6千人游法国是哪个企业-

1、6千人游法国是哪个企业? 篇一：法国15天深度游行程 篇二：上游企业“向下游” 在一个以终端消费品消费企业为核心的商业社会里，特别多的商业理论及价值观都是从如此一 种“中心假设。的前提下发散出来的。 更多上游的原材料供应厂家往往被形象地称为“配套企业”，处于整个产业链相对被动的 地位。拼命的降低本钱、努力的维护价格大概成了应对消费企业不断传递过来价格压缩的唯 一手段。 上游企业“向下游”，不是企业本身的产业链上的扩张，而是如何将市场的主动权，定价 的主动权、商业会谈中的主动权牢牢掌控，成为用核心价值为武器，游刃有余在产业链生存 中处于优势地位，这几乎是每个上游企业的梦想。 2006年6月24日

2、，备受关注的反垄断法草案如期出现在十届全国人大常委会第二 十二次会议上。这意味着，历经19年之久的起草历程之后，反垄断法终于正式进入中国 最高权力机关的立法程序。而被称为“中国反垄断第一案”的利乐公司现在备受媒体与公众 关注，由于这家来自瑞典的企业已经占据了中国软包装产品95的市场份额，与美国微软占 有中国电脑操作系统市场的95的份额，美国柯达占有中国感光材料市场50的份额，法国 米其林占有中国子午线轮胎市场的70的份额一起被国家工商总局进展调查。然而关于反垄 断的学术、法律争论不断还在接着着，国家在审议反垄断法方面也显示了史无前例的谨 慎与耐心。关于利乐如此一个在充分竞争的市场环境下开展起来

3、的工业，我们更多的是 想关注它如何在国内外众多竞争同行的夹击下仍然可以获得如此高的市场份额？ 关注产业链的上游企业，我们就从利乐的案例研究中去考虑一些值得中国企业借鉴与提 升的经历与方法吧。 壁垒：用什么手段区隔? 制造竞争的壁垒、打破竞争的壁垒，几乎是每个企业不断面临同时又在身体力行的一种 战略行为，由于要躲避恶性的价格竞争、巧妙的技术模仿、替代的产业风险，企业需要构建 本人的竞争壁垒来保障企业利益的最大化。尤其是处于整个产业链对消费者反响传递最末梢 神经的上游企业，更是要用壁垒来削减信息传递缓慢带来的宏大风险。 创新的产品开拓新的市场 1989年，瞬间超高温无菌加工技术被美国食品工艺研究所

4、誉为50年来食品科学中最重 要的成果，瞬间超高温灭菌处理(uht)是指在封闭系统中将产品加热至高温(如牛奶加热至 135150摄氏度)，并只持续几秒，然后迅速冷却至室温。该过程配合先进的无菌包装技术， 能有效保存乳品或饮料的营养和滋味。同时，由于从包材成形至产品充填过程均是在同一部 机器密封无菌的区域内进展，确保了平安卫生且节约空间。利乐正是这种无菌包装及加工技 术领域的先驱。无菌加工技术和包装使产品在常温状态下具有较长的保质期，有助于以较低 的本钱将高质量的液体食品运输至较远的地点。这项技术的运用，有效打破了奶源分布不均 匀这一限制中国乳制品消费的瓶颈，而利乐也是花了整整20年的时间培育中国

5、常温液态奶消 费市场，没有利乐的幕后推手，可能就没有今日伊利和蒙牛做大全国市场甚至走向海外的辉 煌，更不会有光明后来短短三年丢掉乳品行业头把交椅的失落。 中国乳品工业协会理事长宋昆冈先生曾如此总结：“十年前，中国乳品消费，除了在大中 城市有液体乳消费外，其他城市多以乳粉为主。利乐所引进的无菌灌装技术将乳品消费从乳 粉转变为液体乳。无菌灌装技术使我国乳品工业产品构造调整的步伐加快，同时缓解了我国 奶源南北分布不平衡的矛盾，使北方优质奶源能供应到液体乳消费量集中的南方地区。”从某 种角度讲，正是创新的产品改变了中国乳业的格局。让品牌成为品类的代名词 由于缺乏消费无菌包装的核心技术，国内的无菌包装技

6、术壁垒不断没有被打破。与利乐、 康美和国际纸业相比，国内的包材厂商力量仍然十分薄弱。尽管近几年国内也出现了一些较 大的纸业集团，如针对利乐向有关部门提出反垄断调查的山东泉林纸业，2003年机制纸产能 到达50万吨，产量到达35万吨，其中多层复合软包装的产量也到达了24万吨。但是在实 际的市场反响中，单纯进展价格竞争的国内企业没有出现其他行业“价格杀手”的一帆风顺， 例如，一只250毫升的包装盒，利乐公司的价格为040元。而泉林的价格为032元。虽 然质量都一样，价格还比利乐廉价，但是国内大部分乳制品公司仍然只用利乐公司的产品。 事实上，利乐并没有选择一般企业在包装材料或者其他原材料本钱上的节约

7、方式，而是 将本人由早期包装设备、包装材料的提供商提升为世界上唯一可以提供综合加工设备，包装 和分销消费线，以及为液态食品消费厂提供一系列的国际性公司。关于中国乳品行 业从“散、乱、小、杂”开展而来的历史格局来讲，利乐的出现以及它所提供的一整套消费、 治理、市场乃至行业信息的处理方案，既为中小企业强烈的市场扩张愿望提供了有力的技术 支持，同时又处理了这些成长型企业短时间内特别难集中起高素养技术、治理人员的窘境。因 此利乐的一体化处理方案、一条龙系统效劳，在一定程度上降低了客户的综合运转本钱，提 高了消费效率。以致于竞争对手也承认“利乐的可怕之处在于你可能永远无法找到跟他进展 价格战的打击点”。

8、利乐将本人成功地从包装材料提供商的“红海”转到了液态食品企业处理 方案提供商的“蓝海”，同时大规模利乐包、利乐枕的畅销，使之在不知不觉中成为常温保鲜 奶包装的代名词，为消费者熟知。一个品牌就如此成为一个品类的代名词，这就像一提碳酸 饮料确实是可口可乐，大型超市确实是沃尔玛、快餐连锁确实是麦当劳，利乐所占据的如此位置使 得它在使用者心中已经构成了一种品牌排序第一的认知壁垒，这才是让竞争对手感到无法超 越的真正所在。 忠诚：以什么方式维系? 不管是中国古代充满智慧的“博弈”二字，仍然迈克尔?波特竞争战略的“五力模型”， 平衡与牵制不断是一个治理者手中亘古不变的“战略”。但事实上，任何一个企业永远在

9、呼唤 着一种矢志不渝的“忠诚”，渴望着员工的忠诚、渴望着消费者的忠诚、渴望着合作伙伴的忠 诚，连品牌衡量中都将“忠诚度”作为成功与否的关键考评指标。维系忠诚关于上游企业来 讲，通常可以选择的方式十分简单，要么是价格的相对优势，要么是游走在灰色地带。忠诚， 关于特别多上游企业来讲是一个特别奢侈的词汇。 用体系作为保障 产业链中的上游产品供应商，对应的是中下游消费企业。通常的情况，供应商就像送女 儿出嫁，“嫁出的女儿泼出去的水”，至于最终生活质量的好坏完全在于女儿本人以及婆家。 因此大多数上游供应商往往眼睛朝内，长期修炼成了技术研发的能手、本钱操纵的高手，而 关于外围下游企业的消费、运营根本特别少

10、过征询也无力过征询。而利乐在中国市场的突飞猛进却来自于他“狗拿耗子多管闲事”的营销方式，利乐在中国市场采纳了先进的“关 键客户治理系统”以客户治理为中心，利乐公司的技术设备专家、包装设计人员、市场 效劳人员甚至财务经理都会与客户保持紧密联络，共同深化消费和市场一线。在设备引进、 产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市的全过程中积极投入协助本地客 户开展壮大。利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、治理方式、运营理念，同时 利用优势资源全方位整合客户存在的征询题，在互相的市场努力下，实现共赢。利乐的客户包 括伊利，光明、三元、蒙牛、娃哈哈、汇源等国内几大乳业及果汁饮料行业巨头，

11、并在全国 建立800多条消费线，只要这些消费线能保持稳定的消费，利乐就能源源不断地向它们提供利乐包装纸。而目前在这个行业里，盈利几乎都来自于卖包装纸。正是这种新的营销方式，使利乐成为中国乳业及果汁饮料行业近几年高速开展的最大赢家。 让利益成为纽带 “忠诚”的褒义可以理解成为矢志不渝、忠贞不二，反过来讲它的贬义应该可以解释为依赖、依托、无法离开。让一个商家忠诚的主要要素自然是利，甚至是持续不断的利，轻而易举的利。利乐确实是抓住，抓好了如此一种心理，从而让客户实现了最大程度上的忠诚。利乐公司的设备都是成套销售的，而且价格特别高。客户假设投资一套利乐枕式液态奶消费线，一次性需投入约几百万人民币，这关

12、于一些刚从改制中走出的中国乳品企业而言，是一个特别大的投资工程。同时原有设备淘汰后的本钱也特别高。因此，利乐先期在中国的开展并不顺畅，通过调查觉察，特别多相关企业对这种设备及产品包装，相当感兴趣，只是觉得一次性投资太大，资金上有困难。针对这一情况，利乐公司提出了“利乐枕”的设备投资新方案：客户只要拿出20的款项，就可以安装成套设备投产。而以后4年中，客户只要每年订购一定量的包材，就可以免交其余80的设备款。如此客户就可以用这80的资金去开拓市场，或投资其它工程。利乐公司这一带有融资、授信性质的投资方案一出台，客户就迫不及待地争先签订，从而使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶消费厂家的投资

13、首选，同时成功、绝情地把竞争对手进门的时机都阻截了。回头看今天牛根生的“蒙牛奇迹”，假设不是由于当时利乐如此适宜的利益政策也不可能在伊利之后又为中国乳业催生一个草原的巨头。利乐后来不仅推新设备，还折价回收老设备，以消减客户转换设备的后顾之忧。同时利用利乐在全球各分支机构设立的信息查询系统，通过系统网络与客户实现共享。还专门编撰利乐之友，将市场信息，行业动态及相关统计数据免费发给客户。以致于特别多客户没有感受利乐是一家设备销售商和包装材料供应商，而是一个为客户提供投资征询，专业营销的治理征询公司。利用技术的“高门槛”阻击竞争对手，打造合作的“低门槛”吸引合作企业，保障效劳的“无门槛”建立客户忠诚

14、，正是用这“三个门槛”把客户“养懒”，成为利乐获取忠诚的秘方。 掌控：凭什么才能实现? 在中国经济不断给世界惊奇的大背景下，褒奖中国企业的字典里从来不缺乏“速度”二字。但我们用时间见证了特别多行业、特别多企业经历太多“过山车”式的起落甚至消灭时，才真正感遭到“掌控”的价值和意义。大家都在谈企业的核心价值，而事实上我们面对的是国内企业大多趋同的核心价值，而真正可以自如地吐出“掌控”二字的企业未必特别多。收放自如、尽在把握，现在看来这些词汇对企业而言不是一种气概，而是一种才能。 今天的利乐在全球共有57家销售公司，获许可运营48家包装材料厂以及12家包装机器装配厂。公司拥有20261名员工，200

15、5年度的净销售收入约为8107亿欧元。2005年，公司共消费了1208亿件包装，为全球消费者提供了644亿公升的液态食品产品。公司成立50年来，利乐不断把本人定位于一个食品行业的积极参与者。平安与创新是相辅相成的两个支柱，共同促进了利乐的成长。 利乐遭遇反垄断调查的一个“黑材料”确实是利乐的纸质材料上有一种标识密码，利乐公司的灌装机上的电脑只识别这个标识密码才能工作，用其他公司的包装纸灌机就不工作。这被竞争对手称为“垄断性捆绑销售”，而事实上竞争对手也承认想要将本人产品进入利乐无菌常温包装整条产业链的密封式操纵十分困难。缘故在于，利乐为客户不仅仅提供可以看得见、摸得着的机器和设备，还提供全流程

16、治理的有价值的效劳，是一个全系统的处理方案。在这套工厂自动化治理系统处理方案tetra plant master(工厂治理大师系统)中，其中的“消费过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。假设顾客从超市买回去的一盒牛奶出现了征询题，那么，按照产品所存储的信息，可以将它的消费过程重新检查一遍，包括灌装、冷却、别离、混合，甚至直至提供原奶的奶牛。这个系统可以使整个消费过程以数字化的方式存储下来，使消费过程可视化。此外，一旦产品出现过失，利用产品追溯系统，消费企业可以快速而精确地界定过失产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回过失产品，而不是当日的所有货品，如此的结果不仅为企业节约了本钱，也以最快

17、的速度消除了产品对消费者的潜在危害。这套系统的可怕之处恰恰在于，基于食品企业对最敏感平安征询题的考虑，它可能让液态食品消费企业关于利乐的依赖性进一步加大。 同时，利乐这个拥有5000多项技术专利，并有2800项正在研发和申请当中的创新巨头从不缺乏创新的激情。它力求将制造和实践完满结合，使创新的技术才能具备商业化的可行性，有一系列的理念和流程保证创新源源不断。他将研发事务提升到公司高层治理的高度，并从客户的角度来审视研发工作。这意味着采取跨领域的思维方式，并打破公司内部的条条框框。利乐将研发中心分散在多个国家，让技术创新与市场更加贴近。而且，以流程为导向在利乐研发部这种全球分散的机构中相当重要。

18、利乐创新力的秘诀还在于深化理解和不断满足用户的需求，坚持不懈地制造出富有兴趣的产品。除了在旧有工程技术上进展效率的提高。利乐基于低本钱的创新甚至延伸到由于每一个创新产品诞生而带动的整个消费链条。如此的改变同样反映在一般人认为不可能太过节约本钱的“高端产品”上。 在最近举办的德国食品工业展会上，利乐展出的一款名为“aptiva”的无菌包装。通过将纸筒瓶身和塑料顶部及螺旋盖结合起来，这款看似越过单纯纸包装界限的产品借助“塑料”的透明效果满足了消费者尤其是儿童们关于视觉效果的要求，但是却保持了无菌纸包装的技术效果。最主要的是，这款利乐“aptiva”无菌纸瓶是专门用以替代塑料瓶的，与无菌塑料瓶和无菌

19、高密度聚乙烯塑料瓶的包装线相比，可以给饮料消费厂家节约20至50的运营费用，以一样的产能计算，总投资可以节约一半多。这又给了pet瓶拥护者们一个警告。这种以本钱为导向的创新关于利乐接着挖掘成熟市场的潜力十分有益。而在“十分在意价格”的新兴市场国家，也能有效引导乳品和果汁市场走向高附加值和差异化竞争。归根结底，利乐策略调整的目的只有一个增大与客户之间的粘性。 正是这种基于平安和创新的理念与战略，让利乐可以50余年在其所处的领域“孤单求败”。 我们从案例中不难看出，没有谁规定消费者只属于那些消费消费品的制造商，在消费者的争夺方面，产业链上的每个企业都有时机。当上游企业“向下游”，“游”进消费者心中

20、时，其他本来那些等着你“游”过去的中下游企业会主动、积极、媚笑地围着你“巡游”。正如广告大使奥格威曾经说过的，真正的品牌不属于消费厂家，而是属于消费者。因此谁占据了消费者的心谁就赢得了今后。因此在我看来，什么“红海”、“蓝海”，没有什么比拥有消费者的青睐在本人的海域里游得自由。篇三：法国大公司介绍 1.法国国家铁路公司（法语：Socit nationale des chemins de fer fran?ais，SNCF）， 简称法铁、法国国铁，为法国最大的国营公司之一，也是欧盟区内仅次于德国铁路 (DB) 的第二大铁路公司，总部位于巴黎。法铁除了运营铁路货运和客运外，还为法国铁路网（Rsea

21、u Ferr de France）运营和维护法国国有铁路。法铁雇员有17万5千人，营运路网共3万2千公里，其中1500公里为高速铁路，14500公里为电气化铁路，日均运营约14000车次 ? ? ? ? SNCF 公司全称：法国国营铁路公司成立时间：1937年 注册资本： 所属行业：交通运输仓储 主营业务：铁路运输，铁路根底建立 公司地址：法国 。法国国营铁路公司是1937年，在对自十九世纪中叶起参加建立法国铁路网的一些私营铁路企业进展国有化后成立的。因此，法国国营铁路公司最初是一个兼有私有与国有资本的半国有公司(SEM)。按照1982年12月30日的“国内运输政策法”(LOTI)，法国国营铁

22、路公司成为一家“按照公共事业原那么，以运营、规划和开展国家铁路网为主旨的国有工商企业(EPIC)”。后因政府处理国铁债务方面的征询题，相继公布了一些法律条文，引起了国铁与政府之间责任分工的混乱，1996年政府又公布法令明确了国铁的职责，保存了法国国营铁路公司的完好性：即国铁既负责营运，又治理根底设备。法国政府在这一点上选择了不同于大多数邻国的独特道路，即保持法国公共事业体制方式及恪守“国内运输政策法”规定的主要原那么。 法国国营铁路公司分三级治理体制：公司总部、地区分局和基层单位。国铁董事会由18名成员组成，其中12名由政府任命，6名由职工选举产生。目前，国铁地区分局共有23个，各地区分局的人

23、员编制那么按照下属基层单位的多寡，由4000到10000人不等。基层单位有330个。另外，法国国营铁路公司四周共有500个各种法律性质的公司，如货运公司-联运公司(集装箱业务的CNC、特别货运公司CTC、STVAHE STSI、国际货运公司FRET INTERNATIONAL)，多方式运输公司(GEODIS)，铁路长途客运，国际铁道路治理单位与邻国铁路合作的THALYS和ARTESIA等。以国铁这个国营工商企业为中心，负责铁路运输的补充行业或衍生行业，法国高速列车(TGV)于1981年9月投入巴黎里昂两大城市间的运营，目前高铁总里程达1540公里，每天运送旅客近20万，平均时速为300公里，拥

24、有车组400个。令法国国营铁路公司骄傲的是，1990年法国高速列车创出了时速515.3公里的世界记录。2001年5月26日实现了加莱至马赛1067.2公里长间隔不连续运转3小时29分的记录。20多年来高铁从未发生造成人员死亡的交通事故。2003年11月28日，运营22年的法国高速列车迎来了第10亿位旅客。2007年，法国国营铁路公司将开通巴黎至斯特拉斯堡的东线高铁，从而构成一个贯穿东西南北的高速铁路网。公司可能，将在2010年迎接第20亿位旅客。 法国国铁每年的旅客发送量高达8亿7千万人次，物资发送达1亿4千万吨，这一骄人的成绩使该公司跻身于世界铁路运营的前列。 2.法国电力集团(EDF)简介

25、 法国电力集团成立于1946年，是负责全法国发、输、配电业务的国有企业。为了完成公共效劳事业的使命，法国电力集团负责电力设备的设计、建立和运营。 凭借50多年能源开发经历，法国电力集团已经成为世界领先电力公司之一。作为一家在核能、热能、水电和可再生能源方面具有世界级工业竞争力的大型企业，法国电力集团可以提供包括电力投资、工程设计以及电力治理与配送在内的一体化处理方案。 法国电力集团2000年发电量到达4820亿千瓦时。其中核电占82%，水电13%，火电5%。法国电力集团的总装机容量为103,500兆瓦(核电装机为63,000兆瓦，火电为17200兆瓦，水电为23,300兆瓦)。 2000年法国电力集团国内售电额为3975亿千瓦时 (+1.9%)。她也是欧洲最大的电力出口企业。2000年净出口电量到达694亿千瓦时，比上年增加8.4%。这证明了公司的