发发进度相相关的指指标包括括土地权权证办理理、拆迁安安置、方案设设计、报批报报建、工程建建设等项项目开发发关键节节点计划划。但由于项项目的不不同特点点，各项项目考核核指标体体系的设设计要根根据项目目的不同同特点进进行设计计。对于于大型的的房地产产开发企企业，往往往建立立了区域域公司或或城市公公司这样样的二级级管理单单元，那那么对项项目的考考核就要要区分是是新开发发区域的的区域公公司/城城市公司司开发的的项目，还是开开拓阶段段或成熟熟稳定阶阶段区域域公司/城市公公司开发发的项目目，从而而有针对对性地制制定不同同的项目目考核指指

17、标。项目绩效效考核的的时间安安排：在某项目目周期（结算）结束后后规定时时间内，根据该该项目的的计划指指标完成成情况和和后评估估结果对对该项目目进行考考核, 这有利利于从长长期角度度对地区区公司进进行激励励和约束束。项目绩效效考核结结果的应应用：了解评价价项目负负责人（区域公公司或项项目公司司经理）对公司司业绩的的贡献；为项目负负责人（区域公公司或项项目公司司经理）的薪酬酬决策提提供依据据；为项目负负责人（区域公公司或项项目公司司经理）的晋升升、调动动等人事事决策提提供依据据。如何提高高员工对对绩效考考核的满满意度？有关数据据显示，万科各各分公司司平均满满意率达达到700以上上，这在在在房地地产

18、公司司满意率率相对比比较高，大部分分房地产产公司满满意率在在40600之间间。很多多房地产产公司的的绩效考考核方法法或者工工具看上上去比万万科更严严谨和合合理，但但员工满满意度并并不高。万科的绩绩效考核核方法和和标准虽虽然也存存在一些些不太合合适的地地方，但但万科员员工对绩绩效考核核的满意意率在行行业内还还是比较较高的，其主要要原因是是：员工对绩绩效考核核本身比比较认同同，绝大大部分员员工认为为考核是是必须的的，已经经认同以以业绩衡衡量员工工价值的的观念，这种绩绩效评价价文化已已经达成成共识，而这种种认同感感是影响响满意度度的最重重要的因因素；在考核方方法上采采用了比比较简单单的方法法，采用用

19、以直接接上级的的考核为为主，考考核的主主要内容容以计划划考核为为主，考考核评分分通常采采用网上上评价，方便高高效。员工自主主参与度度较高，包括计计划的制制定，目目标达成成的自我我评价；充分的沟沟通，评评价过程程强调透透明和充充分的沟沟通，如如事前的的沟通和和评价后后的正式式面谈，有些公公司规定定面谈沟沟通时间间需要330分钟钟以上；比较完善善的管理理体系支支持，完完善的内内部管理理体系（包括流流程管理理、计划划管理）使评价价标准比比较明确确，评价价依据比比较清晰晰。标杆企业业绩效管管理给我我们的启启发要提升绩绩效考核核的满意意率首先先需要建建立绩效效驱动的的文化，让员工工认同绩绩效考核核。绩效考核核的绩效效最重要要的影响响因素不不在于考考核本身身的指标标设计和和方法、工具，而是员员工对考考核本身身的认同同感、过过程的沟沟通、员员工的