毛晨阳《施工企业工程项目稳赚法》第十三章“方圆图”的管理理念

1、 毛晨阳施工企业工程项目稳赚法第十三章 “方圆图”的管理理念 一、外圆内方的管理理念 再讲“方” “方圆图”的三个“方”都是讲内部管理的，主要体现内部节流管理。管理有制度谓之“方”，制度要完善、流程要清楚、规章要合理、系统要严谨；执行制度到位谓之“方”，策划要科学、措施要到位、责权要明晰、奖罚要严明。要讲法规，“不以法规，无以成方圆”。 一个团队一个组织，必需纪律严明，有明确的规章制度且必需得到严厉执行；必需有是非分明、奖优罚劣的导向和措施，不能随便破坏和干扰。“方”强调管理过程标准化，强调内控有序，强调规章至上，底线制约。 “圆”要圆得有理，不能瞎忽悠，也不能无理取闹；“方”要方得有据，低成

2、本竞争肯定是以高品质管理、高品质产品为前提，低成本肯定不能是粗制滥造、偷工减料。 二、“项目建筑力量最大化”的管理理念 建筑物的不行移动性使得建筑“车间”（项目建筑场地）反而是移动的，每一个建筑物都必在其四周建设一个临时或一次性的“车间”。这个“车间”的生产力量也就是项目的建筑力量必需快速地依据建筑的进度需要动态地实现。 只有各种所需资源的投入才会形成建筑力量。这就产生了一个问题，怎样配置资源，才能在形成所需建筑力量时资源投入总价值最少，即“资源最优配置” 项目建筑力量所需资源大致包括建筑材料、机械机具周转材料、技术管理人才、劳务和分包队伍，以及很重要的，管理体系和运营机制。 资源配置的维度上

3、包括数量、质量、价值（格），以及很重要的也简单被忽视的时间。期望达到的效果就是资源投入总和最少而达到了建筑力量。微观经济学称其为“帕累托最优”。 01.资源配置最优化 项目建筑的一次性、流淌性和露天性，使得建筑过程在时间上和空间上都是时断时续的，（包括项目与项目之间的转换、工序与工序之间的搭接，露天作业受气候和季节影响，城市管理导致暂停施工等），使得工程项目建筑过程资源配置有其独特性和难点。 要动态化讨论施工组织过程中的平行作业、流水作业、立体作业、交叉作业，讨论人员和机械设备产能配比，讨论物资材料的方案供应科学性，尽量使资源配置在时间和空间上间断得少一些，相互结合得更紧密一些，使时间尽可能连

4、续，空间上尽可能占满。动态地不断优化施工技术方案、施工组织设计和方案力量是优化资源配置的重要方法和途径。 物资材料包括原材料和半成品材料，占工程项目造价最大，一般在60%以上。对这部分资源的配置要求，简洁说就是“少的投入，多的产出”。削减损耗、降低铺张、从施工组织角度科学方案材料进场时间和规范材料使用管理，是建筑材料资源的最优配置途径。 02.人才队伍现代化 从人力资源优化配置角度看，一是要求项目管理中人力资源配置最优，二是劳动者文化技能的提升。 企业中人力资源总是不足的，具有稀缺性特征。给某个项目配置人力资源时总是不能像配置物理资源那么随心所欲。要强调人与人之间的协作性和主观能动性。要讨论不

5、同岗位、不同专业、不同力量水平之间的配比、协作，要注意针对详细工程项目不同特点和目标要求下人员质量、数量的科学配置。 “劳动力是最活跃的生产力要素”。人（劳动者）所把握的技术水平凹凸、协作力量发挥程度从根本上打算了项目建筑水平。加强学习与培训，尽力提升项目管理者（包括管理层和作业层）的科学文化水平，人文素养，使项目上的人成为高素养人才。 03.管理体系和机制建设 施工企业有三个“主体特征”：企业是市场竞争的主体、企业是对外履约的责任主体，企业是利益主体。三个主体特征打算了企业是项目的运营管控中心，因此企业应当也必需打算资源如何配置的管理制度和机制。 时间反复证明，项目建筑力量主要取决于企业层面

6、主导形成的项目管理体系和流程机制，也就是常讲的管理标准化、信息化与精细化建设以全面地、科学地建立企业标准化管理体系为基础，以合适的、先进的信息化系统为手段，实现项目管理精细化为目的。 必需糊涂地熟悉到“两个中心”（企业是利润中心，项目是成本中心）的作用、“两制建设”（项目经理责任制和项目成本核算制）的重要性。通过管理体系建设和机制流程建设，最大限度提升劳动者的乐观性、制造力和工作技能；优化物资、机具与人力资源的配置组合，提升机械化生产程度与机械设备产能，优化施工组织与工序搭接的系统性统筹，创建科学的管理体系与管理机制，营造良好的企业文化氛围。 三、让“责权利相统一”有实际内容和实操性的管理理念

7、 “责权利相统一”的管理理念主要通过组织结构设计、授权设计和利益安排机制设计来体现和落实。重点把握二点，一是“对等”原则，即责、权、利必需相互挂钩配比，责、权、利对等，克服有责无权和有责无利的脱节状况；二是“知道”原则，即组织内全部人都明确知道自己及相关岗位的责任内容、权力范围和利益大小。为了此管理理念能落地，要注意考核评价、奖罚兑现等详细环节的设置。工程项目实现“责权利相统一”，主要体现在三个层面：一是企业与项目经营、管理、结算三个阶段之间的责、权、利，如图4-6责权利关系图。二是项目本身涉及的责、权、利，三是详细岗位的责、权、利。 图4-6责权利关系图 1、企业与项目三个阶段之间的责权利统

8、一 “方圆图”沿着工程项目生命周期的时间维度，以“一、二、三次经营”概念为基础，依据效益来源和责任主体不同，开创性地将项目效益划分为三个类别经营效益、管理效益、结算效益。提示必需分清企业层面的责权利有哪些，三次经营核心团队和核心岗位的责权利有哪些，项目部的责权利有哪些。 经营效益是以企业资质和品牌来实现的，企业是承接项目的平台和主体。项目是否承接，以何种合同条件承接，由法人层面决策。经营效益的责权利必需落到企业层面，相对应的是企业决策团队、市场团队和经营团队。管理效益和结算效益是依托工程项目形成，主要由项目实施团队和结算团队完成，责权利也应当与此相对应。 应当留意的是，企业层次是项目层次的前提

9、和基础，责权利的设置要考虑企业的进展阶段和状况，要考虑不同项目、不同人员之间的责权利安排的公正、公正性，对管理效益和结算效益的评价、考核、利益安排必需相应调整与管控。 2、项目本身涉及的责权利 项目经理必需清晰熟悉到，工程项目“三个一次性”（一次性的临时组织结构、一次性的成本中心、一次性的授权管理人）的特点，自觉摆正自身定位。以项目利益对抗企业的主体地位和企业利益的做法是错误的。企业与项目是托付和被托付，授权和被授权的关系。 项目经理应当糊涂地熟悉到：项目经理作为企业法人在项目上的托付人，在授权范围内行使职权，实施对工程项目的方案、组织、指挥、掌握和协调管理，完成工期、质量、平安、环保和成本管

10、理等各项目标，实现企业的决策意图和企业对业主的合约承诺。 3、详细岗位的责权利 从人的角度看，项目经理部是由一个个岗位组成的，项目经理部的全部职责都是通过岗位实现的。因此，项目经理部的全部责、权、利都应分解到每个岗位上，才有可能将项目职责落到实处。全部项目目标都应进行分解，包括质量、工期、平安、环保、文明标准化和成本管控。 以成本管理为例，企业向项目部下达的责任成本，项目部通过挖潜等努力确定目标成本后，应当将该目标成本分解到各个岗位或岗位组去，否则目标成本的实现仅仅是项目经理一个人的事。责任分解下去了，要给到相应的权力，制定相应的奖惩措施。 四、“两个基石一条主线”的管理理念 施工企业管理以项

11、目管理为基石，项目管理以成本管理为基石，成本过程管控是施工企业项目管理的主线。站在项目履约的角度，工期管理是项目管理的主线。站在项目效益的角度，成本管理是主线。两条管理主线，是站在不同管理角度产生的，相互之间不仅不冲突而且相互关联，互为支撑。 施工企业的正常运营，其实就是项目的正常开展并产生效益。企业层面的管理指向、人财物的应用都要归结到项目上去。假如没有项目，施工企业就失去了存在的意义，至少不是一个施工企业了。所以，项目管理是企业管理的基石。项目是施工企业最基本的单位，项目效益是企业效益的根本源泉。 假如项目没有收益，不能向企业输送效益，甚至还要企业贴钱，企业就会不断亏损，就会失去存在价值。

12、企业失去了造血功能，是无法运转下去的。所以，成本管理是项目管理的基石，项目管理要以成本过程管控为主线，除了“两个基石”外，还基于以下三方面的缘由：一是建筑业的买方市场，使得工期越来越紧，质量要求越来越高，造价越来越低，成本压力越来越大，成本管理是项目能否胜利的重中之重。 二是项目的相关方，包括政府、业主、监理和行业监管方甚至媒体和民众，对工程质量、进度、平安、环保、文明标化等都有合同要求、法规约束、行政监管、舆论监督，不容企业和项目管理者不予重视。独独成本管控，没有外界力气的关心和监督，完完全全是企业自己的事，必需由企业自己专心把握、自觉强化。 施工企业必需糊涂地熟悉到，仔细做好项目成本管控这

13、一“企业自己的事”，才是生存进展之根本。围绕成本管理抓项目管理，锤炼出企业低成本核心竞争力。三是目前的管理平均水平，项目降本增效空间还很大，途径还许多。专心分析、科学实践，着力于优化管理品质，“建筑工地遍地是黄金”。践行“两个基石一条主线”，需要践行“大成本”管理思路。即，不是就成本论成本，降成本不是唯成本。 必需站在更高，结合企业和项目两个层次来理解和实践成本管理。要理解“低成本竞争、高品质管理”之间相辅相成的关系，是全面实现进度、质量、平安和环保目标下的降本增效，是以高品质的过程管理为手段，优化管理、达到相关方和谐共赢，实现低成本竞争的结果。“现场支撑市场”，现场管理的出彩，才会有效益的出彩。项目管理的出彩，才会带来片片喝彩声，才会有市场