企业管理成为管理者

1、TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc363039415 成为管理理者 PAGEREF _Toc363039415 h 3 HYPERLINK l _Toc363039416 导入 PAGEREF _Toc363039416 h 3 HYPERLINK l _Toc363039417 课程目标标 PAGEREF _Toc363039417 h 3 HYPERLINK l _Toc363039418 站点地图图 PAGEREF _Toc363039418 h 4 HYPERLINK l _Toc363039419 20 分分钟掌握握精华 PAGEREF _Toc3630

2、39419 h 66 HYPERLINK l _Toc363039420 导师简介介 PAGEREF _Toc363039420 h 7 HYPERLINK l _Toc363039421 学习 PAGEREF _Toc363039421 h 7 HYPERLINK l _Toc363039422 对管理者者的理解解误区 PAGEREF _Toc363039422 h 77 HYPERLINK l _Toc363039423 角色与期期望 PAGEREF _Toc363039423 h 122 HYPERLINK l _Toc363039424 设定日程程与构建建网络 PAGEREF _Toc

3、363039424 h 115 HYPERLINK l _Toc363039425 着眼于大大局 PAGEREF _Toc363039425 h 177 HYPERLINK l _Toc363039426 管理团队队 PAGEREF _Toc363039426 h 18 HYPERLINK l _Toc363039427 概念汇总总 PAGEREF _Toc363039427 h 28 HYPERLINK l _Toc363039428 推进多元元化和了了解群体体文化 PAGEREF _Toc363039428 h 229 HYPERLINK l _Toc363039429 了解您成成为管理理

4、者的动动力 PAGEREF _Toc363039429 h 333 HYPERLINK l _Toc363039430 情商的力力量 PAGEREF _Toc363039430 h 366 HYPERLINK l _Toc363039431 处理新情情绪 PAGEREF _Toc363039431 h 399 HYPERLINK l _Toc363039432 孤立 PAGEREF _Toc363039432 h 411 HYPERLINK l _Toc363039433 获取奖励励 PAGEREF _Toc363039433 h 43 HYPERLINK l _Toc363039434 常见

5、问题题 PAGEREF _Toc363039434 h 45 HYPERLINK l _Toc363039435 练习 PAGEREF _Toc363039435 h 466 HYPERLINK l _Toc363039436 情景模拟拟 PAGEREF _Toc363039436 h 46 HYPERLINK l _Toc363039437 知识检测测 PAGEREF _Toc363039437 h 50 HYPERLINK l _Toc363039438 问题 11 PAGEREF _Toc363039438 h 50 HYPERLINK l _Toc363039439 问题 22 PAG

6、EREF _Toc363039439 h 51 HYPERLINK l _Toc363039440 问题 33 PAGEREF _Toc363039440 h 51 HYPERLINK l _Toc363039441 问题 44 PAGEREF _Toc363039441 h 52 HYPERLINK l _Toc363039442 问题 55 PAGEREF _Toc363039442 h 52 HYPERLINK l _Toc363039443 问题 66 PAGEREF _Toc363039443 h 53 HYPERLINK l _Toc363039444 问题 77 PAGEREF

7、_Toc363039444 h 53 HYPERLINK l _Toc363039445 问题 88 PAGEREF _Toc363039445 h 54 HYPERLINK l _Toc363039446 问题 99 PAGEREF _Toc363039446 h 54 HYPERLINK l _Toc363039447 问题 110 PAGEREF _Toc363039447 h 555 HYPERLINK l _Toc363039448 应用 PAGEREF _Toc363039448 h 566 HYPERLINK l _Toc363039449 应用步骤骤 PAGEREF _Toc3

8、63039449 h 56 HYPERLINK l _Toc363039450 应用技巧巧 PAGEREF _Toc363039450 h 58 HYPERLINK l _Toc363039451 应用工具具 PAGEREF _Toc363039451 h 60 HYPERLINK l _Toc363039452 拓展 PAGEREF _Toc363039452 h 611 HYPERLINK l _Toc363039453 哈佛商商业评论论文章章 PAGEREF _Toc363039453 h 61 HYPERLINK l _Toc363039454 推荐书目目 PAGEREF _Toc36

9、3039454 h 61 HYPERLINK l _Toc363039455 哈佛商学学在线推推荐资源源 PAGEREF _Toc363039455 h 61 HYPERLINK l _Toc363039456 资料来源源 PAGEREF _Toc363039456 h 61成为管理理者 HYPERLINK /content/HMM/COS37/get_started.html 导入如果是您您，您会会怎么做做？凯丽今天天工作五五个小时时了，她她觉得这这是有史史以来最最糟糕的的一个工工作日。几周前前，她刚刚升任为为公司销销售部门门的经理理。但刚刚升职时时的志得得意满和和满腔热热情没多多久就消消退

10、了，因为新新职位的的压力日日益明显显。她手手下一名名顶尖的的销售员员维克多多离职去去了另一一家公司司。凯丽丽不能理理解，维维克多在在公司呆呆了这么么些年，一直兢兢兢业业业。是不不是她做做了什么么，导致致他离开开？还有有公司生生产部门门的主管管凯文。凯文的人人不错，也是一一位好的的管理者者，但凯凯丽觉得得跟他合合作很难难。凯文文总是喜喜欢站在在生产的的角度，对销售售人员的的工作提提出各种种建议。凯丽很感感激他的的建议，但无法法在凯文的建建议和自自己上级级的期望望之间取取得平衡衡。她知知道，总总不能为为了跟生生产部门门搞好关关系，而而让自己己的上级级失望。同时，她也明明白，如如果不能能与生产产部门

11、维维持良好好的关系系，销售售团队的的工作就就无法开开展。她她想过辞辞去经理理一职，重新做做回那个个谁也不不得罪、人人都都喜欢的的人。她她感觉自自己已经经被压得得喘不过过气，而而且极度度缺乏睡睡眠。她她甚至开开始怀疑疑，自己己是不是是就不适适合担任任这个职职务。如果是您您，您会会怎么做做？成为管理理者是职职业生涯涯中的一一大转折折。它不不但给您您带来新新的角色色和职责责，还要要求您以以全新的的视角审审视您的的组织。对于自自己新的的职责，许多新新管理者者都经历历了一段段不确定定的时期期。但是是随着时时间的推推移和经经验的积积累，这这些管理理者们都都能逐渐渐掌握新新岗位所所需的新新技能，重新找找回自

12、信信。在本本课程中中，您将将学习如如何从一一名普通通职员成成功地转转变为一一名管理理者，如如何应对对职权和和影响力力所带来来的变化化，以及及如何打打造一支支富有成成效、运运转良好好的团队队。完成从团团队成员员到管理理者的转转型是非非常困难难的。您您应该如如何为应应对新角角色的职职责和压压力做好好准备？ HYPERLINK /content/HMM/COS37/topic_objectives.html 课程目标标本课程将将帮助您您：了解从普普通员工工转变为为新管理理者时会会遇到的的情况学习作为为普通员员工与领领导团队队或部门门之间的的主要差差异对权力和和影响力力背后的的动态进进行管理理学习如何

13、何根据团团队或部部门的绩绩效需要要调整自自己的管管理风格格组建富有有成效、运转良良好的团团队妥善处理理成为管管理者时时的压力力和情绪绪 HYPERLINK /content/HMM/COS37/site_map.html 站点地图图 HYPERLINK /content/HMM/COS37/get_started.html 导入 HYPERLINK /content/HMM/COS37/topic_objectives.html 课程目标标 HYPERLINK /content/HMM/COS37/site_map.html 站点地图图 HYPERLINK /content/HMM/COS37

14、/20_20-minute_path.html 20 分分钟掌握握精华 HYPERLINK /content/HMM/COS37/about_the_mentor.html 导师简介介 HYPERLINK /content/HMM/COS37/learn.html 学习 HYPERLINK /content/HMM/COS37/moving_up.html 对管理者者的理解解误区 HYPERLINK /content/HMM/COS37/moving_up.html 晋升 HYPERLINK /content/HMM/COS37/myth_youll_use_the_same_skills.h

15、tml 理解误区区：新管管理者和和普通员员工需要要的技能能相同 HYPERLINK /content/HMM/COS37/myth_all_you_need_is_power.html 理解误区区：管理理者唯一一需要的的是权力力 HYPERLINK /content/HMM/COS37/myth_youll_have_a_lot_of_freedom.html 理解误区区：管理理者有很很大的自自由度 HYPERLINK /content/HMM/COS37/myth_youll_always_feel_in_control.html 理解误区区：管理理者总认认为一切切尽在掌掌握之中中 HYPE

16、RLINK /content/HMM/COS37/myth_youll_learn_primarily_through_training.html 理解误区区：您主主要是通通过培训训来学习习如何成成为优秀秀的管理理者 HYPERLINK /content/HMM/COS37/becoming_a_manager.html 高管视角角:成成为管理理者 HYPERLINK /content/HMM/COS37/new_managers_expectations.html 角色与期期望 HYPERLINK /content/HMM/COS37/new_managers_expectations.ht

17、ml 新管理者者的期望望 HYPERLINK /content/HMM/COS37/direct_reports_expectations.html 下属的期期望 HYPERLINK /content/HMM/COS37/supervisors_expectations.html 上级的期期望 HYPERLINK /content/HMM/COS37/peers_expectations.html 同级同事事的期望望 HYPERLINK /content/HMM/COS37/manage_conflicting_expectations.html 核心概念念:协协调相互互冲突的的期望 HYPE

18、RLINK /content/HMM/COS37/reconcile_conflicting_views.html 互动练习习:协协调冲突突的观点点 HYPERLINK /content/HMM/COS37/be_an_agenda_setter.html 设定日程程与构建建网络 HYPERLINK /content/HMM/COS37/be_an_agenda_setter.html 做日程设设定者 HYPERLINK /content/HMM/COS37/be_a_network_builder.html 成为人际际网络构构建者 HYPERLINK /content/HMM/COS37/f

19、rame_problems_from_the_organizations_perspective.html 着眼于大大局 HYPERLINK /content/HMM/COS37/frame_problems_from_the_organizations_perspective.html 核心概念念:从从组织的的角度来来设想问问题 HYPERLINK /content/HMM/COS37/measure_your_success_by_your_groups.html 核心概念念:以以团队的的成功来来衡量个个人的成成功 HYPERLINK /content/HMM/COS37/derive_s

20、atisfaction_in_new_ways.html 以新的方方式获得得工作满满足感 HYPERLINK /content/HMM/COS37/what_is_a_team.html 管理团队队 HYPERLINK /content/HMM/COS37/what_is_a_team.html 团队是什什么？ HYPERLINK /content/HMM/COS37/why_create_teams.html 为什么要要创建团团队？ HYPERLINK /content/HMM/COS37/how_are_teams_beneficial.html 团队有哪哪些益处处？ HYPERLINK

21、/content/HMM/COS37/how_to_manage_a_team.html 如何管理理团队 HYPERLINK /content/HMM/COS37/supporting_your_team.html 高管视角角:支支持您的的团队 HYPERLINK /content/HMM/COS37/find_the_right_balance.html 互动练习习:找找到平衡衡点 HYPERLINK /content/HMM/COS37/managerial_styles.html 管理个人人 HYPERLINK /content/HMM/COS37/managerial_styles.h

22、tml 管理风格格 HYPERLINK /content/HMM/COS37/adapt_your_leadership_style.html 高管视角角:调调整领导导风格 HYPERLINK /content/HMM/COS37/adapt_your_managerial_style.html 互动练习习:调调整管理理风格 HYPERLINK /content/HMM/COS37/coaching.html 辅导 HYPERLINK /content/HMM/COS37/why_coach.html 为什么要要辅导？ HYPERLINK /content/HMM/COS37/coach_or

23、_give_feedback.html 进行辅导导还是提提供反馈馈？ HYPERLINK /content/HMM/COS37/giving_and_receiving_feedback.html 给予和接接收反馈馈 HYPERLINK /content/HMM/COS37/why_give_feedback.html 为什么反反馈？ HYPERLINK /content/HMM/COS37/the_triangle_of_relationships.html 概念汇总总 HYPERLINK /content/HMM/COS37/the_triangle_of_relationships.ht

24、ml 核心概念念:“三角关关系” HYPERLINK /content/HMM/COS37/forms_of_diversity.html 推进多元元化和了了解群体体文化 HYPERLINK /content/HMM/COS37/forms_of_diversity.html 多元化的的形式 HYPERLINK /content/HMM/COS37/diversity_in_teams.html 高管视角角:多多元化团团队 HYPERLINK /content/HMM/COS37/more_intangible_dimensions_of_diversity.html 多元化更更加抽象象的方面

25、面 HYPERLINK /content/HMM/COS37/understand_group_culture.html 了解团队队文化 HYPERLINK /content/HMM/COS37/avoid_assumptions_about_a_new_group.html 避免对新新团队的的主观臆臆断 HYPERLINK /content/HMM/COS37/shape_a_new_team_from_a_preformed_group.html 从原团队队中打造造出一个个新的团团队 HYPERLINK /content/HMM/COS37/be_ready_for_change.html

26、 培养自我我认知 HYPERLINK /content/HMM/COS37/be_ready_for_change.html 做好变革革准备 HYPERLINK /content/HMM/COS37/understand_your_motivations_to_be_a_manager.html 了解您成成为管理理者的动动力 HYPERLINK /content/HMM/COS37/assess_your_ability_to_do_the_job.html 对自己工工作能力力的评价价 HYPERLINK /content/HMM/COS37/recognize_your_identity_s

27、hift.html 认识自己己的角色色转变 HYPERLINK /content/HMM/COS37/what_is_emotional_intelligence.html 情商的力力量 HYPERLINK /content/HMM/COS37/what_is_emotional_intelligence.html 什么是情情商？ HYPERLINK /content/HMM/COS37/components_of_emotional_intelligence.html 情商的构构成要素素 HYPERLINK /content/HMM/COS37/assess_your_emotional_i

28、ntelligence.html 互动练习习:评估您您的情商商 HYPERLINK /content/HMM/COS37/strengthen_your_emotional_intelligence.html 提高您的的情商 HYPERLINK /content/HMM/COS37/take_note_of_feelings.html 处理新情情绪 HYPERLINK /content/HMM/COS37/take_note_of_feelings.html 记录感受受 HYPERLINK /content/HMM/COS37/stressful_emotions_of_transformat

29、ion.html 核心概念念:因转变变而产生生的紧张张情绪 HYPERLINK /content/HMM/COS37/role_strain.html 角色压力力 HYPERLINK /content/HMM/COS37/endless_problem_solving.html 无休止地地解决问问题 HYPERLINK /content/HMM/COS37/isolation.html 孤立 HYPERLINK /content/HMM/COS37/burdens_of_leadership.html 领导负担担 HYPERLINK /content/HMM/COS37/easing_the_

30、strain.html 缓解紧张张 HYPERLINK /content/HMM/COS37/feel_fulfilled.html 获取奖励励 HYPERLINK /content/HMM/COS37/feel_fulfilled.html 成就感 HYPERLINK /content/HMM/COS37/develop_and_grow.html 发展和成成长 HYPERLINK /content/HMM/COS37/collaborate.html 协作 HYPERLINK /content/HMM/COS37/frequently_asked_questions.html 常见问题题

31、HYPERLINK /content/HMM/COS37/practice.html 练习 HYPERLINK /content/HMM/COS37/part_1.html 情景模拟拟 HYPERLINK /content/HMM/COS37/question_1.html 知识检测测 HYPERLINK /content/HMM/COS37/apply.html 应用 HYPERLINK /content/HMM/COS37/steps_for_building_and_cultivating_your_network.html 应用步骤骤 HYPERLINK /content/HMM/CO

32、S37/steps_for_building_and_cultivating_your_network.html 构建和培培养人际际网络的的步骤 HYPERLINK /content/HMM/COS37/steps_for_strengthening_your_emotional_intelligence.html 提高情商商的步骤骤 HYPERLINK /content/HMM/COS37/tips_for_assessing_your_progress.html 应用技巧巧 HYPERLINK /content/HMM/COS37/tips_for_assessing_your_progr

33、ess.html 评估工作作进度的的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS37/tips_for_influencing_others.html 影响他人人的技巧巧 HYPERLINK /content/HMM/COS37/tips_for_introducing_new_policies_and_practices.html 推出新政政策和新新规范的的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS37/tips_for_leveraging_resources_in_your_first_year.html 在第一年年利用资资源的技技巧 HYPERLINK /

34、content/HMM/COS37/best_manager-worst_manager_worksheet.html 应用工具具 HYPERLINK /content/HMM/COS37/best_manager-worst_manager_worksheet.html 最佳管理理者/最最差管理理者工作作表 HYPERLINK /content/HMM/COS37/checklist_for_new_managers.html 新管理者者检查表表 HYPERLINK /content/HMM/COS37/emotional_intelligence_self-assessment.html

35、情商自我我测评 HYPERLINK /content/HMM/COS37/contact_sheet_for_new_managers.html 新管理者者联系表表 HYPERLINK /content/HMM/COS37/worksheet_for_adapting_your_managerial_style.html 调整管理理风格工工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS37/explore_further.html 拓展 HYPERLINK /content/HMM/COS37/online_articles.html 哈佛商商业评论论文章章 HYPERLINK /

36、content/HMM/COS37/books.html 推荐书目目 HYPERLINK /content/HMM/COS37/elearning_programs.html 哈佛商学学在线推推荐资源源 HYPERLINK /content/HMM/COS37/source_notes.html 资料来源源 HYPERLINK /content/HMM/COS37/20_20-minute_path.html 20 分分钟掌握握精华 HYPERLINK /content/HMM/COS37/new_managers_expectations.html 新管理者者的期望望 HYPERLINK /

37、content/HMM/COS37/manage_conflicting_expectations.html 核心概念念:协协调相互互冲突的的期望 HYPERLINK /content/HMM/COS37/frame_problems_from_the_organizations_perspective.html 核心概念念:从从组织的的角度来来设想问问题 HYPERLINK /content/HMM/COS37/measure_your_success_by_your_groups.html 核心概念念:以以团队的的成功来来衡量个个人的成成功 HYPERLINK /content/HMM/C

38、OS37/how_to_manage_a_team.html 如何管理理团队 HYPERLINK /content/HMM/COS37/managerial_styles.html 管理风格格 HYPERLINK /content/HMM/COS37/the_triangle_of_relationships.html 核心概念念:“三角关关系” HYPERLINK /content/HMM/COS37/understand_group_culture.html 了解团队队文化 HYPERLINK /content/HMM/COS37/assess_your_ability_to_do_the

39、_job.html 对自己工工作能力力的评价价 HYPERLINK /content/HMM/COS37/stressful_emotions_of_transformation.html 核心概念念:因转变变而产生生的紧张张情绪 HYPERLINK /content/HMM/COS37/easing_the_strain.html 缓解紧张张 HYPERLINK /content/HMM/COS37/steps_for_strengthening_your_emotional_intelligence.html 提高情商商的步骤骤 HYPERLINK /content/HMM/COS37/a

40、bout_the_mentor.html 导师简介介琳达希希尔(LLindda AA. HHilll)琳达希希尔教授授凭借其其20多多年丰富富的实际际工作经经验，帮帮助管理理者在当当今日益益扁平化化和多元元化的组组织中创创造实现现有效管管理的环环境。她她是哈佛佛商学院院教授、哈佛商商学院“领导力力计划”(LeeadeershhipIniitiaativve)主主任，还还是哈佛佛商学院院出版社社的畅销销书成成为经理理人(BeccomiingaMManaagerr)的作作者。琳琳达在哈哈佛商学学在线的的另外两两门屡获获殊荣的的互动课课程CoaachiingforrReesullts（“绩效效导向的

41、的员工辅辅导”）和MaanagginggDiirecctRRepoortss（“管管理直接接下属”）中担担任内容容专家。 HYPERLINK /content/HMM/COS37/learn.html 学习 HYPERLINK /content/HMM/COS37/moving_up.html 对管理者者的理解解误区 HYPERLINK /content/HMM/COS37/moving_up.html 晋升祝贺您将将成为一一名管理理者！您您一直很很努力，现在要要准备晋晋级到一一个全新新的角色色了。您您可能从从以下各各个途径径进入管管理领域域：作为普通通员工，您已取取得了不不凡的成成绩，例例如

42、，您您是公司司最优秀秀的销售售人员。 您的上级级将您提提升到了了团队的的领导岗岗位，比比如您所所在地区区的销售售主管。 您的个人人业务做做得非常常成功。为了继继续保持持成功，您现在在第一次次需要招招聘和管管理员工工了，例例如行政政助理、记账员员或销售售人员等等。 无论您的的背景如如何，只只要了解解管理者者真正应应该做什什么，就就可以提提高在新新岗位中中持续成成功的机机会。首首先，我我们来分分析有关关管理的的一些最最常见误误解，并并给出相相应的实实际情况况。 HYPERLINK /content/HMM/COS37/myth_youll_use_the_same_skills.html 理解误区

43、区：新管管理者和和普通员员工需要要的技能能相同我我根本不不知道我我的工作作是什么么。一位新新管理者者很多新管管理者认认为他们们可以使使用作为为普通员员工时使使用的技技能，只只要将这这些技能能应用于于更富挑挑战性的的项目即即可。实际情况况：使普普通员工工获得成成功的技技能与管管理者所所需的技技能有显显著差别别。例如，假假设您将将从销售售人员晋晋升到区区域销售售经理。作为一一名销售售人员，您可能能具备很很多必要要的专业业技能，包括：了解所销销售产品品的功能能和优点点 知道如何何判断客客户的需需求，及及如何利利用公司司所提供供的产品品满足客客户需求求 独立进行行销售拜拜访 作为区域域销售经经理，您您

44、仍然需需要使用用自己做做销售员员时历练练出的技技能，但但现在您您还需要要通过他他人完成成工作，才能达达到自己己的目标标。相比比以前，新的管管理技能能更加面面向人，例如：与销售人人员一起起出差，观察他他们的销销售风格格 辅导新招招聘的销销售团队队成员 评估每位位销售人人员的绩绩效 激励他们们完成公公司的区区域销售售目标 您带到新新岗位的的技能在在您的整整个职业业生涯中中仍然有有价值。但是，作为管管理者，您的成成功还取取决于其其他一些些技能，特别是是人际交交往能力力。 HYPERLINK /content/HMM/COS37/myth_all_you_need_is_power.html 理解误区

45、区：管理理者唯一一需要的的是权力力管理者是是集权力力、权威威、专长长于一身身的人。一位新新管理者者您是否认认为管理理者比普普通员工工拥有更更大的权权力？人人们往往往会得出出这样的的结论。毕竟，很多管管理者：拥有更多多正式的的权力，表现为为对预算算、人员员分配及及团队其其他方面面的控制制权 在组织内内拥有更更高的地地位 有更多机机会获得得重要的的组织资资源，如如上司的的建议和和支持、高层管管理者的的关注以以及培训训和职业业发展机机会，等等等 实际情况况：管理理者确实实更有权权力，但但是权力力并不能能保证管管理者有有影响力力。作为为管理者者，您必必须利用用权力工工具（包包括权威威、地位位和接触触各

46、种资资源的机机会）来来影响他他人。那么，权权力和影影响力到到底有什什么差异异呢？下下列定义义有助于于明确两两者的差差异：权力：个个人或团团队影响响他人或或其他团团队的潜潜力。 影响力：行使权权力来改改变他人人或团队队的行为为、态度度和价值值观。 作为管理理者，您您的权力力和影响响力来源源于两个个方面：您在组织织中的位位置。您您在组织织层级结结构中所所处的位位置会影影响您影影响他人人的能力力。 例如，在在组织中中处于中中心位置置或众人人瞩目的的位置就就比处于于边缘位位置拥有有更多的的权力。一位负负责监督督公司拳拳头产品品营销计计划的市市场部经经理可能能比该领领域的销销售人员员拥有更更大的职职务权

47、力力。您的个人人特质。您的权权力来自自您的专专业知识识、理解解力、努努力、可可靠性和和领袖魅魅力。如如果人们们认为您您知识渊渊博、工工作勤奋奋，并且且值得信信任，那那么他们们更有可可能服从从您的领领导或受受到您的的影响。 例如，如如果团队队成员知知道您在在跟踪某某个项目目的进展展情况，且您获获得了他他们工作作所需的的帮助和和资源，那么他他们就可可能努力力追求最最佳的结结果。在培养职职务权力力时，切切记管理理者互惠惠原则：要影响他他人，让让他们帮帮助您完完成工作作，您要要为他们们提供有有价值的的资源和和服务，才能获获得您需需要的资资源和服服务。可提供的的有价值值的资源源和服务务有很多多种：例例如

48、，共共享知识识和信息息，提供供援助或或建议以以及认同同和承认认他人的的贡献。尽管很多多管理权权力可能能源于您您的日常常活动和和您在组组织中的的位置，但个人人特质是是决定您您是否能能充分利利用职位位的最重重要因素素。如何利用用自己的的个人特特质呢？要取得得成功，您应与与合作伙伙伴建立立互惠关关系网。为了建建立这样样的关系系网，您您需要谨谨记一个个基本的的人性法法则：种种瓜得瓜瓜，种豆豆得豆。 HYPERLINK /content/HMM/COS37/myth_youll_have_a_lot_of_freedom.html 理解误区区：管理理者有很很大的自自由度很多新管管理者认认为，他他们将比比

49、作为普普通员工工时拥有有更多决决策和行行动的自自由。有有些人也也可能设设想自己己将拥有有更多的的自由时时间，因因为他们们将让下下属处理理大部分分工作。实际情况况：事实实上，管管理者单单独行动动的自由由空间（和自由由时间）比他们们所预期期的要少少得多。这是因因为：管理者需需要其他他人的配配合来完完成工作作：组织内部部的同级级同事、上级和和下属等等 组织外部部的客户户、供应应商和竞竞争对手手等 因此，管管理者需需倚赖人人际关系系网来实实现自己己的目标标，他们们必须花花时间来来建立和和维系这这个关系系网。管理者身身系一套套全新的的责任、义务和和关系。例如，如如果您是是客户服服务部的的新任经经理，您您

50、就必须须确保团团队的工工作与组组织整体体的营销销和战略略计划保保持一致致。如果果客户服服务是头头等大事事，那么么您的管管理角色色将成为为公司成成败的关关键。 HYPERLINK /content/HMM/COS37/myth_youll_always_feel_in_control.html 理解误区区：管理理者总认认为一切切尽在掌掌握之中中我觉得自自己就像像木偶戏戏中的木木偶。一位新新管理者者很多管理理者看似似已经胜胜任了自自己的角角色，表表面上他他们令下下属或同同级同事事很信服服，甚至至是害怕怕。实际情况况：所有有管理者者都是常常人。即即使是最最自信的的管理者者也会有有困扰和和犹疑的的时候

51、。作为新管管理者，您应该该认识到到，出现现困扰是是正常的的。您当当然也会会有下面面这些感感觉：拘束 对自己处处理工作作的能力力产生怀怀疑 对领导别别人感到到紧张 因为下属属不服从从领导或或不听从从指挥而而感到沮沮丧 因为要树树立影响响力和完完成工作作而需要要做一些些“政治治活动”，对此此感到苦苦恼和气气馁 请记住：即使在在困难时时期，管管理者在在工作中中即使不不能始终终保持也也要常常常保持兴兴奋、游游刃有余余并且有有成就感感。 HYPERLINK /content/HMM/COS37/myth_youll_learn_primarily_through_training.html 理解误区区：

52、您主主要是通通过培训训来学习习如何成成为优秀秀的管理理者我该该如何学学习做这这项工作作？主要要是通过过反复试试验，依依靠胆识识，并从从过失中中吸取教教训我也阅阅读了许许多管理理和销售售方面的的资料。一位新新管理者者为了增加加在新管管理角色色中取得得成功的的可能性性，您可可以抓住住所有可可行的管管理培训训机会来来做准备备。与经经验丰富富的管理理者交流流，并从从切实可可行的期期望着手手，就可可以使培培训成为为有价值值的工具具。实际情况况：通过过培训能能学到的的东西非非常有限限。您最最好的老老师是您您在新角角色中积积累的实实际工作作经验。通过新新的职场场经历并并从中学学习、汲汲取教训训，您就就能运用

53、用自己的的见解来来提高绩绩效水平平，并建建立自信信心。要从实际际工作中中学习，您需要要三个工工具：一个用于于反思实实际工作作经验的的结构性性方法：分析哪哪些做法法正确，哪些做做法不对对，下次次碰到同同样的问问题可以以采取哪哪些不同同的方法法。 一套收集集绩效反反馈的系系统。通通过收集集同级同同事、上上司、下下属等其其他人对对您处理理各种问问题的方方法的反反馈意见见，您可可以更清清楚地看看到您的的行动和和结果之之间的联联系，从从而规范范自己的的行为举举止，获获得更多多期望的的结果。 一种发现现主要问问题的方方法，帮帮助您确确定作为为管理者者在各种种情境下下将面对对的主要要问题。通过确确定主要要问

54、题，您将了了解新岗岗位的日日常工作作中必须须借鉴哪哪些经验验教训。例如，假设您您意识到到团队必必须更换换客户数数据库系系统来帮帮助企业业保持竞竞争力。此类变变革计划划可能引引发的主主要问题题是克服服员工抵抵制学习习新系统统的阻力力。如果果您提前前预见到到了这个个问题，那么在在开始实实施变革革时，就就可以寻寻找机会会来解决决员工抵抵制学习习的问题题。 向管理角角色转变变需要有有准备，需要耐耐心，还还需要洞洞察力，但请记记住，这这可能是是一段激激动人心心的旅程程。 HYPERLINK /content/HMM/COS37/becoming_a_manager.html 高管视角角:成成为管理理者高

55、管视角角我初入职职场就为为宝洁这这样一家家伟大的的公司工工作。我我在宝洁洁工作了了好几年年；最初初的工作作非常初级级，就是是到各百百货商店店上门推推销要分分销和推推广的产产品。一一份工作作，你干干了一段段时间后后，就会会希望能能晋升到到管理岗岗位。我我很幸运运，在相相对较短短的一段段时间内内，我证证明了自自己需要要证明的的一切，晋升为为一名经经理。那那时候，我离开开学校才才一年半半，还非非常年轻轻。想到到第二天天早上醒醒来，我我就是一一名经理理，就要要有人向向我汇报报工作了了，我的的心情就就很激动动：我真真的成了了一个小小团体的的领导。我给父父亲打电电话，既既为了告告诉他这这个好消消息，也也为

56、了向向他征询询建议，他是我我最睿智智的顾问问，给过过我许许许多多的的好建议议。必须须承认，我有些些不放心心，因为为我父亲亲从来没没上过大大学，也也没在公公司当过过管理者者。他追追求的是是另一番番天地他是是一名非非常出色色的技匠匠。我给给他打电电话，说说道：“爸爸，我升职职了。从从明天开开始，我我就是经经理了。您对我我有什么么建议吗吗？对您您年轻的的儿子来来说，这这可是一一片新的的天地。”而他他说道： “大大卫，我我只有一一个建议议给你，希望对对你有所所帮助。我认为为你应该该了解人人们希望望你怎样样对待他他们，然然后满足足他们的的愿望，这样当当领导，你就会会非常成成功。这这是我得得到的最最好的建

57、建议。”了解人们们希望你你怎样对对待他们们，然后后满足他他们的愿愿望。如如果你能能做到这这一点，就会非非常成功功。大卫布布兰登(Davvid Braandoon)达美乐比比萨公司司董事长长兼首席席执行官官大卫布布兰登是是达美乐乐比萨公公司的董董事长兼兼首席执执行官。布兰登先先生职业业生涯的的第一站站是宝洁洁公司，他在那那里从事事销售管管理工作作。19799年，布布兰登先先生从宝宝洁转投投Vallasssis公公司，这这是一家家从事促促销和礼礼券业务务的公司司。他于于19889年成成为该公公司的总总裁兼首首席执行行官，直直到19998年年卸任，在最后后的两年年里，他他还兼任任该公司司的董事事长。

58、随后，布布兰登先先生来到到了达美美乐比萨萨公司，从19999年年3月开开始，一一直担任任该公司司的董事事长兼首首席执行行官。除此之外外，布兰兰登先生生还是汉汉堡王、TJXX公司以以及Kaaydoon轴承承公司的的董事会会成员。布兰登先先生曾经经是密西西根大学学美式足足球队的的队员，现在他他还是这这所大学学的校董董。 HYPERLINK /content/HMM/COS37/new_managers_expectations.html 角色与期期望 HYPERLINK /content/HMM/COS37/new_managers_expectations.html 新管理者者的期望望在您成为为

59、一名管管理者的的时候，您是带带着对新新工作的的期望进进入角色色的。通通常，这这些期望望与您工工作的实实际要求求并不相相同。初任领导导往往容容易关注注管理的的权力和和特权，而不是是管理的的责任。他们以以为要像像过去那那样继续续管理任任务，而而不必管管理员工工，只是是比作为为普通员员工时拥拥有了更更大的权权力、控控制权和和责任。他们认认为自己己主要的的责任是是：制定有关关任务或或运营的的决策 招聘和解解雇下属属 提供机会会和创意意 计划 新管理者者常常误误解的是是，要完完成这些些目标，他们现现在要倚倚靠他人人。建立立人际关关系网络络和处理理“人员员问题”（包括括解决冲冲突和政政治活动动），实实际上

60、将将成为他他们工作作的主要要部分。由于很多多新管理理者过于于关注任任务，而而不是协协调团队队的绩效效，所以以他们往往往停留留在作为为普通员员工时已已经极为为擅长的的“实干干者”的的角色上上。 HYPERLINK /content/HMM/COS37/direct_reports_expectations.html 下属的期期望公司付我我薪水是是为了让让我完成成工作定定额，而而我的工工作是为为下属提提供支持持对对此你是是怎么理理解的？一位新新管理者者下属从完完全不同同的角度度看待管管理者角角色。在在他们看看来，管管理者的的工作是是：组织和管管理团队队的战略略目标 为下属的的工作提提供支持持，包括