培训职业生涯工具书

1、PAGE PAGE 106目 录职业生涯涯规划方方案 1企业内部部培训需需求调查查12培训课程程需求调调查表15培训流程程18培训目标标18流程图19培训流程程23培训需求求调查24培训协议议27培训反馈馈表2820033年度培培训计 32XX公司司人事管管理规章章制度39外派培训训管理办办法41外派培训训需求调调查问卷卷46培训讲师师（主持持人）和和其他工工作人员员评估问问卷48培训课程程及教材材评估问问卷49培训综合合评估问问卷53培训组织织情况评评估问卷卷54培训形式式及结构构评估问问卷55培训环境境及设施施评估问问卷56培训学员员自我评评估问卷卷57培训者对对培训学学员评估估问卷58培

2、训需求求调查统统计结果果59事后培训训对象访访问工具具60事后培训训对象相相关人员员访问工工具61事前培训训对象访访问工具具62事前培训训对象相相关人员员访问工工具63企业员工工职业生生活质量量调查问问卷70XX公司司内部讲讲师管理理条例70职业生涯涯规划方方案一、目的的1、增强强公司可可持续发发展能力力。公司司经营的的最终目目的是持持续发展展与盈利利，这需需要组织织结构保保持高效效运转，人人员在组组织中的的配置保保持充沛沛、人员员技能达达到甚至至领先于于组织与与岗位要要求。2、激励励与保留留核心人人才。发发现并追追踪具有有高潜质质的员工工，建设设干部团团队，加加速后备备人才成成长、发发展，同

3、同时赢得得高潜质质员工对对公司的的忠诚度度，使其其能够更更有效地地在现岗岗位上工工作。二、基本本原则1、突出出重点、强调关关键岗位位与核心心人才。2、公开开、平等等、竞争争、择优优、动态态更新3、培养养与选拔拔并重，专专人指导导培养与与全程跟跟踪三、工作作目标近期目标标：理顺顺、完善善关键岗岗位人才才选拔、任用标标准，界界定储备备人才、继任者者名单，初初步确定定人才培培训、轮轮岗、考考核等管管理体制制，完善善人才管管理制度度与流程程。远期目标标：逐步步建立现现代金融融服务集集团的人人才发展展战略，寻寻求人才才管理方方针与组组织目标标的统一一；创造造灵活的的人才管管理机制制，实现现激烈竞竞争下的

4、的公司经经营目标标；为人人才充分分发挥潜潜力提供供各种开开发与支支持。四、思路路流程继任者管理小组确立继任者制定发展计划指导人个人发展企望个人生涯发展规划育成实施评估继任上岗确立关键岗位能力需求模型五、实施施步骤1、选定定关键岗岗位关键岗位位是那些些对公司司目前或或未来发发展的实实际情况况有较大大影响的的职位，关关键岗位位的选择择要兼顾顾行政级级别、对对公司影影响力、市场供供应稀缺缺性。建建议总分分公司的的关键入入选岗位位不超过过岗位总总数的15%。6月300日前人人力部通通过高层层访谈，确确立入选选关键岗岗位的标标准与最最终入选选岗位清清单。*关键岗岗位标准准（草拟拟）：（1）集集中体现现公

5、司核核心专业业特色，特特别关注注公司五五大核心心竞争能能力建设设；（2）依依据价值值贡献小小，排在在前60%的A类岗位位和排在在前20%的B类岗位位；（3）岗岗位任职职者属市市场稀缺缺人才，难难以借助助常规招招聘满足足需求。*关键岗岗位清单单（草拟拟）：（1）AA类管理理职位：总公司司关键部部门总经经理（精精算、信信息、投投资、营营销、团团体、代代理、健健康队、两核、客服、培训、企划、人事、财务）；A类分公司总经理、A类分公司营销分管总、A类分公司团代分管总；B类分公司总经理、B类分公司营销分管总、B类分公司团代分管总；C类分公司总经理、C类分公司营销分管总、C类分公司团代分管总。（2）AA类

6、专业业职位：高级精精算师、高级核核保师、高级核核赔师、高级工工程师（信信息）、高级人人事专员员、高级级会计师师、高级级市场专专员（营营销、团团队、银银代）、高级投投资专员员（资本本运营、证券投投资）。（3）BB类核心心职位：产品开开发处经经理、核核保处经经理、核核赔处经经理、软软件开发发处经理理、经营营计划处处经理、财务管管理处经经理、财财务预测测处经理理、资产产负债处处经理、干部管管理处经经理、薪薪酬主利利处经理理、客户户服务处处经理；分公司司营销业业务总经经理、分分公司团团体业务务经理、分公司司银行业业务部经经理、分分公司培培训部经经理；A类中心心支公司司总经理理；B类中心心支公司司总经理

7、理。2、建立立素质模模型素质模型型是对岗岗位任职职要求的的综合描描述。人人力资源源部组成成的继任任者管理理小组针针对入选选关键岗岗位的在在职者及及其上级级进行个个体访谈谈，界定定素质模模型。每每个岗位位的素质质模型包包括四类类内容：A：知识识结构B：业务务技能C：价值值观D能力素素质。其其中第四四类“能力素素质”需要有有清晰统统一的界界定，为为此我们们将设计计“能力素素质描述述库”（示例例见下），其其中的能能力素质质包括比比如：人人际关系系技能、解决问问题的能能力、协协作能力力、信息息管理能能力、学学习能力力等。任务分配配能力：为了对对组织和和客户更更好的服服务，指指导并控控制他人人工作的的能

8、力。第一级第二级第三级第四级*要给予予充分的的指导，提提出的需需求和要要求明确确，具体体。*提出要要求时提提供清晰晰的目标标和参数数。*能检查查员工是是否知道道对他们们的期望望。*可以将将个人从从常规事事物中解解脱出来来，进行行更有价价值的或或长远工工作的考考虑，有有系统明明确地分分配常规规工作细细节。*在分配配工作和和从别人人那里接接受工作作时要坚坚定而自自信（如如：对于于不合理理的要求求要勇于于说“不”）。*设立可可测量的的员工绩绩效优良良标准。*根据被被接受的的标准和和目标，检检查并反反馈进度度。*进行一一致性的的交流以以提供高高质量的的绩效、产品和和服务。*抓住对对质量负负责的员员工。

9、*告诫失失败的后后果或定定期预测测的好处处，来采采取措施施提高绩绩效问题题。*采取明明确的行行动或坚坚定的立立场，纠纠正绩效效问题，保保证制定定出可行行性计划划。*在适当当时候，有有效运用用纪律/惩处。每个关键键岗位都都要从“能力素素质描述述库”中选择择最多4-6项该岗岗位最看看中的素素质来，作作为未来来考察继继任者与与制定继继任者培培训计划划的依据据。在7月330日前完完成关键键岗位素素质模型型的建立立。3、选择择绩优人人员*基本条条件：1、认同同公司文文化，德德才兼备备，有较较大发展展潜力；2、第一一学历为为正规院院校学士士学位；或最高高学历为为正规院院校硕士士以上学学位；3、具备备相应的

10、的专业知知识与技技能、专专业指导导能力和和组织管管理能力力，具备备相应管管理或专专业能力力资格者者优先；4、A类类主要负负责人继继任者年年龄在40周岁以以下：A类一般般负责人人继任者者年龄在在38周岁以以下；B类继任任者年龄龄在35周岁以以下；5、与拟拟继任岗岗位的职职业发展展等级差差距在六六级以内内。*关键选选拔条件件：1、连续续两年考考评成绩绩B以上或或上年为为A。2、承担担过重点点工作，业业绩突出出。3、有专专业特长长或管理理能力特特长。4、受过过分公司司级以上上表彰奖奖励。5、适应应性良好好，开发发成本合合理。*名单确确定程序序：1、员工工自荐、单位推推荐；2、人力力部资格格审核；3、

11、征求求岗位现现职人员员意见；4、征求求岗位现现职上级级领导意意见；5、上报报公司领领导决策策。本步骤在在8月30日前完完成。*推荐办办法：通过员工工自荐或或部门推推荐，填填报继继任计划划申请表表，初初步收集集人选情情况。最最终确立立的继任任者人员员名单，不不超过所所在总公公司或分分公司人人员总数数的10%。4、建立立继任者者计划为最终人人选的继继任者人人员，逐逐一确立立其职业业发展轨轨迹。比如：为为入选的的继任者者设立在在未来20个月内内的职位位发展目目标，其其中中期期目标1-2个（可可以不是是关键岗岗位），远远期目标标1-2个（需需要是关关键岗位位，如：高级精精算师、高级核核保师）。继任者计

12、计划将包包括以下下项目：1、职业业发展方方向（轨轨迹），可可以有1-2条；2、目标标及实现现时间；3、对目目标的关关键岗位位的分析析，目标标岗位现现任在职职者角色色分的；4、成功功达成目目标的标标准；5、继任任者自身身条件及及潜力测测评结果果及建议议；6、差距距分析；7、缩小小差距的的方法及及人才育育成计划划（见下下）。该继任者者计划需需在9月30日前完完成。5、建立立指导人人计划、人才育育成计划划为每位继继任者人人选确立立一名资资深指导导人，两两人写出出指导人人责任、工作计计划书。指导与与帮助员员工个人人生涯发发展规划划达成、企业文文化认同同、工作作作风、经营和和技能等等诸方面面提高。在“继

13、任任者管理理小组”的参与与下，现现任岗位位上级的的参与下下、指导导人与继继任候选选人共同同设计育育成计划划。计划划中包括括人才岗岗位轮换换（横向向轮岗与与纵向轮轮岗）、在岗培培训、外外派培训训等，以以及计划划回顾周周期检查查办法等等。该计划需需要在10月15日前上上报人力力部。6、评价价继任候候选人按照继任任者计划划，当继继任时间间点来到到时，由由“继任者者管理小小组”、关键键岗位上上级等，评评价继任任候选人人能否胜胜任关键键岗位，评评价的依依据是：*关键岗岗位素质质能力模模型*育成计计划达成成情况*绩效考考核成绩绩7、计划划实施与与监控“继任者者管理小小组”派专人人全面、长期跟跟踪维护护“继

14、任者者计划”与“育成计计划”，根据据公司的岗岗位、人人员配置置变化，随随时更新新调整其其内容。六、管理理机制成立继任任者和宣宣小组，作作为继任任者计划划的日常常管理机机构，定定期向公公司领导导提交计计划运行行监测报报告。继任者管管理小组组，由人人力资源源部总经经理任组组长，管管理人员员一处经经理、管管理人员员二处经经理任副副组长，结结合机构构分片管管理、分分部门管管理，明明确日常常联系人人，跟踪踪了解继继任者动动态情况况，并提提供必要要的指导导与服务务。附件：1、继任任者计划划实施进进度表2、继任任计划申申请表（自自存、推推荐）3、继任任者梯队队名单汇汇总表4、继任任者育成成计划跟跟踪评价价表

15、继任计划划自荐表表第一部分分 个人信信息1、基本本情况姓名：性别：年龄：政治面貌貌：所在单位位和部门门：现任职务务：2、教育育培训第一学学历大学：学位：学习方式式：最高学学历大学：学位：学习方式式：所获专专业技能能证书3、工作作简历时间工作单位位部门/岗岗位职务第二部分分 自荐原原由专长技术术或管理理能力特特长主要工作作业绩岗位适应应性与发发展潜力力第三部分分 职业发发展规划划一年期目目标岗位位两年期目目标岗位位三年期目目标岗位位第四部分分 自我开开发计划划1、为了了尽快达达到您的的职业发发展目标标，您认认为自己己需要在在哪些方方面加以以改进提提高？2、您希希望进行行哪些轮轮岗轮训训以积累累相

16、关经经验？3、您希希望接受受哪些专专项培训训？第五部分分 继任者者管理小小组意见见继任者育育成计划划跟踪评评价表第一部分分 分析与与评价继任人基基本情况况姓 名名出生年月月人员代码码第一学历历最高学历历入司时间间现在岗位位现在职级级拟继任岗岗位计划期限限 年 月 日 年 月 日计划指导导人主要工作作职责司内主要要工作经经理与工工作业绩绩 （逐条条列出，并并做事实实 举证）长处与不不足分析析（对照照任职资资格）项目优 势势劣 势势专业技能能管理技能能非技能因因素综合评价价 计划指指导人： 年 月 日第二部分分 计划与与实施制定提升升目标1、2、3、4、5、6、例如：学学习、掌掌握XX方面的的工作

17、，以以达到全全面熟悉悉、把握握本单位位工作的的目的。（针对目目前状况况，弥补补不足，加加强优势势，提高高素质，努努力达到到岗位任任职资格格。在本本计划期期限内，希希望达成成的目标标，包括括要学到到的知识识、技能能；要熟熟悉、了了解和掌掌握的公公司有关关情况。由本人人和计划划指导人人共同完完成。请请用“学习/掌握、了解/，达到目的”或类似似的句式式。）发展与培培养计划划计划项目目（针对“计划达达成目标标”中的方方案制定定对应的的培训、养成计计划，每每一项目目标最少少要有一一项对应应的活动动或安排排。）达成方式式、方案案及标准准（“方式式方案”包括指指定自学学专业或或管理书书籍资料料、旁听听内外部

18、部培训课课程、加加强工作作指导、轮岗轮轮职轮训训、接受受在职教教育、参参与公司司会议及及活动等等等；“标准”是指可可行的衡衡量标准准）进度安排排（在本计计划期限限内合理理安排时时间，保保证计划划按时完完成）计划确认认被培训人人签字： 年 月 日计划指导导人签字字： 年 月 日部门负责责人签字字： 年 月 日人力资源源部签字字： 年 月 日分管总裁裁签字： 年 月 日计划进展展检查（建建议以三三个月为为期限划划分阶段段）阶段起止时间间已完成工工作及成成果评价价指导人评评价年 月月 日_ _ _年 月月 日年 月月 日_ _ _年 月月 日年 月月 日_ _ _年 月月 日年 月 日_ _ _年

19、月月 日第三部分分 评价与与总结受训总结结计划指导导人评价价计划达成成及过程程评价：人才成长长情况：（是否否达到了了拟继任任岗位的的任职资资格）部门负责责人意见见继任者管管理小组组意见分管总裁裁意见董事长意意见继任者计计划实施施进度表表工作项目目主要工作作任务时间进度度安排1、选定定关键岗岗位进行高层层访谈，确确立入选选关键岗岗位的标标准和最最终入选选的岗位位清单6月300日前2、建立立素质模模型针对关键键岗位任任职要求求，做出出素质要要求综合合描述7月300日前3、选择择绩优人人员组织自荐荐、推荐荐8月300日前人力部资资格审核核征求岗位位现职人人员意见见征求岗位位现职上上级意见见上报公司司

20、领导决决策完成继任任者名单单汇总表表4、建立立继任者者计划为最终入入选继任任计划人人员，逐逐一设计计职业发发展轨迹迹9月300日前5、建立立指导人人计划、人才育育成计划划为继任者者确定指指导人10月115日前为继任者者设计育育成计划划6、评价价继任侯侯选人对后备干干部进行行综合评评估以半年为为周期7、计划划实施与与监控成立继任任者管理理小组，明明确职责责和工作作方式日常跟踪踪评价，以以两个月月为周期期提交报报告定期提交交继任者者计划运运行监测测报告注：由于于继任者者计划需需要作大大量的宣宣导、沟沟通、协协调工作作，涉及及管理层层次和范范围较多多，工作作进度难难以精确确掌控，本本工作进进度安排排

21、确定为为积极的的指导性性计划。企业内部部培训需需求调查查为配合公公司发展展需要和和为员工工长远发发展的考考虑，计计划于近近期对部部分员工工提供参参加培训训的机会会，请您您根据实实际情况况配合我我们完成成此项调调查问卷卷，这对对您自己己将是非非常具有有意义的的。谨此此感谢您您的配合合。第一部分分：基本本情况1、年龄龄：2、性别别：3、您在在目前公公司的就就职职位位：4、您在在目前公公司的就就职时间间：第二部分分：需求求调查请在与您您观点相相符的项项目括号号内打“”。调查项目目：工作作自查优良中低差1您能够完完满完成成自己的的本职工工作吗？2您是否为为使工作作成效更更加出色色而竭尽尽全力？3您是否

22、对对公司整整体目标标非常了了解，并并清楚自自己管理理部门在在实现公公司整体体目标中中的任务务？4您是否对对公司的的整体发发展战略略有深刻刻的认识识，并清清楚自己己所管理理部门在在实现公公司发展展战略中中应做的的具体贡贡献？5您是否能能够及时时制订本本部门的的工作计计划并在在实施过过程中实实行控制制？6您是否能能够经常常采取措措施来改改善自己己和部门门的工作作效率和和成绩？7您是否能能够授予予部下与与其工作作职责相相适应的的权力？8您是否能能够与部部下开诚诚布公，给给予每个个人发表表意见的的机会？9您是否能能够给部部下很好好的工作作指导和和激励？10您是否在在致力于于本部门门工作系系统的改改良、

23、组组织再造造、制度度的创新新？11您是否能能够对本本部门的的所有工工作进行行跟进并并不断发发现和解解决问题题？12您是否做做好了与与上级和和其他部部门之间间的协调调与沟通通？调查项目目：知识识自查优良中低差1您是否在在工作中中经常忘忘记工作作程序？2您是否对对公司新新变化的的一些制制度或政政策完全全掌握？3您是否对对企业新新开发的的产品有有着全面面的了解解？4您是否缺缺乏对其其他部门门工作情情况的了了解？5您是否会会感觉到到以现有有的与工工作相关关的专业业知识不不足以出出色的完完成工作作？6您是否对对网络、电子商商务等新新技术知知识有更更多的了了解？7您是否在在管理知知识或营营销理论论知识方方

24、面需要要了解更更多？8您是否需需要国际际贸易（举举例）等等对工作作有所帮帮助的知知识？9您是否经经常感觉觉到自己己的观念念和知识识已经陈陈旧？调查项目目：技能能自查优良中低差1您是否需需要并具具有很好好的会议议组织技技能？2您是否需需要并具具有很好好当众讲讲话的技技能？3您是否需需要并具具有很好好人际交交往的技技能？4您是否需需要并具具有很好好的商务务谈判技技能？5您是否需需要并具具有很好好的时间间管理技技能？6您是否需需要并具具有很好好的工作作管理技技能？7您是否需需要并具具有很好好的观察察技能？8您是否需需要并具具有很好好的倾听听机制？9您是否需需要并具具有很好好分析判判断能力力？10您是

25、否需需要并具具有很好好的决策策能力？11您是否需需要并具具有很好好的自我我管理能能力？12您是否需需要并具具有快速速的反应应能力？13您是否需需要并具具有很好好创新能能力？14您是否需需要并具具有团队队领导技技能？15您是否需需要并具具有提出出有效问问题的能能力？16您是否需需要并具具有极力力员工的的技能？17您是否需需要并具具有影响响他人的的技能？18您是否需需要并具具有信息息发现和和分析的的技能？19您是否需需要并具具有通过过他人表表情和动动作、语语言等表表现来感感知他人人心理的的技能？20您是否需需要并具具有培育育指导下下属的技技能？调查项目目：技能能自查优良中低差1您是否对对完成本本职

26、工作作充满自自信？2您是否每每天都充充满热情情的努力力工作？3您是否能能够正确确棉队来来自领导导和员工工的建议议？4您是否以以积极的的方式来来解决对对组织的的不满？5看到别人人晋升您您是否心心中感到到不安？6您是否愿愿意并积积极与他他人合作作？7您是否觉觉得自己己每天是是在为上上司或老老板做事事？8您是否认认为自己己做现在在的职位位是牛刀刀杀鸡？9您是否能能够主动动不断改改进自己己和部门门的工作作？10您是否能能够严格格控制在在工作中中出现的的浪费？11您是否能能够在工工作与朋朋友交情情之间把把握原则则？12您是否能能够常常常在工作作中感到到快乐？培训课程程需求调调查表说 明明：为促促进各位位

27、同事更更好地开开展本职职工作以以及职业业发展的的需要，公公司人力力资源部部现开展展培训需需求调查查活动，并并将根据据调查结结果在下下半年有有针对性性地安排排企业内内部培训训或外派派培训。期待着着您的积积极参与与和大力力支持。一、个人人情况：姓 名性 别年 龄学历及专专业职位任现职年年限工作年限限职业发展展目标1年后5年后10年后后二、接受受培训的的经历参加过的的培训包包括：三、我的的直接下下属有位位？直接接上司是是：我的工作作职责是是：（请请简要描描述）四、在工工作中，我我遇到的的问题主主要包括括（请在在该选项项前打） 制制定工作作计划 有效沟沟通 团队协协作 人人员管理理 专业知知识 人际关

28、关系 上上司的支支持 销售指指标方面面 工作目目标 时时间管理理 表达技技巧 部门间间配合 顾顾客关系系 表达技技巧 创面 其其它五、你期期望参加加哪些培培训课程程，以帮帮助你更更好地开开展工作作。请标标出紧迫迫程度，从1到5，1为不紧迫，5为非常紧迫。第一类：职业素素质训练练类 有有效沟通通技巧 时间管管理 表达技技巧 商商务礼仪仪 谈判技技巧 压力管管理 问问题解决决技巧 会议管管理 成本与与预算 决决策制定定 教练指指导 电话接接听技巧巧 其其它第二类：管理技技能开发发课程 有有效沟通通技巧 主管实实务 领导艺艺术 企企业文化化 战略管管理 目标管管理 项项目管理理 创新思思维 团队建建

29、设 变变革管理理 人力资资源管理理 绩效管管理 培培训培训训师 培训管管理 市场营营销 市市场营销销方案制制定 经销商商管理 供应链链管理 现现代企业业管理（综综合） 非财务务人员和和宣 现场管管理其它第三类：销售类类课程 电电话销售售技巧 专业销销售技巧巧 销售队队伍管理理 重重点客户户销售技技巧 柜台销销售技巧巧 顾问式式销售技技巧 客客户中心心销售技技巧 销售人人员专业业形象技技巧 区区域销售售管理 客户满满意服务务技巧 市市场营销销 市场战战略六、通过过培训，您您解雇达达到什么么们的目目的？七、您希希望您所所参加的的培训采采取什么么样的形形式？以以及您希希望参加加多长时时间的课课程？八

30、、您对对公司未未来的个个人见解解，如长长、中、短期应应达到的的目标等等。培 训 流 程目标：1、通过过系统化化、规范范化的培培训机制制起到加加强公司司的凝聚聚力，提提高员工工的职业业素质及及专业技技能。2、培训训工作的的完善能能够有效效促进公公司企业业文化的的建设，为为公司的的快速成成长和高高效运作作提供保保证。流程图：各部门申请内容项目明确的培训需求人事部对员工的培训需求进行问卷或访谈调查通过绩效考核得出的关于不同员工的不同层面的培训需求结合公司组织业务需求、员工个人职业发展规划，培训费用等统筹安排，对培训需求进行分析和审批制订具体培训的类型和计划并执行培训计划开发并培养公司内部讲师内部讲师

31、做专业培训各部门交叉培训外聘讲师来公司授课公司委派员工出外进修对培训结果进行跟进（效果调查、核算成本等）签订培训协议，明确服务期限培训反馈调查将培训成绩提供给各部门完成培训总结培训资料存档备案培训流程程为了满足足公司业业务拓展展和员工职业业发展的的需要，我我们特指指定以下下培训政政策，以以建立一一个规范范、一致致的培训训流程。在这个培培训流程程中，各各部门负负责人和和人力资资源部将将各司其其职并通通过合作作，该项项目包括括各种内内部和外外部的培培训。一、培训训需求调调查1.1通通过绩效效考核得得出的关关于不同同员工的的不同层层面的培培训需求求1、技技能评估估表（经经理级、员工级级）中“需要发发

32、展的领领域”一栏填填写的内内容2、技技能评估估表目目前水平平低于目目标水平平的专业业和程序序技能项项目3、个个人发展展计划表表中待待发展的的技能或或访谈调调查1.2人人事部对对员工的的培训需需求进行行问卷或或访谈调调查1、问卷卷调查对样本进进行调查查或民意意测验，从从而了解解培训需需求。此此法可在在一段时时间内调调查到较较多的人人，相对对成本也也较低。得到的的信息、资料容容易汇报报总结，但但设计调调查模型型需较高高专业水水准；2、访谈谈（与关关键人物物面谈）此法可同同时获得得多人对对培训需需求的范范围、措措施、对对象等不不同的观观点与看看法，且且建立和和加强了了参与者者之间的的信息沟沟通。但但

33、被访谈谈人存在在偏见的的情况在在工作中中值得注注意。1.3各各部门申申请内容容项目明明确的培培训需求求运用培培训需求求调查表表（附附后），对对员工的的培训需需求进行行调查。1.4研研究人力力资源档档案主要包括括对个人人资料的的调查及及绩效评评估资料料的调查查，个人人资料调调查重点点注意教教育背景景和接受受培训情情况。在在绩效评评估资料料中，注注意职务务说明书书的要求求，年度度目标达达成与实实际工作作的差距距，并分分析产生生差距的的原因，考考虑是否否可通过过培训解解决。1.5其其他1、过往往培训反反馈与改改善意见见：分析析过往培培训反馈馈资料，找找出需要要改善的的地方；2、员工工满意度度调查：测

34、定组组织管理理、工作作衔接等等问题是是否可通通过培训训解决3、人力力测评报报告：包包括招聘聘测评掌掌握员工工心理趋趋向、能能力水平平为培训训设计提提供参考考；4、上年年度培训训计划的的延续部部分；5、有关关会议：尤其是是高层重重要会议议所做的的决议，会会成为培培训的指指导。二、判断断培训能能有效适适用的范范围需求分析析之一就就是寻找找绩效落落差，也也就是分分析员工工个人的的绩效与与岗位要要求之间间，与公公司要求求之间有有多大的的差距。并非所所有的落落差都可可以通过过培训加加以消除除，应分分析清楚楚什么是是运营上上、机制制上、结结构上的的问题，或或者是岗岗位（职职务）说说明书中中要求的的不尽合合

35、理。I：知道道怎样有有效工作作且实际际工作有有效。假假设事实实表明员员工知道道如何有有效工作作并付诸诸行动，这这属于绩绩优且能能力较高高的情况况，因此此应该任任其行事事，不要要随便干干预，或或对他们们进行必必要的培培训。工作效率高有限地指导 （有限地干预需极谨慎）不需要培训（不要干预）强工作能力弱知道怎样做也许是其他问题（需进一步调查分析） 有必要培训 （全力以赴地进行） 低：不知知怎样有有效工作作但是实实际工作作有效。这种情情况是非非常少见见的，但但是员工工凭直觉觉做好工工作就会会有这种种情况。要此种种情况下下，通常常先不干干预为好好，以避避免引起起不利与与工作开开展的局局面。在在条件具具备

36、时，可可以给予予一定时时间的培培训，使使他们直直觉或经经验上升升到理论论高度，且且变成自自觉行为为。：不知知怎样工工作，但但实际工工作无效效。最需需要培训训，以达达到完成成工作的的各项标标准。IV：知知道怎样样工作，但但实际工工作无效效。解决决此类问问题，不不需要通通过培训训，而应应通过管管理决策策，组织织变革解解决。三、培训训需求分分析3.1组组织分析析1、组织织运营目目标分析析员工培训训当与组组织的营营运目标标、经营营理念相相结合，培培训才不不会偏离离方向，造造成训而而无用。培训本本身不是是万能的的，须通通过至上上而下的的方针指指导，才才能使接接受培训训的员工工符合组组织的需需要，让让培训

37、产产生最大大的效益益，帮助助组织达达成营运运目标。这就需需要在安安排培训训计划时时，必须须考虑组组织的短短、中、长期经经营计划划与目标标，组织织的未来来发展方方向和组组织的经经营理念念与企业业文化、社会经经济环境境、发展展趋势等等；2、人力力资源规规划分析析公司的发发展和营营运目标标决定了了公司对对人力资资源、种种类数量量和质量量的需求求。从人人力资源源的角度度要求组组织内人人员能力力水平必必须满足足公司营营运和发发展的需需要；3、组织织的效率率分析组织对效效率，如如劳动生生产率、投入产产出比、产品质质量、利利润、日日常管理理等有着着具体的的要求和和标准，没没有达到到或不能能达成效效率要求求的

38、，应应考虑通通过培训训解决。同时，这这些标准准也是培培训效果果的评价价指标。3.2工工作分析析1、岗位位（职务务）说明明书：这这类分析析将明确确地说明明每个岗岗位的主主要工作作职责、能力要要求和其其他人员对素质要要求；2、通过过工作分分析使员员工了解解某个岗岗位（某某项职务务）对于于承担人人的最低低要求是是什么。显然，没没有满足足工作要要求职务务职能标标准的最最低要求求，就必必须接受受培训；3、工作作分析的的结果以以工作说说明书的的形式准准确、规规范地表表达出来来，以作作为相应应的培训训标准；4、工作作规范、程序对对相应岗岗位人员员的要求求；5、新工工作项目目对岗位位人员的的要求。3.3员员工

39、分析析1、分析析员工的的能力、素质和和技能，考考察评价价员工是是否达到到了工作作职位或或每项工工作的要要求，以以及其能能力、素素质和技技能达到到了什么么们的水水平；2、通过过人员需需求分析析，考察察员工潜潜能和发发展方向向，以便便通过准准确、及及时的培培训使公公司的人人力资源源得到合合理的利利用和发发挥；3、如果果员工的的工作绩绩效不能能达到公公司提出出的标准准，就存存在着某某种对培培训的需需求。四、培训训类型4.1有有利于提提高培训训的实效效性1、有利利于提高高培训的的实效性性2、有利利于公司司各部门门工作协协调顺畅畅3、有利利于员工工之间交交流沟通通4.2内内部讲师师做专业业培训1、开发发

40、公司内内部讲师师的必要要性：A、提升升员工素素质B、内部部讲师了了解公司司实际情情况C、增加加沟通与与了解D、节省省费用2、开发发内部讲讲师的可可行性：A、高水水平、有有经验的的员工队队伍B、员工工水平存存在一定定梯度C、各部部门之间间需要沟沟通4.3外外聘讲师师来公司司授课1、知知名的培培训公司司名录2、授课课水平一一般比较较高3、培训训较系统统规范，针针对性较较强4、费用用较高4.4公公司委派派员工出出外进修修1、进修修课程，应应该是与与其目前前本职岗岗位工作作密切相相关的培培训。如如：专业业知识、专业技技术或技技能的培培训；2、签订订培训训协议书书（附附后）明明确受训训员工在在公司的的服

41、务期期限，如如未到期期离开公公司，则则偿还部部分培训训费；3、员工工如何利利用业务务时间参参加与本本职工作作有直接接关系的的进修（培培训），成成绩优异异者，公公司给予予奖金以以资鼓励励。五、执行行培训计计划5.1人人力资源源根据培培训计划划安排培培训项目目1、人力力资源部部负责制制订培训训计划书2、具体体组织实实施培训训计划3、培培训课前前准备检检查表（附附后）5.2为为了便于于管理，人人力资源源部将作作为公司司与培训训公司的的唯一接接口5.3培培训课程程目录六、培训训结果跟跟进6.1人人力资源源部对员员工参与与培训的的效果进进行调查查1、在培培训结束束后的三三天内，进进行培训训效果调调查。2

42、、培培训反馈馈调查（附附后）3、人力力资源部部将意见见反馈汇汇总提交交公司领领导6.2培培训结束束后对参参与培训训的员工工进行针针对性考考核或访访谈人力资源源部将员员工的培培训成绩绩，提供供给各部部门负责责人。6.3绩绩效考核核，能力力、技能能评估体体现培训训成果七、培训训总结7.1人人力资源源部结算算培训费费用7.2对对培训结结果进行行总结上上报公司司领导培训需求求调查表表姓名 部门工作与标标准建议的培培训重要性一、领导导与管理理1、通过过管理与与发展部部署，提提升整个个部门的的工作绩绩效；2、掌握握激励、授权、目标管管理与绩绩效评估估等有效效管理手手段，激激发部属属潜能，完完成部门门及公司

43、司工作。部属培培训与生生涯规化化、新人人教导技技巧如何培培养接班班人招募面面试员工工技巧授权技技巧目标管管理与绩绩效评估估员工激激励员工抱抱怨处理理二、财务务决策1、解读读财务报报表，了了解企业业 经营情情况；2、根据据业务发发展制定定并控制制预算财务管管理（非非财务主主管）培培训预算制制定与成成本分析析战略投投资分析析三、市场场营销与与销售1、理解解集团战战略，据据此制定定本公司司、部门门目标和和具体项项目计划划；2、了解解客户及及市场需需求，寻寻找产品品与服务务的增长长机会，提提从客户户满意的的产品与与服务。战备管管理销售和和宣（人人员、渠渠道、产产品、销销售、财财务）客户服服务市场营营销

44、四、问题题处理积极面对对工作压压力；发展并及及时解决决工作中中问题。问题分分析与冲冲突解决决压力与与挫折管管理五、职业业素养1、适应应不同人人际风格格，发挥挥团队成成员特长长；2、清除除不良人人际干扰扰，提升升工作效效率良好好个人形形象，培培养健康康积极的的工作心心态。办公室室礼仪沟通技技巧演讲技技巧团队训训练，拓拓展训练练电话及及商务礼礼仪六、其他他1、能通通过培训训把工作经验验累积及及新知有有效传授授给部属属以及其它它员工；2、流利利的商务务英语；3、能利利用INTTERNNET开展工工作。新员工工培训市场调调查商务谈谈判内部讲讲师培训训商务英英语七、除了了上述培培训课题题，你还还需要哪哪

45、些培训训？八、你能能为公司司里其他他同事提提供哪些些培训？（请具具体说明明）你是是否愿望望成为一一个公司司内部讲讲师？填表说明明：在空空格内填填写A、B、C、D。A：非常常重要 B：重要 ：一般 D：没必必要培训协议议书甲方：信信息技术术（北京京） 乙方：部门 有限公公司性别别：出生生年月 家庭地地址：电话：户口所在在地：一、经双双方平等等协商，甲甲方同意意乙方以以（脱产产、半脱脱产、不不脱产）方方式参加加的学习（培培训），为为期个月月，自年年月日至至年月日日止。二、甲方方于支付付乙方学学习（培培训）费费用元。三、甲方方在乙方方学习培培训期间间，有权权对乙方方的学习习情况进进行检查查监督，对对

46、乙方在在学习培培训中的的不良表表现进行行惩处。四、乙方方学习培培训期满满，应将将学习成成绩单交交人力资资源本部部审核。如果成成绩不及及格，应应将甲方方支付的的学费按按比例退退还给甲甲方。乙乙方一次次退还有有困难的的，甲方方斟情从从其月总总收入中中扣除。五、乙方方结业后后，对甲甲方有年年服务期期，服务务期未满满自己提提出调动动（离职职），应应将甲方方支付的的学习培培训费用用按“未履行行月数/服务期期月数”的比例例退还。六、双方方约定的的其它事事宜；七、本协协议一式式贰份，甲甲、乙双双方各持持一份。甲方： 乙方：年月 日日培训申请请表部 门门参加培训训人员姓名及岗岗位申请课程程名称培训内容容举办单

47、位位及电话话培训时间间培训地点点费用总计计课程费用用交通费用用食住费用用通过此次次培训欲欲达到何何目的： 参加人人： 日期：备注部门负责责人意见见： 年 月 日人力资源源部负责责人意见见： 年 月 日总经理意意见：年 月 日培训课前前准备检检查课程名称称： 填表日日期： 年 月 日类别检查项目目结果类别检查项目目结果A培训通知知C投影幕布布学员名单单麦克风教学计划划书电视机教材制作作录放影机机培训反馈馈调查表表投影仪幻灯机电脑网线/网网口B笔D场地布置置笔记本住宿名单单投影笔/片餐饮白板笔休闲娱乐乐钉书机交通车照相机（胶胶卷）E培训师接接送纸杯，茶茶包培训师费费用礼品/赠赠品F其它奖品培训反馈

48、馈调查表表培训课题题：培训时间间：请回答下下列问题题：1、你具具备该教教程要求求的知识识水平吗吗？ Yess No2、在选选择这次次培训之之前，你你了解该该培训的的目标吗吗？ Yess No3、在培培训之后后你是否否能将培培训学到到的 知识运运运用到实实际工作作中？一一点也没没有 正是这这样4、课程程的结构构 不适合 适合5、培训训内容 对学习习帮助不不大 对学习习帮助很很大6、理论论课对实实践有帮帮助 很少 帮助很很大7、培训训内容与与日常工工作的联联系 很少 很多8、你对对此次培培训的评评价和意意见：9、关于于总体安安排（如如培训辅辅助设备备、服务务等）差 极好10、你你对此次次培训总总体

49、安排排的评价价和意见见：11、你你对培训训讲师的的测评：讲师姓名名：A、讲师师对专业业知识的的了解程程度： 差 优秀B、讲师师的授课课技巧 差 优秀C、讲师师授课是是考虑到到了学生生的特殊殊要求 差 优秀D、你从从讲师那那儿学到到了 很少 很多 你对讲师师的评价价和意见见：20033年培训训计划一、背景景21世纪纪的竞争争，实际际上是人人才的竞竞争。如如何有效效激励员员工的士士气？企企业人才才培养的的速度如如何才能能跟上企企业的发发展速度度？企业业的人力力资源管管理与开开发工作作如何与与企业发发展战略略相一致致？等是是我们目目前正面面临的主主要问题题。因此此，培训训工作必必须配合合公司的的发展

50、战战略，持持续不断断地培养养出适应应市场竞竞争和公公司发展展需要的的人才。二、目标标1、加强强对公司司方化、价值观观和发展展战略的的了解和和认同。2、加强强对公司司规章制制度、岗岗位职责责和工作作要领的的掌握。3、全面面提升员员工素质质与技能能，改善善工作绩绩效。4、端正正工作态态度，提提高员工工的工作作热情和和合作精精神。5、塑造造学习型型组织，建建立良好好的工作作环境和和氛围。6、配合合员工和和企业发发展的需需要，对对具有潜潜在能力力的员工工，特别别是对各各级管理理者，通通过有计计划的、系统的的培训，调调动他们们的工作作热情和和积极性性。三、培训训对象1、总部部全体民民工2、分公公司经理理

51、级人员员3、支公公司主要要负责人人四、培训训项目总总体设想想针对公司司由下列列人员组组成：高高级管理理人员、中层管管理人员员、基层层管理人人员以及及非管理理人员等等，砺砺炼华泰泰英才培培训项目目及具体体课程根根据人员员类别进进行了有有针对性性的设计计，即由由高到低低的阶梯梯式培训训。高层管理理人员员培训不低于40小时/人中层管理理人员培训训不低于50小时/人基层管理理人员培训训不低于40小时/人新员工入入职培训训员工素质质培训1、公公司文化化与价值值观 8小时2、现现代企业业员工职职业化塑塑造8小时3、群群策群力力的团队队精神训训练 116小时4、知知人知心心的沟通通技巧 8小时5、商商务礼仪

52、仪 8小时6、专专业销售售技巧 88小时7、优优质客户户服务 8小时8、大大客户销销售与管管理 88小时9、顾顾问式销销售技巧巧与实务务 8小时10、时时间管理理与工作作效率提提升 8小时（管理人人员选修修），共共包含十十个课程程 1、卓卓越管理理基础课课程 88小时2、跨跨部门的的沟通与与协作 166小时3、高高效团队队建设与与管理 16小时4、时时间管理理与工作作效率提提升 88小时5、员员工招聘聘、面试试与筛选选 8小时6、员员工指导导与辅导导 88小时7、员员工激励励 8小时8、市市场营销销管理基基础 88小时9、成成功项目目管理 16小时10、目目标管理理与绩铲铲考核实实务操作作 8

53、小时部中层管管理人员员、分公公司经理理的实际际情况设设计的，共共包含十十个课程程：1、高高效能人人士的七七种习惯惯 166小时2、高高级市场场营销管管理 116小时3、非非财务人人员的财财务管理理 166小时4、有有效的演演讲技巧巧训练 16小时5、如如何做一一名出色色的人力力资源经经理 116小时6、薪薪酬管理理 166小时7、领领导艺术术与领导导力 116小时8、创创建学习习型组织织 166小时9、员员工培训训与发展展 8小时10、培培训培训训者 166小时中层管理理人员主主要包括括公司各各级各职职能部门门的管理理人员，他他们承担担着公司司日常经经营中包包括计划划、市场场、技术术、人力力资

54、源、行政等等职能的的具体工工作。对对他们的的培训主主要侧重重于管理理新知识识和理念念的培训训，使他他们更好好地理解解和执行行高层的的决策方方针，更更有效地地计划、组织、领导和和控制企企业的日日常经营营职能，实实现公司司的经营营目标。第四类“高层管管理人员员职业化化类培训训”，主要要是针对对企业总总部的公公司领导导、高层层管理人人员、分分公司经经理的实实际情况况设计的的，下面面推荐了了五个培培训课程程，如参参与者有有特别需需求可另另行安排排。1、宏宏观经济济分析 16小时2、战战略管理理实务 16小时3、企企业家精精神 16小时4、高高级财务务管理 116小时5、领领导艺术术与领导导力 166小

55、时公司领导A专项管理培训A-D总监分公司经理B内部培训体系BD黑带 红带 蓝带 绿带 黄带C-E专 项 技 能 培 训C-E经理级C主管级D员工级 E股份有限限公司砺炼华华泰英才才培训训日程安安排（20007年3月-12月）课程时间安排排地点师资参加人员员现代企企业员工工职业化化塑造20077年45月北京内部总体全体体员工公司文文化与价价值观20077年45月北京外请总体全体体员工群策群群力的团团队精神神训练20077年56月北京外请总体全体体员工知人知知心的沟沟通技巧巧20077年56月北京外请总体全体体员工商务礼礼仪20077年67月北京外请总体全体体员工优质客客户服务务20077年67月

56、北京外请总体全体体员工销售骇骇客一专专业销售售技巧20077年78月北京外请总体全体体员工顾问式式销售技技巧与实实务20077年78月北京外请总体全体体员工大客户户销售与与管理20077年89月北京外请总体全体体员工课程时间安排排地点师资参加人员员时间管管理与工工作效率率提升20077年89月北京内部总体全体体员工卓越管管理基础础课程20077年45月北京内部总体全体体员工跨部门门的沟通通与协作作20077年45月北京外请总体全体体员工员工招招聘、面面试与筛筛选20077年56月北京外请总体全体体员工高效团团队建设设与管理理20077年56月北京外请总体全体体员工目标管管理与绩绩效考核核实务操

57、操作20077年67月北京外请总体全体体员工时间管管理与工工作效率率提升20077年67月北京外请总体全体体员工员工指指导与辅辅导20077年78月北京外请总体全体体员工员工激激励20077年78月北京外请总体全体体员工市场营营销管理理基础20077年89月北京外请总体全体体员工成功项项目管理理20077年89月北京外请总体全体体员工高效能能人士的的七种习习惯20077年45月北京内部部门分公公司经理理高级市市场营销销管理20077年45月北京外请部门分公公司经理理非财务务人员的的财务管管理20077年56月北京外请部门分公公司经理理有效的的演讲技技巧训练练20077年56月北京外请部门分公公

58、司经理理领导艺艺术与领领导力20077年67月北京外请部门分公公司经理理如何做做一名出出色的人人力资源源经理20077年67月北京外请部门分公公司经理理创建学学习型组组织20077年78月北京外请部门分公公司经理理薪酬管管理20077年78月北京外请部门分公公司经理理员工培培训与发发展20077年89月北京外请部门分公公司经理理培训培培训者20077年89月北京外请部门分公公司经理理宏观经经济分析析视具体情情况而定定北京内部公司领导导战略管管理实务务视具体情情况而定定北京外请公司领导导企业家家精神视具体情情况而定定北京外请公司领导导高级财财务管理理视具体情情况而定定北京外请公司领导导领导艺艺术

59、与领领导力视具体情情况而定定北京外请公司领导导其他视具体情情况而定定北京外请公司领导导注：本日日程安排排仅供参参考，人人力资源源部可以以根据具具体要求求随时做做出调整整。某某集团团有限公公司人事事管理规规章制度度员工培训训管理规规定1、目的的1.1为为鼓励员员工参加加提高其其自身业业务水平平和技能能的各种种培训，特特制定本本办法。2、适用用范围2.1本本办法适适用于江江苏省徐徐州久隆隆集团有有限公司司（包括括下属各各分公司司）员工工培训。3、培训训原则3.1公公司全体体员工均均享有培培训和教教育的权权利和义义务；3.2员员工培训训是以提提高自身身业务素素质为目目标的，须须有益于于公司利利益和企

60、企业形象象；3.3员员工培训训和教育育以不影影响本职职工作为为前提，遵遵循学习习与工作作需要相相结合，讲讲求实效效，以及及业余为为主的原原则；3.4公公司员工工培训（以以下简称称培训）管管理实行行“归口管管理、配配合实施施”的原则则，即人人事部培培训中心心（以下下简称培培训中心心）统一一制定公公司总体体培训制制度和规规范，并并协调各各部门完完成培训训项目的的计划、组织，实实施和效效果评估估与改进进；3.5培培训中心心具体负负责管理理人员培培训、专专业技术术培训、新员工工综合培培训、客客户培训训及其它它培训的的组织、跟踪、检查及及效果评评估，对对公司各各部门的的培训进进行考核核，并归归口管理理集