004-1培训体系手册V01

1、 大连智云自动化装备股份有限公司培训体系手册文件编号版本/修订A/0第 PAGE 52 页共 48 页第 PAGE 52 页 共 NUMPAGES 52 页大连智云云自动化化装备股股份有限限公司Daliian Zhii Yuun aautoomattionn eqquippmennt LLimiitedd coompaany培训体系系手册文件编号号页 次版 本生效日期期拟制审核批准目 录录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc326657800 一、总则则 PAGEREF _Toc326657800 h 4 HYPERLINK l _Toc326657801 1.1

2、目的的 PAGEREF _Toc326657801 h 4 HYPERLINK l _Toc326657802 1.2 适用用范围 PAGEREF _Toc326657802 h 44 HYPERLINK l _Toc326657803 1.3 培训训的目标标 PAGEREF _Toc326657803 h 4 HYPERLINK l _Toc326657804 1.4 培训训的理念念 PAGEREF _Toc326657804 h 4 HYPERLINK l _Toc326657805 二、培训训体系管管理权责责 PAGEREF _Toc326657805 h 5 HYPERLINK l _

3、Toc326657806 2.1 培训训体系管管理机构构 PAGEREF _Toc326657806 h 5 HYPERLINK l _Toc326657807 2.2 人力力资源部部的培训训权责 PAGEREF _Toc326657807 h 55 HYPERLINK l _Toc326657808 2.3 决策策层及各各部门的的培训职职责 PAGEREF _Toc326657808 h 5 HYPERLINK l _Toc326657809 2.4 员工工的培训训职责 PAGEREF _Toc326657809 h 66 HYPERLINK l _Toc326657810 第三章培培训体系

4、系 PAGEREF _Toc326657810 h 6 HYPERLINK l _Toc326657811 3.1 培训训体系结结构 PAGEREF _Toc326657811 h 6 HYPERLINK l _Toc326657812 3.2 培训训对象分分类 PAGEREF _Toc326657812 h 8 HYPERLINK l _Toc326657813 3.3 培训训方式分分类 PAGEREF _Toc326657813 h 9 HYPERLINK l _Toc326657814 3.4 培训训课程分分类 PAGEREF _Toc326657814 h 9 HYPERLINK l

5、_Toc326657816 四、培训训需求调调研 PAGEREF _Toc326657816 h 100 HYPERLINK l _Toc326657817 4.1 培训训需求调调研的流流程 PAGEREF _Toc326657817 h 100 HYPERLINK l _Toc326657818 4.2 培训训需求的的调研范范围 PAGEREF _Toc326657818 h 111 HYPERLINK l _Toc326657819 4.3 培训训需求的的调研设设计 PAGEREF _Toc326657819 h 111 HYPERLINK l _Toc326657820 4.3 培训训需

6、求的的调研实实施 PAGEREF _Toc326657820 h 122 HYPERLINK l _Toc326657821 4.4 培训训需求的的调研分分析 PAGEREF _Toc326657821 h 122 HYPERLINK l _Toc326657822 4.5 培训训需求调调研的负负责人员员 PAGEREF _Toc326657822 h 15 HYPERLINK l _Toc326657823 4.6 培训训需求的的调研时时间 PAGEREF _Toc326657823 h 155 HYPERLINK l _Toc326657824 五、培训训计划与与预算 PAGEREF _T

7、oc326657824 h 115 HYPERLINK l _Toc326657825 5.1 培训训计划与与预算的的流程 PAGEREF _Toc326657825 h 115 HYPERLINK l _Toc326657826 5.2 公司司内培训训的年度度计划内内容 PAGEREF _Toc326657826 h 155 HYPERLINK l _Toc326657827 5.3 公司司外培训训规划内内容 PAGEREF _Toc326657827 h177 HYPERLINK l _Toc326657828 5.4 读书书研讨会会规划内内容 PAGEREF _Toc326657828

8、h 188 HYPERLINK l _Toc326657829 5.5 自我我启发学学习规划划内容 PAGEREF _Toc326657829 h 118 HYPERLINK l _Toc326657830 5.6 培训训计划编编制的负负责人员员 PAGEREF _Toc326657830 h 18 HYPERLINK l _Toc326657831 5.7 培训训计划时时间 PAGEREF _Toc326657831 h 188 HYPERLINK l _Toc326657832 六、培训训资源管管理 PAGEREF _Toc326657832 h 188 HYPERLINK l _Toc3

9、26657833 6.1 培训训资源管管理内容容 PAGEREF _Toc326657833 h 18 HYPERLINK l _Toc326657834 6.2 培训训课件管管理 PAGEREF _Toc326657834 h 188 HYPERLINK l _Toc326657835 6.3 培训训师管理理 PAGEREF _Toc326657835 h 20 HYPERLINK l _Toc326657836 七、培训训实施 PAGEREF _Toc326657836 h 222 HYPERLINK l _Toc326657837 7.1 培训训实施的的流程 PAGEREF _Toc32

10、6657837 h 222 HYPERLINK l _Toc326657838 7.2 培训训实施的的分类 PAGEREF _Toc326657838 h 223 HYPERLINK l _Toc326657839 7.3 培训训实施的的方式 PAGEREF _Toc326657839 h 223 HYPERLINK l _Toc326657840 7.4 内部部培训行行政流程程 PAGEREF _Toc326657840 h 27 HYPERLINK l _Toc326657841 7.5 公司司外部培培训规定定及流程程 PAGEREF _Toc326657841 h 28 HYPERLIN

11、K l _Toc326657842 7.6 公司司读书研研讨会行行政流程程 PAGEREF _Toc326657842 h 30 HYPERLINK l _Toc326657843 八、培训训效果评评估 PAGEREF _Toc326657843 h 311 HYPERLINK l _Toc326657844 8.1 学员员反应层层次的评评估 PAGEREF _Toc326657844 h 311 HYPERLINK l _Toc326657845 8.2 学员员学习层层次的评评估 PAGEREF _Toc326657845 h 311 HYPERLINK l _Toc326657846 8.

12、3 工作作行为层层次的评评估 PAGEREF _Toc326657846 h 311 HYPERLINK l _Toc326657847 8.4 绩效效层次的的评估 PAGEREF _Toc326657847 h 332 HYPERLINK l _Toc326657848 8.5 公司司各部门门培训效效果评估估职责 PAGEREF _Toc326657848 h 332 HYPERLINK l _Toc326657849 九、培训训纪律 PAGEREF _Toc326657849 h 332 HYPERLINK l _Toc326657850 十、培训训经费制制度 PAGEREF _Toc32

13、6657850 h 333 HYPERLINK l _Toc326657851 十一、附则与与附表 PAGEREF _Toc326657851 h 333 HYPERLINK l _Toc326657852 附表一：公司司组织学学习与培培训需求求诊断表表 PAGEREF _Toc326657852 h 344 HYPERLINK l _Toc326657853 附表二：公司司工作层层面学习习与培训训需求诊诊断表 PAGEREF _Toc326657853 h 35 HYPERLINK l _Toc326657854 附表三：公司司员工学学习与培培训需求求诊断表表 PAGEREF _Toc326

14、657854 h 366 HYPERLINK l _Toc326657855 附表四：公司司员工学学习与培培训需求求诊断表表 PAGEREF _Toc326657855 h 377 HYPERLINK l _Toc326657856 附表五：公司司员工学学习与培培训需求求诊断表表 PAGEREF _Toc326657856 h 388 HYPERLINK l _Toc326657857 附表六：公司司学习与与培训需需求整合合分析表表 PAGEREF _Toc326657857 h 399 HYPERLINK l _Toc326657858 附表七：公司司20XXX年度度培训规规划一览览表 PA

15、GEREF _Toc326657858 h 440 HYPERLINK l _Toc326657859 附表八：学习习与培训训通知单单 PAGEREF _Toc326657859 h 411 HYPERLINK l _Toc326657860 附表九：讲师师聘请书书 PAGEREF _Toc326657860 h 422 HYPERLINK l _Toc326657861 附表十：上课课签名表表 PAGEREF _Toc326657861 h 433 HYPERLINK l _Toc326657862 附表十一一：学学习日记记 PAGEREF _Toc326657862 h 444 HYPER

16、LINK l _Toc326657863 附表十二二：学学习与培培训心得得报告 PAGEREF _Toc326657863 h 45 HYPERLINK l _Toc326657864 附表十一一：学学习与培培训成效效追踪评评估表 PAGEREF _Toc326657864 h 46 HYPERLINK l _Toc326657865 附表十八八：个个人外部部培训申申请表 PAGEREF _Toc326657865 h 47一、总则则1.1 目的的1.1.1为支持本公公司的战战略发展展目标和和配合人力力资源战战略规划划，行之之有效地地对公司员工工进行长长期的、持续的、系统的的培训，特特制定本本

17、公司培培训体系系手册（以下简称本手册），以便规范管理公司的培训活动，完善培训管理体系，提高培训质量，提升培训满意度。以及作为本公司全体员工参与学习与培训的守则。1.1.2本公公司的培培训工作作立足于企业发发展，将将培训的的目标与与企业发发展的目目标紧密密结合，围绕企业发展不断创新及拓展培训内容。根据企业发展战略，探索创新培训形式，并将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训的深度和内涵；进一步与激励挂钩，搭建起学习型团队的构架。1.1.3本手册用用于规范范管理培培训活动动和提高高培训质质量，本本公司的的培训管管理与实实施机构构，通过过遵循本本手册，追追求最佳佳培训质质量，降降低人力力资源使使用成本

18、本，最终终实现公公司战略略性人力力资源目目标。1.1.4本手手册是一一套完整整的规范范人力资资源培训训管理的标标准文件件，已被被本公司司等同采采用而成成为组织织内的具具有法规规性的内内部培训训管理体体系文件件。1.2适适用范围围凡在本公公司服务务的在职职人员，其其与公司关关联的学学习与培培训的规划、实施、评估以以及改善善建议等等，悉依依本手册册办理。1.3 培训训的目标标1.3.1提高高在职员员工的综综合素质质；1.3.2挖掘掘企业员员工的发发展潜力力；1.3.3储备备公司未未来所需需的人才才；1.3.4提升升员工的的工作生生活品质质；1.3.5塑造造良好的的公司企企业文化化。1.4 培训训的

19、理念念1.4.1员工工是公司司最有价价值的资资产，有有价值的的员工是是公司的的资本，为为求公司司的可持持续发展展，必须须不断开开发人力力资源。1.4.2人力力资源发发展需要要长期投投资和过过程持续续，公司鼓励励全员参参与，终生学习习。1.4.3培养养内容以以员工服务务于本公公司所必必须的核核心价值值观、职职业化精精神、专专业知识识和职业技能能为主，并并激发其其积极向向上发展展的企图图心与潜潜在能力力。1.4.4员工工的学习习与培训训管理工作作是公司司各级经经理的主主要职责责之一。公司每每一级的的管理者者都应该该成为一一个好的的内部培培训师。1.4.5参加加学习与与培训既既是全体体员工的的权利，

20、又又是全体体员工的的义务。1.4.6通过过全体员员工参与与学习与与培训，建建立学习习型组织织。二、培训训体系管管理权责责2.1 培训训体系管管理机构构本公司的的培训体系系管理机机构为人力资资源部。在公司司最高决决策层的的指导下下，各部部门应主主动配合合，全体体员工积积极参与与。成功功的培训训是最高高决策层层、人力力资源部部、各部门门、全体体员工密密切配合合的结果果。履行行自身培训管管理方面面的职责责，是每每个部门门和每位员员工的责责任。2.2 人力力资源部部的培训权责责2.2.1根据据公司战战略规划划，制定定和贯彻彻公司的的培训政政策与方方针。2.2.2公司司培训体体系管理理制度。2.2.3调

21、查查、研究究、汇总总、评估估和修正正公司的的员工培培训需求求状况。2.2.4制定定公司的的年度培培训计划划、季度度计划和和月度计计划。2.2.5编制制公司的的培训预预算。2.2.6负责责实施公公司的培培训计划划及行政政安排。2.2.7负责责追踪和和考核培培训的效效果。2.2.8负责责建立公公司内外外培训师师档案和和学员档档案。2.2.9负责责外聘培培训师的的挑选、聘请、行程食食宿安排排及考核核。2.2.10负负责公司司内部培培训师的的挑选、培训、认证及及考核。2.2.11负负责与公公司外部部培训机机构的联联络和洽洽谈工作作。2.2.12负负责设计计、审定定和编印印培训教教材。2.2.13负负责

22、定期期组织和和主持公公司内部部研讨会会。2.2.14负负责培训训的政策策、计划划及其它它有关事事项的咨咨询工作作。2.2.15推推动其它它有关培培训事项项。2.3 决策策层及各各部门的的培训职责责2.3.1负责责宣传公公司的培培训政策策、方针针及计划划。2.3.2拟定定本部门门或本公公司的培培训需求求计划，后后上报人人力资源源部。2.3.3主动动配合人人力资源源部的培训计计划、实实施、评评估及考考核等工工作。2.3.4负责责定期组组织本部部门研讨讨会。2.3.5各级级管理人人员应努努力培养养自己成成为公司司的内部部培训师师。2.3.6负责责跟踪评评估本部部门或本本公司员员工的培培训效果果。2.

23、3.7负责责评估和和落实本本部门受受训者的的可行性性建议。2.4 员工工的培训训职责2.4.1有权利和义义务清楚楚了解公公司的培培训政策策、方针针及规划划。2.4.2依据据自身的的职业生生涯规划划，积极极主动配配合公司司的培训训需求评评估工作作以及参参与培训训。2.4.3制定定自己的的年度培培训计划划，上报报部门负负责人。2.4.4积极极参加定定期举办办的研讨讨会。2.4.5严格格遵守培培训纪律律和管理理制度。2.4.6积极极配合各各种调查查、评估估表格的的填写。2.4.7每次次培训后后都必须须结合学学习内容容和自己己实际工工作撰写写心得体体会（不不少于110000字）。心得体体会一式式两份，

24、一一份交与与所在部部门经理理；一份份交人力力资源部部，做为为对学员员学习情情况的考考核。第三章 培训体体系3.1 培训训体系结结构3.1.1 培训体体系的构构建原则则系统性原则针对性原则实效性原则全员性 培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工全程性 针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容全方位 包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训行业特点 结合本公司作为建材行业的特点企业阶段 结合本公司创业期特点培训对象 针对本公司不同的培训对象提供相对应的培训导向性 培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持实践性 提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的

25、需要参与性 强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质培训体系构建三大原则图3-1本公司构构建培训训体系遵遵循系统统性、针针对性和和实效性性原则。详见图图3-11：3.1.2 培训体体系的构构成培训体系系是本公公司人力力资源管管理的重重要组成成部分。本公司司对培训过过程都事事先经过过了严格格和系统统的规划划，并对各个个过程在在组织中中的应用用进行了了识别，确确定了这这些过程程的顺序序和相互互作用，并并确定了了为确保保这些过过程的有有效运作作和控制制所需的的准则和和方法；确保可可以获得得必要的的资源和和信息，以以支持这这些过程程的运行行和监督督；对这这些过程程进行测测量、监监控、分分析，

26、并并实施必必要的纠纠正措施施，以实实现对这这些过程程的结果果和过程程本身进进行持续续改进。为选择择和实施施培训，以以弥补公公司对员员工所要要求的能能力与现现有的能能力之间间的差距距，培训训管理者者已对培培训过程程进行了了区分：确定需需求调研研、培训计计划、课程设设计、培培训实施施和效果果评价五五个阶段段，并对对五个阶段段的过程程和结果果进行监监督。培培训体系系结构详详见图33-2。培训计划课程设计培训实施效果评估需求调研培训资源图3-2公司战略规划人力资源战略3.1.3 培训体体系的运运作流程程需求调研课程设计效果评估从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求根据培训目标制定出企业年度培训计

27、划，并分解到月度培训安排结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划培训前准备根据培训计划实施培训反馈反馈反馈培训效果实时评估和反馈培训效果的阶段性跟踪培训工作回顾培训体系运作流程培训计划培训实施反馈根据培训计划所需培训内容进行课程设计根据资源决定内部讲师培训还是外购服务图3-3本公司培培训体系系流程详详见图33-3：3.2 培训训对象分分类3.2.1.新进员员工岗前前培训培训目的的：掌握握上岗必必须了解解的信息息与知识识，胜任任应聘的的工作。培训纲要要：企业业概况、组织系系统、部部门职责责、规章章制度、企业文文化、相关部部门的业业务（或或产品）知识。3.2.2专业业技术人人员培训训培

28、训目的的：掌握握上岗必必须了解解的信息息与知识识，胜任任应聘的的工作。培训纲要要：企业业概况、组织系系统、部部门职责责、规章章制度、企业文文化、专专业知识识等。3.2.3基层层管理人人员培训训培训目的的：提高高参与者者的自我我管理能能力和协协调能力力。培训纲要要：企业业文化、自我管管理能力力、个人人发展计计划、项项目管理理、团队队协调。3.2.4中层层管理人人员培训训培训目的的：提高高领导能能力与团团队建设设能力。培训纲要要：项目目管理、业务管管理、财财务管理理、流程程管理、制度管管理、组组织建设设及团队队协调、有效沟沟通、技技术革新新管理、如何提提高中层层执行力力、人力力资源管管理知识识、企

29、业业文化知知识培训训等。3.2.5高层层管理人人员培训训培训目的的：开发发企业家家潜能。培训纲要要：企业业价值、前景与与企业业业绩之间间的关系系、战略略管理、知识管管理、时时间管理理、企业业变革管管理、投投资策略略、领导导力与责责任感、经济学学知识、商道等等知识。3.3 培训训方式分分类公司内部部培训公司外部部培训在职指导导训练(一对一一或一对对多的指指导)研讨会自我启发发学习在职学历历教育(分国内内和国外外)参观学习习网上学习习3.4 培训训课程分分类3.4.1基础础课程(选修课程程)公司的历历史、现现状和未未来公司的政政策、制制度和规规章公司企业业文化工作礼仪仪及行为为规范如何做一一个好员

30、员工一般法律律常识一般产品品常识一般安全全卫生劳劳保、卫卫生常识识行业发展展趋势和和动态信息系统统应用3.4.2管理课课程1)管理理知识课课程（按职能能类别分分）人力资源源管理市场营销销管理生产计划划管理品质管理理服务品质质管理财务会计计管理企业文化化管理企业战略略管理信息系统统管理供应链管管理2)管管理技能能课程领导艺术术领导技能能目标管理理时间管理理会议管理理授权管理理沟通管理理危机管理理情绪管理理面谈技能能团队管理理档案管理理危机管理理公共关系系管理人际关系系管理服务管理理心理与管管理销售技能能品质管理理谈判技能能 7S管管理信息管理理计划管理理激励管理理培训管理理客户管理理库存管理理自

31、我管理理职业规划划管理压力管理理企业家修修炼管理思想想行为礼仪仪规范3.4.3专业业技术课课程略四、培训训需求调调研4.1 培训训需求调调研的流流程培训需求求调研的的流程见见图4-1：确定调研依据确定调研范围调研方式调研时间访谈提纲问卷调研范围调研设计调研实施调研分析内部调研外部调研访谈发放问卷差距分析需求识别培训需求调研流程图4-14.2培培训需求求的调研研范围4.2.1基于于公司战略略规划和和人力资资源战略略的要求求。4.2.2客户户对于服服务品质质的期望望调查。4.2.3员工工对个人人专业知知识及工工作技能能突破的的需求调调查。4.2.4公司司部门经经理对所所属员工工的期望望调查。4.2

32、.5公司司总经理理对公司司各部门门经理及分分公司经经理的期期望调查查。4.2.6部属属对直接接上司的的期望调调查。4.2.7公司司年度绩绩效考核核的结果果。4.2.8其它它学习与与培训需需求的调调查。4.3培培训需求求的调研设计计从公司、业务和和个人三三个角度度初步假假设培训训需求，培培训调研研的设计计亦必须须围绕这这三个角角度展开开，包括括：方式式、时间间、对象象、访谈谈提纲和和调查问卷卷。需求求信息的的获取通通常采用用以下5种种方式：4.3.1问卷卷调查法法基本流程程：设计计问卷发放问问卷回收并并分析问问卷确定培训训需求。4.3.2访谈谈法基本流程程：确定定访谈提提纲确定被被访谈人人确定访

33、访谈时间间和地点点维持访访谈氛围围访谈记记录整理访访谈记录录分析访访谈记录录确定培培训需求求。4.3.3绩效效分析法法原则：（11）从工工作绩效效中找出出差距；（2）个个人绩效效与组织织绩效结结合分析析。其基基本方法法为：在组织绩绩效分析析层面，从从当前组组织绩效效与组织织绩效的的目标和和计划找找出差距距；在个人绩绩效分析析层面，针针对3个个问题展展开调查查：员工工不知道道做什么么？员工工不知道道怎么做做？员工工不愿意意做？，从从而采取取对应的的培训：认知培培训、技技能培训训和态度度培训。最后结结合个人人和组织织的绩效效分析，确确定培训训内容的的优先程程度和重重点。4.3.4自我我检测法法通过

34、员工工自我的的检测确确定培训训需求，主主要以问问卷方式式，要求求员工自自己从22个方面面进行检检测：结结合个人人发展和和公司发发展找出出差距；结合岗岗位要求求和自身身技能水水平找出出差距。4.3.5观察察法通过实地地查看员员工工作作状态，实实地交谈谈和调研研者实地地体验找找出员工工培训需需求。4.3 培训训需求的的调研实施施在工作现现场观察察。与公司各各级经理理访谈。公司文献献分析(政策、法规、工作说说明书等等等)。参加公司司有关会会议。参阅公司司会议纪纪要。与公司基基层员工工访谈。访谈公司司客户、经销商商及供应应商。调查同行行业竞争争者。借鉴其它它行业的的做法。参考上年年学习与与培训记记录档

35、案案。问卷调查查及讨论论。4.4 培训训需求的的调研分分析先从公司司、业务务和个人人三个角角度假设设培训需需求，然然后通过过五个方方面审视视培训需需求并与与假设对对比，确确定真实实培训需需求。其其分析原原理见图图4-22：图4-224.4.1 培训需需求假设设从公司、业务和和个人三三个角度度初步假假设培训训需求。公司角度度分析既定定战略目目标和经经营计划划公司企企业能力力素质的的需求。分析组织织内部资资源能力力和外部部资源环环境。将需求与与可能的的供给进进行比较较，确定定可以通通过培训训满足的的能力素素质需求求。业务角度度根据现有有职位任任职要求求和业绩绩评价标标准，分分析完成成职位工工作所必

36、必备的能能力素质质条件和和业务知知识。分析评价价现任员员工知识识、技能能、态度度及工作作过程、结果。将职位要要求与现现实任职职者比较较，确定定可以通通过培训训提升的的能力素素质和业业务知识识内容。个人角度度分析继任任计划中中需要继继任者在在近期具具备的知知识和能能力素质质要求。分析评价价现任员员工知识识、技能能、态度度及工作作过程、结果。结合员工工能力评评估，分分析员工工实现未未来职业业目标所所需努力力，确定定培训需需求。4.4.2 培训需需求分析析通过对以以下五个个维度中中的一个个或多个个方面进进行分析析，找出出本企业业现阶段段的培训训需求。战略分析析面对激烈烈的市场场竞争，公公司必须须对产

37、品品市场做做出迅速速有效的的反应，制制定长远远的发展展规划。为了保保持公司司的持续续健康发发展，培培训工作作必须在在立足于于现在的的同时，要要着眼于于公司的的未来发发展。根据公司司的近期期规划和和长期发发展规划划，生产产和业务务的发展展需要优优秀的、有满足足岗位需需求的、具有专专业技能能的各类类管理人人才和专专业人才才；除了了从公司司外部选选聘引进进人才外外，更重重要的是是对公司司内部现现有的人人才有针针对性地地进行培培训、提提高、开开发和使使用。岗位分析析岗位职职位说明明书和和工作规规范，是是培训需需求分析析最容易易获得的的资料来来源，它它不仅说明明了工作作职责，而而且指出出工作应应达到的的

38、绩效标标准以及及工作中中人的行行为。工工作规范范则说明明了工作作对人的的要求。这两者者可以大大致确定定培训的的目标，因因为这是是公司对对员工最最基本的的要求。绩效分析析公司员员工绩效效考核体体系，明明确表明明企业建建立目标标管理和和员工绩绩效考核核体系是是企业管管理工作作的一个个内容，其其目的是是为提高高员工个个人绩效效，从而而保证企企业的总总目标实实施；并并在此过过程中，可可正确评评估每位位员工个个人能力力、岗位位技能的的差距与与努力方方向，从从而为公公司制订订培训计计划和岗岗位技能能训练提提供了依依据。公公司在制制订培训训内容时时，首先先要确认认每一职职位员工工达到理理想绩效效所必须须掌握

39、的的知识和和技能，通通过对绩绩效考核核体系实实施结果果的分析析，了解解员工行行为、态态度及工工作绩效效与理想想目标之之间的偏偏差，在在业绩较较差或可可以继续续提高的的领域确确认所需需的培训训项目。现存问题题分析企业的正正常运行行都是靠靠人来完完成，企企业运营营中出现现的问题题，多数数都与人人的素质质修养和和技能水水平等有有直接的的关系。针对问问题，挖挖掘出问问题的根根源，找找出原因因，确定定培训需需求，对对员工进进行针对对性地培培训。关键和重重大事件件分析重大事件件是指：能对实实现公司司目标起起关键积积极性或或消极性性作用的的事件。重大事件件的确定定：工作作过程中中发生对对公司的的效能有有重大

40、影影响的特特定事件件，包括括重大事事故、顾顾客的迫迫切需求求等。从重大事事件的处处理状态态中分析析存在的的问题，予予以培训训改善。4.5培培训需求求调研的负责人人员公司人力力资源部部负责执执行。各级部长长主动配配合，同同时派一一人专职职配合。公司所涉涉及员工工须积极极配合参参与。4.6培培训需求求的调研时间间年度培训训需求调调研期间间为一个个月；季季度培训训需求调调研期间间为一周周。年度培训训需求调调研的起起始时间间为前一一年的十十月份或或十一月月份。季度培训训需求调调研的时时间为上上一季度度结束的的最后一一周。五、培训训计划与与预算5.1 培训训计划与与预算的的流程培训计划划与预算算的流程程

41、见图55-1：统筹需求制定培训计划预算明确个人能力素质目标评估个人能力素质现状提出培训需求汇总各部门培训需求员工个人 公司各部门年度个人发展和培训计划年度部门培训需求汇总表人力资源部汇总部门培训需求明确公司目标要求能力分析能力供给情况根据差异决定培训需求图5-15.2 公司司内培训训的年度度计划内内容5.2.1 培训年年度计划划编制的的基本原原则计划编制制的基本本原则以培训需需求为依依据以企业发发展计划划为依据据以各部门门的工作作计划为为依据以可以掌掌控的资资源为依依据培训年度度计划的的基本内内容包含含但不仅限限于7WW1B：为什么要要培训：培训的的目的（WWhy）谁接受培培训：培培训对象象（

42、Whhom）培训些什什么：培培训内容容（Whhat）谁实施培培训：负负责培训训的部门门（Whho）如何培训训：培训训方法形形式（WWhicch）什么时间间：（Wheen）什么地点点：（Wheere）预算是多多少：（Buddgett）培训年度度计划主主要考虑虑的因素素公司当年年发展经经营策略略培训目标标与行动动计划当年主要要培训方方式企业文化化培训业务培训训重点职能类别别培训经理人员员管理培培训员工基本本技能培培训个性化培培训重点点年度培训训经费状状况培训经费费构成表表计划培训训人员比比例计划人均均培训时时间5.2.2 培训年年度计划划编制的的基本内内容培训课程程的设置置。课程名称称。课程目标标

43、。课程内容容介绍。单项课程程所需时时间。培训讲师师的选择择公司内部部讲师。资深教授授、专家家。管理专业业人士。技术专业业人士。培训方法法的选择择讲演法。教练法。个案研讨讨法。角色扮演演法。会议讨论论法。观察学习习法。户外训练练法。电脑、电电视、录录演带辅辅助教学学法。其它教学学方法。培训时间间的安排排培训的频频率。培训的期期间。培训后勤勤的安排排培训场所所。培训设施施。培训资料料。行政事务务。培训经费费的预算算年度培训训预算。每次培训训预算。个人培训训预算。5.3 公司司外培训训规划内容容5.3.1弥补补公司内内培训不不足，有有效利用用外部培培训机构构的资源源。5.3.2建立立外部培培训机构构

44、的档案案，确认认外部培培训机构构信誉。5.3.3根据据公司员员工本人人申请和和所在部部门或分分公司的的经理的签签准。5.3.4人力力资源部部须核准准外部培培训机构构的培训训课程内内容。5.4 读书书研讨会会规划内内容5.4.1公司司统一购购买精华华管理书书籍。5.4.2公司司中层以以上管理理者人手手一册。分公司司自己负负责财务务经费。5.4.3每季度保证证每人次次认真读读一本书书。5.4.4举行行读书有有奖竞赛赛活动。5.4.5具体体详见建建立学习习形组织织流程5.5 自我我启发学学习规划划内容在人力资资源部和和各级经经理的辅辅导下，由由公司员员工自行行规划。5.6 培训训计划编编制的负负责人

45、员员5.6.1人力力资源部部负责制制定。5.6.2各部部门经理理主动配配合。5.6.3公司司管理委委员会通通过。5.7培培训计划划时间5.7.1规划划期间为为一个月月。5.7.2规划划起始时时间是前前一年的的十一月月份或十十二月份份。六、 培训资资源管理理6.1 培训训资源管管理内容容培训资源源包括培培训课件件、培训训师和培培训物资资三大部部分。培培训资源源管理的的目的就就是管理理有限的的资源，通通过合理理的配置置协调资资将资源源利用最最有效。6.2 培训训课件管管理6.2.1 培训课课件开发发的步骤骤信息收集集、整理理和分析析寻找关键键点问题解决决方案的的确立解决方案案与教材材开发的的合理性

46、性分析确定执行行计划6.2.2 培训课课件开发发的原则则和思路路培训课件件的开发发必须根根据公司司的培训训需求。开发原则则系统综合合性原则则针对性原原则最优化原原则开发思路路制定培训训目标根据实际际需求设设计培训训目标。课程基本本要求：目标、内内容、教教材、模模式、策策略、评评价、组组织、时时间、空空间。课程目标标知识、技技能、态态度。内容设置置入职课程程、固定定课程、动态课课程。实施建议议授课、评评估、课课程资源源利用开开发。6.2.3 培训课课件开发发的内容容授课形式式确立课程的版版面设计计课程骨架架建立（目目标树法法）资料的收收集和整整理资料的分分析和归归类6.2.4培训训课件开开发的准

47、准备培训课程程开发周周期长、成本高高，公司司可以选选择与公公司业务务关系密密切的观观念、知知识和技技能类课课程进行行开发，提提高课程程开发的的针对性性和实效效性。以以下几类类课程比比较适合合自主开开发：企业文化化类：企企业文化化与核心心价值观观、企业业发展战战略、企企业全员员核心胜胜任力等等；管理流程程类：企企业的绩绩效管理理、预算算管理、人力资资源管理理、信息息管理等等；产品类：根据不不同人群群开发（例例如针对对销售代代表、客客户、代代理商等等）；核心业务务类：生生产工艺艺、生产产流程和和生产技技术，销销售类，服服务类等等（根据据企业的的不同业业务特点点进行选选择）。员工素质质类、管管理素质

48、质类、专专业认证证类培训训建议选选择外部部供应商商提供，不不一定需需要自己己开发。6.2.4 培训课课件开发发的要求求为了保证证课程的的稳定性性和不同同培训师师之间传传授的一一致性，企企业的关关键课程程要具备备标准化化和完整整性，一一般需要要包括六六个部分分的内容容：授课计划划：课程程的教学学计划，是是对教学学进程和和必备事事项的系系统设计计。编写写授课计计划有利利于确保保课程的的规范性性、继承承性和授授课的一一贯性。授课计计划包括括课程描描述和授授课计划划两个部部分，课课程描述述主要指指课程培培训对象象、课程程名称、课程目目的、培培训目标标、培训训人数、课程时时间和设设施要求求等；授课计计划

49、则包包括课程程纲要、内容要要点、培培训方法法、练习习项目或或案例、时间分分配等内内容。培训师手手册：培培训师培培训的指指导手册册，包括了了每一个个知识点点培训师师培训的的具体步步骤，培训方方法和讲讲评要点点，是培训师师理解和和掌握课课程的关关键资料料培训师演演示文件件：培训训师培训训时用来来演示用用的文件件。练习手册册：培训训过程中中学员需需要进行行的案例例分析、角色扮扮演、互互动活动动等的详详细说明明,包括括背景资资料、练练习要求求、培训训师操作作步骤和和讲评要要点等。考核文件件：包括括考核方方式、考考核题目目、参考考答案和和评分标标准，是是评价学学员学习习掌握程程度的工工具。录像教学学片（

50、根根据需要要制作）：一般适适合观念念类培训训和技能能类培训训使用,主要采采用正反反对比的的方式拍拍摄,保保证培训训的准确确性、一一致性和和趣味性性。课程程开发的的人员配配备。6.2.5 培训课课程的开开发管理理培训课程程库建立立建立培训训课程模模板，并并将每门门课程完完善为课课程介绍绍、PPPT文件件、教师师手册、学员手手册、培培训辅助助资料（游游戏、案案例、道道具等），依依培训对对象和课课程类别别建立培培训课程程库。培训素材材库建立立依所用类类别，对对培训用用案例、管理游游戏、故故事、视视频资料料等进行行整理入入库。培训课程程开发依企业自自身案例例为素材材，自主主开发课课程（如如核心能能力课

51、程程和新员员工入职职培训。6.3 培训训师管理理6.3.1 培训讲讲师的分分类本公司讲讲师分为为外部讲讲师和内内部讲师师。外部讲师师资深教授授、专家家管理专业业人士技术专业业人士公司内部部讲师。分为三三个级别别：高级级讲师；讲师；助理讲讲师。同同时，又又分为专专业技能能讲师和和管理课课程讲师师。高级讲师师：公司司高管，本人有意愿且有能力胜任讲师者。讲师：公公司部门门经理，本本人有意意愿且有有能力胜胜任讲师师者。可可以升级级为高级级讲师。助理讲师师：本人人有意愿愿且有能能力胜任任讲师者者，可以以升级为为讲师和和高级讲讲师。6.3.2建立立讲师档档案讲师的背背景资料料。讲师的核核心课程程。讲师在本

52、本公司的的培训记记录。学员的历历次评估估记录，可可做为考考核讲师师参考内内容。6.3.3公司司内部讲讲师管理理充分利用用公司内内部人力力资源，以以身传教教，更能能把管理理和技术术理论与与公司的的实际情情况相结结合，有有效地提提升学习习与培训训效果。同时，可可以节约约公司的的外聘讲讲师成本本。内部讲师师扮演的的角色管理者沟通者课程指导导者能力开发发者政策执行行者内部讲师师授课的的对象公司员工工客户或经经销商合作厂商商内部讲师师的训练练内容内部讲师师的功能能与职责责。学习与教教学的基基本方法法和技巧巧。教案的设设计与制制作。内部讲师师座谈交交流会。内部讲师师的职责责主动安排排好本职职工作，积积极配

53、合合人力资资源部的的授课及及其它安安排。遵照人力力资源部部统一规规范的培培训行政政作业流流程和规规章制度度。主动参加加培训师师的培训训课程。必须拥有有积极正正面的心心态，维维护公司司的形象象。必须热爱爱和忠实实于公司司的培训训事业。6.3.4培训训讲师费费外部讲师师费按市市场钟点点价格计计算。内部讲师师费 (以每小小时人民民币计算算)，根根据公司司依据市市场价格格再结合合本公司司的实际际情况研研究决定定。下面面数据为为参考价价格。详详见培培训师管管理制度度 时间级别上班时间间下班时间间车旅补贴贴图书补助助其 它高级讲师师实际报销销/月讲 师师实际报销销/月助理讲师师实际报销销/月七、培训训实施

54、7.1 培训训实施的的流程培训实施施的流程程为：确确定培训训师确定教教材确定培培训地点点确定培培训设备备准备培培训时间间发培训训通知。各部分分描述如如下：确定培训训师培训师的的好坏直直接影响响到培训训的效果果。一位位优秀的的培训师师既要有有广博的的理论知知识，又又要有丰丰富的实实践经验验，既要要有扎实实的培训训技能，又又要有吸吸引人的的高尚人人格。确定教材材一般由培培训师确确定教材材，教材材来源主主要有四四种：外外面公开开出售的的教材、企业内内部的教教材、培培训公司司开发的的教材和和培训师师编写的的教材。一套好好的教材材应该是是围绕目目标，简简明扼要要、图文文并茂、引人入入胜。确定培训训地点培

55、训地点点的优劣劣也会影影响到培培训的效效果。培培训地点点一般有有以下几几种：企企业内部部的会议议室；企企业外部部的会议议室； 宾馆内内的会议议室等。要根据据培训的的内容及及要求来来布置培培训场所所。如：会场大大小、桌桌位摆布布、光线线要求、冷暖气气等。确定培训训设备一般培训训需要用用到以下下设备：电脑、投影、屏幕、激光笔笔、写字字板、笔笔、白纸纸 等。培训组组织者要要尽可能能在授课课前一天天晚上查查看一下下教室的的布置，培培训前提提前300分钟到到达教室室。确定培训训时间要考虑的的是，培培训安排排在：白白天还是是晚上；工作日日还是周周末； 旺季还还是淡季季；何时时开始；何时结结束；中中途是否否

56、需要休休息；是是否需要要统一安安排用餐餐等。发培训通通知要确保每每一个应应该来的的人都收收到通知知，因此此最后有有一次追追踪，使使每一个个人都确确知时间间、地点点与培训训基本内内容。7.2 培训训实施的的分类新员工培培训新员工培培训与发发展，又又称岗前前培训、职前教教育，是是一个企企业所录录用的员员工从局局外人转转变为企企业人的的过程，是是员工从从一个团团体融人人到另一一个团体体的过程程，是员员工逐渐渐熟悉、适应组组织环境境并开始始初步规规划自己己的职业业生涯、定位自自己的角角色、开开始发挥挥自己的的才能的的过程。在职培训训在职培训训（OJJT- on thee joob ttraiininn

57、g）：是指为为了使员员工具备备有效完完成工作作任务所所必需的的知识、技能和和态度，在在不离开开工作岗岗位的情情况下，对对员工进进行培训训，也称称“在岗培培训”、“不脱产产培训”。脱产培训训指离开工工作和工工作现场场，由企企业内外外部的专专家或培培训师对对企业内内各类人人员进行行集中教教育培训训，也称称“职业外外培训”，根据据培训时时间的长长短又可可分为“半脱产产或全脱脱产”培训。7.3 培训训实施的的方式7.3.1 培训方方式培训方式式主要有有9种：讲授授法、演演示法、研讨法法、视听听法、师师带徒法法、角色色扮演法法、岗位位轮换法法、案例例研究法法、模拟拟与游戏戏法。各各种培训训的方法法具有不

58、不同的优优缺点，企企业为了了提高培培训质量量，往往往需要将将各种方方法配合合运用，使使各种培培训方法法达到预预期目的的。讲授法：就是培培训师通通过语言言表达，系系统地向向受训者者传授知知识，期期望这些些受训者者能记住住其中的的重要观观念与特特定知识识。 要求：讲讲授内容容要有科科学性，这这是保证证讲授质质量的首首要条件件；要有有系统性性，条理理清晰，重重点突出出；讲授授时语言言要清晰晰，生动动准确；必要时时运用板板书；培培训师与与受训者者要相互互配合，这这是取得得良好的的讲授效效果的重重要保证证 。优点：有有利于受受训者系系统地接接受新知知识；容易掌掌握和控控制学习习的进度度；有利于于加深理理

59、解难度度大的内内容；可以同同时对许许多人进进行培训训 缺点：讲讲授内容容具有强强制性；学习效效果易受受培训师师讲授的的水平影影响；只是培培训师讲讲授，没没有反馈馈；受训者者之间不不能讨论论，不利利于促进进理解；学过的的知识不不易被巩巩固。演示法：这是运运用一定定的实物物和教具具，通过过实地示示范，使使受训者者明白某某种工作作是如何何完成的的。要求：示示范前准准备好所所有的用用具，搁搁置整齐齐 ；让让每个受受训者都都能看清清示范物物；示范范完毕，让让每个受受训者试试一试；对每个个受训者者的试做做给予立立即的反反馈 。优点：有有助于激激发受训训者的学学习兴趣趣；可利利用多种种感官，做做到看、听、想

60、想、问相相结合；有利于于获得感感性知识识，加深深对所学学内容的的印象。缺点：适适用范围围有限，不不是所有有的学习习内容都都能演示示；演示示装置移移动不方方便，不不利于培培训场所所的变更更；演示示前需要要一定的的费用和和精力做做准备。研讨法：通过培培训师与与受训者者之间或或受训者者之间的的讨论解解决疑难难问题。要求：每每次讨论论要建立立明确的的目标，并并让每一一位参与与者了解解这些目目标；要要使受训训人员对对讨论的的问题发发生内在在的兴趣趣，并启启发他们们积极思思考；在在大家都都能看到到的地方方公布议议程表（包包括时间间限制），并并于每一一阶段结结束时检检查进度度。 优点：受受训人员员能够主主动