平衡计分卡在企业管理中的作用

1、中国地质大学（武汉）经济管理学院2012年会计理论课程作业关于平衡计分卡的探讨与实例分析以美孚公司为例组长：陈佳男组员：李海燕邵倩史婉婷侯佳琦孟丽辉王也崔伟伟蔡耐娴王进- -一、概述1.1平衡计分卡的概念平衡计分卡(BalancedScoreCard)，源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院(NolanNortonInstitute)的执行长DavidNorton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工

2、具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。1.2平衡计分卡的发展历程1.2.1平衡计分卡的萌芽时期(1987-1989年）在RobertSKaplan和DavidPNorton研究平衡计分卡之前，公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理

3、装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅要注重制定过程的本身，AnalogDevice（简称：“ADI”）ADI每5年进行一次战略方但是，如同管理者们经常遇到还要注意战略的实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。使他

4、们充分理解并认同公司战略。同时公司高层此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相- -ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，3个重点的战略重点。关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了为了确保战略目标特别是3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIPDQualityImprovementProcess)。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标实现的关

5、键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡”，在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法(ABC)特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授RobertSKaplan就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司计分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的计分卡加以文本化。这个计分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）”在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了AD

6、I的平衡计分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的1.2.2平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）在RobertS.Kaplan教授发现全球战略集团（Nolan-Norton）总裁平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，执行总裁DavidP.Norton任该项目的项目经理，次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴David

7、P.Norton开始了平衡计分卡的理论研究。1990年美国的复兴全球战略集Nolan-Norton的RobertS.Kaplan担任学术顾问，参加此12家著名的公司。项目小组重点对ADI公深化，并将研究出的成果命名为“平衡计分卡（BalancedScorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。1992年初，Kaplan和Norton将平衡计分卡的研究结果在结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。驱动绩效指标，在论文中Kaplan和Norton详细地阐述了平衡计分卡进行公

8、司绩效考核所获得的益处。该论文发表后几家公司的的邀请，平衡计分卡开始得到企业界的关注。哈佛商业评论上进行了总论文的名称为平衡计分卡1990年参加最初研究项目采用Kaplan和Norton很快就受到了平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑：伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡计分卡实践中，1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延Kaplan和Norton发现平衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的企业中，但是ADI公司对平衡计分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡计分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有A

9、DI计分卡的雏形，会不会有今天的平衡计分卡！- -是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在哈佛商业评论的第二篇关于平衡计分卡的重要论文在实践中运用平衡计分卡，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。1.2.3平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。平衡计分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现已推广到全球很多国家的

10、企业，今天当我们实施过平衡计分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞平衡计分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡计分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡计分卡的需求每年也以成倍的速度增长。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡计分卡：平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代

11、！但是在平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。1996年，Kaplan和Norton继续在哈佛商业评论上发表第三篇关于平衡计分卡的论文，他们一方面重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得德鲁克目标管理中吸取精髓，绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，计分卡，该著作更加详尽地阐述了平衡计分卡的上述两个方面。2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著战略中心组织Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡计分卡，理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业

12、的战略实践。始成为组织管理的重要工具。在论文中解释了平衡计分卡作为战略与编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与他们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著平衡Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验。在该著作中，依据公司的战略来建立企业内部的组织管该著作的出版又标志着平衡计分卡开1.3平衡计分卡的运作方式BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共

13、同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新与学习（Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标（即成功的因素）图：，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下堪本杞架圏帧客如何仟苻我忖应疔的优势忡卧燉东切|何百的我f?讣汁I：内厢就册帼计甘E创鶴与先i方亦计的：财务切討公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（- #- #-2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的- -目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指

14、标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架，见下图:- #- #-为企业战略管理提供强有力的支

15、持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展- -企业战略的实而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。提高企业整体管理效率平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。1.4.3注重团队合作，防止企业管理机能失调团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不

16、同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。1.4.4提高企业激励作用，扩大员工的参与意识传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。

17、另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。、1.4.5使企业信息负担降到最少在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。1.5实施平衡计分卡的障碍1.5.1沟通与共识上的障碍根据Ren

18、aissance与CFOMagazine的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。1.5.2组织与管理系统方面的障碍据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。1.5.3信息交流方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程

19、，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。1.5.4对绩效考核认识方面的障碍如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来，企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评

20、企业的战略实施情况。二、实例分析美孚公司2.1美孚公司的基本情况1992年，美孚还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。美孚制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它美孚创造了绩效导向的文化。并且提升整个价值链的生产力、增加高价位高品质12%。美孚石油的公司总战略是降

21、低成本，的产品和服务的营销量以及由以上两项将公司资本运用回报率提高至- -2.2美孚公司实施的平衡计分卡法- #- #- #- #-2.2.1财务层面- #- #-在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小- #-是一个困难的伸张指美孚怎么做？提高生产力和型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，标。当竞争对手都采用低成本战略，在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，提高经营收益。从7%到12%的资本回报率成长，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚有两项重要的策略性主题：- #- -1、“提高生产力”的战略性目标测量指标：营运成本：与产业内平均值比较现金流量：即

22、用现有资产所创造出的更高的生产能力所带来的现金增量2、“提高经营收益”的战略性目标测量指标：销售总量增长率：与竞争者比较高级品所占的销售比例很容易造成企业内部对战略认知的混淆兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的销售非油类产品及服务的经营收入与毛利有时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，- #-美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各- #-自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。- -2.2.2顾客层面首先美孚在顾客层面上第一个策略性主题是：“让顾客有愉悦的消费体验”。其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾

23、客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时成为获利率最高的加油站业者。美孚在顾客层面的战略目标是：以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略；创造性地建立与经销商的双赢关系。1、差异化竞争方法美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，品和服务，要作到：服务迅速、环境安全洁净优雅、员工友善、奖励忠诚的顾客。2、快速而友善的服务为他们提供产由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，据23项标准来评价每一次购买体验。3、与经销商的关系每个月访查者到各加油站加油和购买零食，美孚的每一加油

24、站每月得到一个访查结果的评量等级。之后根由于美孚是分销商，经销商不是其战略的执行部分，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客。双方因财务利益抵触而剑拔弩张。过去美孚的只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长。内部经营层面1、建立经销优势以提高经销商的经营收益和利润开发新的产品和服务为顾客提供优良的汽车服务棚和便利商店，建立行业内最佳的提供非油类的产品及服务，增加非油类产品经营，降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系。2、增加顾客价值了解细分顾客市场，理解目标顾客的需要，购买体验。协助经销商提高管理能力，经营好加油站、经销商团队。3、建立营运作业优势降低作业成本，保持领先优势；保持设备质量，提升设备功能；维持产品品质良好统一，及时供货；改善库存管理。4、做社区的好邻居提升环境质量，注重健康及安全。学习与成长层面