【薪酬福利】企业薪酬变革决策及方案设计

1、企业薪酬酬变革决决策及方方案设计计一、如何何决定薪薪酬改革革（一）如如何理解解报酬问问题工资与报报酬工资是工工资单中中所包含含的实际际货币数数量;报酬包括括工资、短期或或长期性性激励、福利、津贴以以及各种种无形报报酬等报报酬=基本工工资+短期激激励+长期激激励+福利+津贴如何理解解报酬的的本质工资并不不仅仅意意味着钱钱，同时时也是一一种关于于人的价价值的沟沟通；工资也是是连接管管理层和和员工之之间的媒媒介，它它向员工工表明什什么是组组织看重重的，什什么不是是组织希希望的；个案：一一个组织织的报酬酬政策宣宣言您的报酬酬不仅包包括钱，如如工资，同同时也包包含奖金金、激励励、福利利如保险险、带薪薪假

2、期、孩子老老人关心心、健康康俱乐部部服务、退休投投资等。我们的哲哲学基于于以下原原则：1.按照照如下原原则公正正地回报报员工对对组织的的贡献：在组织目目标实现现过程中中所取得得的成果果；组织能够够获得的的成果；同样的贡贡献在其其他组织织中所能能挣得的的收入；有相同贡贡献的其其他人在在组织中中所获得得的收入入；2.支持持干中学学，以保保证组织织需求的的实现、个人的的提高和和生涯的的发展；3.积极极提高在在各团队队中的贡贡献；4.严格格遵守各各种法规规；5.保证证机会平平等；6.负责责解释薪薪酬的决决定过程程；7.支持持个人之之间、同同事之间间和与各各层主管管之间建建立友好好合作的的关系薪酬政策策

3、的功能能（1）：管管理组织织的有效效方法1.宣扬扬公司的的价值观观；2.为经经理人员员利用薪薪酬制度度传播公公司价值值观提供供指南；3.显示示劳动成成本费用用；4.为经经理人员员判断其其在劳动动市场竞竞争优势势提供依依据；5.为管管理层预预测薪酬酬方面选选择的结结果提供供一个模模型；6.用做做应付法法规争端端的依据据薪酬政策策的功能能（2）：管管理员工工的理性性方式公正有效效地回报报员工的的贡献避免种种种误解是与员工工谈论报报酬的指指南是改善与与员工关关系的指指南；便于维持持士气可以减少少员工抱抱怨可以回报报优秀员员工指明努力力方向可以吸引引和保留留员工可以提高高员工的的参与意意识有效薪酬酬制

4、度的的基本特特征对内公正正性对外竞争争性对个人激激励性易于管理理性（二）薪薪酬改革革的前兆兆员工对工工资的抱抱怨谁不想多多挣钱？没有人认认为钱挣挣够了每个人都都会认为为他们的的工作负负担重，所所挣的钱钱无法回回报他们们的工作作；如果他们们对其他他事情不不满意，可可能会首首先对工工资不满满；给我提工工资，否否则，我我就离开开如何看待待员工的的抱怨在任何组组织中，都都容易出出现分配配不公的的抱怨；组织虽然然要永远远关注薪薪酬问题题，但是是也要慎慎重：在对待工工资抱怨怨时，一一定要慎慎重。要要研究这这些抱怨怨，分析析其中的的理由；考虑历历史；考考察模式式；考虑虑组织中中其他问问题；要要确认，这这些问

5、题题是真正正的工资资的问题题，而不不是其他他问题。员工抱怨怨的调查查方式现行薪酬酬政策分分析座谈会调调查个别访谈谈问卷调查查和统计计分析个案：座座谈会调调查提纲纲个案：问问卷调查查方式人力资源源指数调调查问卷卷企业薪酬酬管理有有效性调调查问卷卷员工抱怨怨调查的的综合分分析原因主要要有：工工作描述述不准确确；职位位评价不不精确；工资调调查不完完整；工工资策略略存在问问题；个个别经理理人员错错误操作作等应该仔细细分析原原因，发发现问题题是个别别现象还还是普遍遍现象？是根本本性的还还是技巧巧性的？从组织层层面发现现薪酬变变革的征征兆任何薪酬酬制度都都必须与与组织文文化特征征保持一一致，例例如，在在一

6、个鼓鼓励团队队工作、鼓励授授权、倡倡导员工工与管理理层之间间合作的的组织中中，薪酬酬制度就就必须与与这种组组织特征征保持一一致；相关管理理人员要要准确识识别所在在组织的的价值观观和管理理实践，使使您的薪薪酬政策策能够成成为组织织成功的的保证。薪酬制度度变革可可以成为为组织变变革的保保障或组组织变革革的先导导例如：一一个组织织可能希希望培养养一批多多面手特特征的熟熟练劳动动力，以以便迅速速迅速适适应新岗岗位的工工作。这这种运营营策略就就要求组组织重新新进行工工作描述述、减少少职位类类别和数数量、重重新进行行职位评评价、创创建宽泛泛性的工工资等、重新建建立能力力阶梯和和激励措措施等。获取什么么组织

7、信信息组织为什什么存在在：目的的是什么么？如何何运行？如何服服务？谁谁是竞争争对手？组织目前前的运行行情况如如何：有有哪些产产品服务务？质量量和成本本如何？组织的的财务、质量等等如何？组织当前前的目标标是什么么？在考虑组组织问题题时，可可以思考考如下问问题您从组织织结构图图中可以以发现组组织有哪哪些功能能？组织功能能发挥得得如何？在组织功功能发挥挥方面存存在什么么问题？组织处于于什么发发展阶段段？管理层如如何看待待组织的的状态？是什么因因素在促促进组织织的变化化？如何理解解组织的的目的？影响组织织构建的的因素有有哪些？管理层如如何考虑虑未来的的组织结结构？谁有权决决定组织织设计的的特征？如何提

8、升升员工的的贡献？如何与与薪酬联联系起来来？如何同员员工沟通通组织结结果？团队在组组织中的的影响如如何？个案：组组织成长长阶段的的变化导导致的薪薪酬改革革（三）薪薪酬变革革决策薪酬变革革决策应应该考虑虑的主要要内容内部公平平性与外外部公平平性；固定工资资与可变变工资；绩效与成成员；职位与个个人平均主义义与精英英主义低于市场场水平与与高于市市场水平平货币性报报酬与非非货币性性报酬公开与保保密集权与分分权个案：一一家公司司薪酬变变革原则则的决定定过程二、工资资制度的的设计现代工资资制度的的基本模模式以职位为为基础的的工资制制度以能力为为基础的的工资制制度（一）、以职位位为基础础的工资资制度以职位为

9、为基础的的薪酬制制度的基基本原则则岗位工作作的贡献献决定了了员工对对组织贡贡献的大大小，也也决定了了他/她在业业绩回报报中应该该得到的的部分。以职位为为基础的的薪酬方方案的设设计流程程第一步：工作分分析与职职位描述述工作分析析：职位位基本信信息、职职位功能能、职责责、任职职资格、工作条条件、绩绩效要求求工作分析析的方法法：问卷卷调查方方法+面谈工作分析析的结果果是编制制出科学学的职位位描述描述是进进行职位位评价的的基本依依据工作分析析方法举举例工作分析析问卷工作分析析访谈提提纲职位说明明书举例例第二步：职位评评价职位评价价是评价价职位的的相对价价值还是是评价职职位的市市场价值值？主要方法法有：

10、排排列法、等级分分类方法法、基点点法、要要素比较较法职位评价价的结果果是决定定职位的的等级方法一：排列法法将评价的的职位按按照价值值依高低低次序排排列在评评价表格格中；具体步骤骤：第一步：决定要要评价的的职位；第二步：进行工工作分析析和职位位描述；第三步：选择评评价者；第四步：阐释职职位的贡贡献和价价值；第五步：按照配配对比较较或者高高低方式式评价；第六步：合并排排列结果果排列法举举例方法二：等级分分类法的的步骤决定评价价的职位位和单元元；执行工作作分析和和职位描描述；选择评价价者；阐释职位位类别；识别和确确定同类类职位中中的标杆杆性职位位；将其余职职位比标标杆职位位进行比比较并决决定等级级形

11、成职位位等级表表等级分类类法举例例等级分类类法的分分类标准准职位类型型、责任任的复杂杂性；履行职位位职责所所必须的的能力或或经验；职位工作作的环境境；方法三：基点法法的步骤骤决定评价价的职位位和单元元；进行工作作分析和和职位说说明；选择可补补偿性因因素；决定各个个因素的的权数；准备评价价手册；识别和确确定标杆杆职位（或或者对每每个职位位进行评评价）；应用到其其余职位位基点法举举例（11）因素的的确定基点法举举例（22）权数与与评价使用基点点法的注注意事项项选择合理理的评价价因素；全面分析析因素指指标；对指标的的评价标标准进行行准确解解释；选择恰当当的权数数方法四：因素比比较法的的步骤决定评价价

12、的职位位和单元元；进行工作作分析和和职位说说明；选择可以以进行比比较的关关键职位位；调查关键键职位的的工资率率；按照比较较因素对对每个职职位的工工资率进进行分解解；将评价结结果应用用到其余余职位并并确定其其工资标标准因素比较较法举例例使用因素素比较方方法时值值得思考考的问题题如何选择择恰当的的关键职职位；如何准确确了解工工资率；如何按照照因素对对工资率率进行分分解；在关键职职位和其其余职位位职位间间如何比比较各项项因素的的程度差差异第三步：工资调调查工资调查查的目的的：1、为制制订薪酬酬政策提提供依据据；2、确定定合理的的工资水水平；3、回答答员工、管理者者以及相相关方的的问题；4、保证证信息

13、的的连续性性调查对象象：特定定地区、人员类类别、时时间的员员工的薪薪酬构成成和水平平；调查渠道道：直接接到相关关单位调调查、咨咨询公司司、政府府统计数数据、行行业协会会、出版版信息；工资调查查的主要要方式电话调查查问卷调查查工资调查查的困难难工资数据据保密；职位名称称和内涵涵不统一一；工资结构构不同；（二）、以能力力为基础础的工资资制度什么是以以能力为为基础的的工资制制度基础：员员工个人人的技能能分析或或能力分分析评价依据据：个人人技能或或能力薪酬确定定：技能能或能力力的相对对差异/同种技技能或能能力的人人的市场场工资水水平作用：鼓鼓励员工工创新和和学习以技能为为基础的的工资制制度通常适用用于

14、蓝领领工人；有利于人人员流动动、增强强内部公公平性；技能分析析纬度通通常有技技能的深深度和广广度；个案：以以技能为为基础的的工资制制度的应应用四个生产产阶段：原料处处理、混混合、装装瓶、包包装；生产团队队/一种职职位；每个生产产阶段作作为一个个技能区区/每个技技能区有有三个能能力等级级：有限限的能力力、部分分熟练、完全胜胜任；任何一个个员工先先实习三三个月并并获得起起薪；然然后进行行技能等等级评价价并获得得相应的的证书和和提薪；公司进行行培训、发证书书；整个公司司体系由由12个等等级构成成；每个个等级的的工资差差距相同同；达不不到2水平就就将被解解聘。应用以技技能为基基础的工工资制度度的注意意

15、事项通常采取取团队工工作模式式；技能等级级的划分分要明确确；技能等级级的评价价过程要要透明和和公正；各个等级级之间的的工资差差异要能能为员工工接受；什么是以以能力为为基础的的工资制制度就是对员员工可衡衡量的、对公司司的业绩绩有重要要作用的的技术、能力和和表现所所给予的的报酬；是一种有有争议的的工资制制度；有三种使使用形式式：将能能力与职职位评价价结合，采采取宽泛泛式的职职位工资资制度；将能力力用于职职位工资资（基本本工资）调调整；完完全按照照能力程程度建立立工资制制度；个案：以以能力为为基础的的工资制制度的应应用一家效益益不好的的医药公公司取消员工工现有的的职位头头衔，分分成多个个团队；决定对公公司成功功有重要要作用的的能力：创造能能力、充充分利用用资源的的能力、技术能能力、团团队协作作能力、客