B13企业规范化管理考试100分

1、B13 企业业规范化化管理第1讲企业的的规范化化管理概概述【本讲重重点】1.规范范化管理理系统的的内容及及侧重2.企业业战略规规划系统统的规范范化企业管理理中两个个值得关关注的问问题本课程的的主题是是现代企企业的规规范化管管理。在在进入主主题之前前，我们们首先来来关注两两个简单单的问题题：这两个问问题的答答案许多多人都知知道：盖盖房子首首先就是是打地基基；中国国功夫和和泰拳的的区别在在于前者者讲究内内功修炼炼，后者者则强调调猛练外外功。当当前企业业在管理理过程中中出现的的两个最最主要的的障碍就就与上述述两个问问题相似似。第一个问问题是：不打地地基，猛猛盖房子子目前中国国很多企企业一味味强调规规

2、模发展展，而忽忽视了企企业的基基础管理理，结果果欲速则则不达，往往在在过快的的发展中中迷失自自己。第二个问问题是: 不练练内功，猛练外外功很多企业业的发展展思路是是大而全全，不断断进行多多元化扩扩展，而而没有重重视企业业规模扩扩大后带带来的各各种管理理问题，没有练练好“内内功”，从而很很难实现现可持续续发展。解决上述述两个问问题的途途径是什什么呢？只有脚脚踏实地地、扎扎扎实实地地做好企企业管理理，全面面提升企企业管理理水平，放弃好好高骛远远和投机机取巧的的思想及及行为，才能形形成企业业的核心心竞争力力，使企企业保持持可持续续发展。企业管理理的系统统一个科学学的企业业管理系系统需要要以下五五大模

3、块块组成：发展战战略规划划、规范范化管理理、人力力资源管管理、市市场营销销管理和和资本运运营管理理。每个个模块具具体包含含的内容容和关键键点如下下图所示示：图1-11企业管管理系统统的五大大支柱及及其内容容这五大模模块共同同构成了了企业管管理系统统，缺一一不可，互相联联动。因因为已有有专门的的课程系系统地讲讲解企业业发展战战略决策策系统，在本讲讲我们将将重点介介入第二二个模块块的分析析。规范化管管理系统统内容正如盖房房子要先先打地基基一样，企业管管理的地地基就是是规范化化管理。作为企业业管理地地基的规规范化管管理由如如同六根根支柱的的六个系系统构成成，只有有把这六六根支柱柱深深地地打入“地下”

4、，企业业大厦才才会稳固固。规范范化管理理的六个个系统分分别是：战略规规划的规规范、程程序流程程的规范范、组织织结构的的规范、部门岗岗位设置置的规范范、规章章制度的的规范、管理控控制的规规范，如如图1-2所示示。图1-22规范化化管理的的六大支支柱规范化管管理系统统内容侧侧重规范化管管理系统统中各子子系统的的重要性性是不同同的。企企业在考考虑本企企业的管管理系统统规范化化时应当当在重点点方面和和环节上上加大规规范力度度。下面面我们使使用标星星的方法法来说明明六个系系统不同同的重要要性。星星级越高高，就越越重要，反之则则次之。图1-33规范化化管理六六大支柱柱的重要要性从上面各各系统的的重要程程度

5、来看看，在规规范化管管理的整整个体系系中，规规章制度度只是其其中的一一项，且且重要程程度是最最低的。相反一一个优秀秀企业应应当是在在战略规规划规范范和管理理控制规规范上苦苦练内功功、表现现出色的的企业。【自检】请将规范范化管理理的六个个支柱按按照重要要性，分分别归类类到下面面四个方方框中。 HYPERLINK http:/21/kcjy/B13/html/ckda1-1.htm 见参考答答案1-1参考答案案1-11 HYPERLINK http:/21/kcjy/B13/html/0101_.htm#1 l 1 返回最重要的的规范内内容是：战略规规划的规规范、管管理控制制的规范范；次重重要的规

6、规范内容容是：程程序流程程的规范范、组织织结构的的规范；一般重重要的规规范是：部门岗岗位的规规范；不不重要的的规范是是：规章章制度的的规范。战略规划划的规范范管理在这六个个需要进进入规范范的环节节和领域域中，第第一个需需要规范范的是企企业发展展战略规规划系统统。对于于企业的的发展战战略系统统，我们们已有专专门的课课程进行行分析讲讲解，这这里只略略作介绍绍。总体体来看，规范公公司的战战略规划划系统需需要从以以下5个个方面着着手：1公司司战略的的分析范范式要想真正正规范企企业的发发展战略略，首先先要有一一个规范范、科学学、务实实的企业业战略分分析系统统。对于于企业未未来发展展的机会会、强势势和弱势

7、势、竞争争对手拥拥有的资资源、企企业的核核心竞争争力、企企业的核核心能力力等方面面进行有有效的分分析。同同时，在在企业建建立有效效的战略略分析形形式是非非常重要要的。图1-44公司战战略分析析系统框框架2企业业的理念念和文化化一个现代代企业发发展战略略规划的的规范需需要明确确公司存存在的理理由、公公司的使使命、公公司的宣宣言、公公司的经经营理念念、公司司的核心心价值观观以及公公司企业业文化的的内涵。也就是是说，企企业在确确定发展展方向之之前，首首先要有有自知之之明。图1-55企业战战略理念念的内容容3企业业的战略略定位企业在所所经营的的领域内内必须确确立自己己的战略略。公司司战略的的确定应应当

8、本着着“舍得得法则”，即有有所为，有所不不为。最最终通过过公司战战略来确确定公司司经营的的四个定定位：经经营定位位、行业业定位、产品线线定位、市场定定位。图1-66公司战战略定位位的四个个方面公司战略略是整个个公司发发展战略略中最重重要的一一个环节节，通过过公司战战略的确确定，我我们能够够明确指指出整个个公司的的发展方方向，并并给出阶阶段性的的目标，减少高高层的沟沟通成本本。4规范范公司战战略+竞争战战略公司战略略规范化化管理的的第四个个环节是是公司战战略加竞竞争战略略，即企企业要确确定谁是是企业的的竞争对对手，企企业在市市场上的的竞争策策略是什什么？企企业的发发展战略略规范、年度规规划、市市

9、场竞争争战略的的本质等等等。所所以在竞竞争战略略的领域域要提出出两个问问题：第第一，谁谁是企业业的竞争争对手；第二，企业如如何与其其竞争？何时、何地用用什么方方法与谁谁竞争？图1-77公司战战略和竞竞争战略略的内容容5规范范公司战战略+竞争战战略+职能战战略企业发展展战略规规划中需需要规范范的第五五个部分分是公司司战略加加竞争战战略加职职能战略略。即公公司的战战略必须须能够直直接渗透透到研发发、生产产、品质质控制、销售、市场推推广、财财务、人人力资源源等所有有的职能能环境中中，缺一一不可。图1-88公司战战略、竞竞争战略略、职能能战略的的内容如果企业业在进行行市场发发展战略略规划时时只确定定了

10、所谓谓的公司司战略，而不知知道谁是是企业的的竞争对对手，不不知道采采用什么么方法进进行竞争争，不知知道研发发的方向向、企业业的生产产、品质质控制和和销售。那么这这样的战战略规划划显然是是非常不不规范的的。中国国很多企企业的战战略管理理往往只只是编制制一些管管理战略略的文件件，而没没有涉及及上述三三个具体体层次和和领域。【本讲小小结】本讲的重重点是规规范化管管理的范范畴和战战略规划划的规范范化管理理两部分分内容。首先我我们从两两个最为为基本和和常识性性的问题题出发，来考虑虑现在中中国企业业管理中中存在的的问题，提出了了系统性性管理的的概念。系统性性的管理理应该包包括五大大方面，其中规规范化管管理

11、系统统是这五五大方面面之一。然后我我们介绍绍了规范范化管理理系统的的主要内内容：六六大支柱柱。与一一般人的的理解所所不同的的是，制制度建设设是规范范化管理理中最不不重要的的方面。战略管管理的规规范化和和管理控控制的规规范化才才是规范范化管理理的重点点。最后后我们对对战略规规划的规规范化管管理的五五大内容容进行了了简单介介绍。【心得体体会】_第2讲程序流流程系统统的规范范（一）【本讲重重点】1.程序序流程系系统的规规范概述述2.流程程设计的的原则3.流程程设计实实例核心流流程框架架分析程序流程程系统规规范概述述企业的困困惑在企业的的发展过过程中常常常会出出现这样样的现象象：企业业发展的的时间越越

12、长，规规模越大大，部门门设置越越健全，部门之之间的问问题和矛矛盾就越越大。遇遇到这样样的问题题，很多多企业采采取的补补救方法法往往是是强化和和界定部部门之间间的界限限，其结结果常常常是权责责界定越越清楚，问题和和矛盾不不仅难以以解决，反而越越来越多多，越来来越复杂杂。那么如何何解决这这些问题题呢？如如何对部部门之间间的衔接接进行较较好的管管理和控控制呢？跨国公公司的成成功做法法值得我我们借鉴鉴，那就就是进行行流程再再造。企企业应当当确立一一个观念念，这就就是：企企业整体体流程的的权威要要大于各各个部门门的权利利，先有有流程，后有部部门。流程再造造的目的的为什么流流程如此此重要？为什么么要进行行

13、流程再再造？进进行流程程的优化化，关键键在于流流程再造造能够解解决一些些企业管管理中特特定的、棘手的的问题。其中解解决如下下三个问问题是进进行流程程再造的的主要目目的。什么是“两低一一高现象象”？当当公司规规模扩大大后，一一是规模模采购后后采购成成本降低低，二是是规模生生产后生生产成本本降低。但是由由于组织织结构变变得复杂杂、层层层管卡、层层报报批、容容易互相相扯皮，使得企企业的管管理成本本相应提提高。这这就是大大型企业业的“两两低一高高现象”。经过200多年的的改革开开放，中中国已经经有相当当一部分分颇具实实力的企企业，规规模扩张张冲动明明显。但但是我们们常常会会看到扩扩张过程程中的大大企业

14、有有的时候候在市场场竞争过过程中反反而不如如小企业业做得好好。为什什么会出出现这样样的状况况呢？原原因就在在于“两两低一高高”问题题恶化，增加的的管理成成本“吃吃掉”了了减少的的采购和和生产成成本，使使得规模模经济变变为规模模不经济济。通过流程程的优化化，可降降低企业业内部的的运营成成本，同同时降低低企业中中层管理理的沟通通成本。正如企企业战略略不清晰晰，高层层的沟通通成本就就会猛增增一样，如果企企业的作作业流程程没有优优化，也也会造成成中层管管理的沟沟通成本本增加。所以企业业流程再再造具有有非常重重要的战战略意义义，它首首先解决决了两低低一高的的现象，直接有有效地降降低企业业内部的的运营成成

15、本，同同时非常常有效地地降低企企业中层层管理之之间、部部门之间间的沟通通成本。流程设计计的原则则当企业进进行流程程设计的的时候，需要秉秉承以下下三个方方面的原原则：1流程程设计的的实用原原则实用原则则是指流流程设计计必须符符合实际际操作需需要，华华而不实实的流程程是没有有任何实实际意义义的。流流程的作作用是为为了使用用，因此此一定要要实用。2流程程设计的的简明原原则简明原则则是指设设计出来来的流程程一定要要让使用用者能看看得懂、分得清清、学得得会、用用得着、走得通通。流程程设计的的简明原原则在于于使流程程在执行行过程中中，易于于被执行行人理解解，从而而有利于于流程设设计的实实施。3流程程设计的

16、的无边界界原则流程设计计的第三三个原则则最重要要，称为为无边界界原则。我们说说加强合合作是流流程设计计的作用用，加强强互动是是流程设设计的功功能，加加强协商商是流程程设计的的优势，加强参参与是流流程设计计的特点点。所以以流程设设计的关关键就在在于实现现跨越部部门的高高效合作作。我们认为为企业进进行流程程设计的的时候，第一，要把它它提高到到战略的的高度；第二，要通过过专门的的部门去去统筹整整个公司司的流程程体系，而不允允许任何何一个部部门自己己设计自自己的流流程，每每一个部部门、每每一个岗岗位都不不能够独独立存在在。否则则，原本本各自为为政的各各个部门门仍然会会是一盘盘散沙。流程设计计的层级级结

17、构在企业进进行流程程设计的的时候，一定不不要忽略略一个极极为重要要的观念念，那就就是流程程设计也也是有结结构、有有层次的的。我们们可以将将流程分分成三个个层次：第一级级流程为为核心业业务流程程，第二二级流程程是主营营业务流流程，第第三级流流程是日日常工作作流程。1第一一级流程程：核心心业务流流程核心业务务流程是是指对公公司战略略意图起起决定性性作用的的流程。对于企企业来说说，核心心业务流流程不应应超过220个，一般大大约是十十几个。这十几几个流程程一旦出出现问题题，就意意味着整整个公司司的战略略意图会会受到极极大影响响。所以以尽管核核心业务务流程数数量少，但却是是我们应应当高度度关注、仔细设设

18、计和规规范的流流程。2第二二级流程程：主营营业务流流程主营业务务流程是是对公司司主要的的运营系系统起主主导作用用的流程程。一般般公司的的主营业业务流程程大概有有30个个到500个左右右。主营营业务是是企业收收入和利利润的主主要来源源，所以以主营业业务的作作业流程程如果出出现问题题，直接接会威胁胁企业的的收入，带来财财务的流流动性风风险。3第三三级流程程：日常常工作流流程日常工作作流程是是指公司司运行系系统中所所有具体体的工作作流程。包括打打卡、工工资支取取等具体体细节上上的一些些小流程程。第三三级流程程的正常常数量很很难确定定，取决决于企业业所在行行业、企企业自身身规模等等各个方方面。【自检】

19、下列关于于企业流流程优化化设计的的说法错错误的是是（）A.企业业流程优优化设计计方案应应该以实实用为原原则；B.企业业流程再再造优化化方案应应当由各各个部门门分别设设计，然然后由总总部统一一执行；C.企业业流程应应当具有有层级性性，根据据核心业业务、主主营业务务和日常常业务有有所划分分；D.企业业流程优优化设计计方案应应该简单单易于操操作。 HYPERLINK http:/21/kcjy/B13/html/ckda2-1.htm 见参考答答案2-1参考答案案2-11 HYPERLINK http:/21/kcjy/B13/html/0201_.htm#1 l 1 返回B流程设计计案例分分析核心

20、流程程框架案案例分析析下面我们们看到的的案例是是一家公公司对核核心业务务流程的的设计。在此案案例中，这家公公司把以以下流程程确定为为企业的的一级流流程，这这些流程程包括：市场定定位识别别流程，新产品品开发流流程，生生产作业业流程，产品销销售流程程，售后后服务流流程，市市场拓展展流程，共有六六个流程程。此外外还有三三个流程程也被认认为是非非常重要要的核心心流程：绩效管管理流程程、计划划与预算算管理流流程和质质量控制制流程。这三个个核心流流程为上上面六个个流程提提供支持持，因此此共有九九个流程程构成了了企业第第一级的的核心流流程。图2-11某企业业的核心心流程结结构图识别出公公司的核核心流程程是非

21、常常重要的的，如果果错误地地将一些些不重要要的、非非核心流流程归类类为核心心流程，造成错错误识别别，就会会给企业业带来很很多麻烦烦。每一一个企业业的行业业背景不不同，规规模不同同，核心心业务流流程也是是不同的的。上面面的案例例只是一一个示意意图，从从中我们们可以大大致了解解一个公公司怎样样去进行行有效的的流程规规划。如如图2-2所示示，为一一家工业业企业的的详细的的流程规规划图。图2-22公公司流程程规划图图下表是人人力资源源管理业业务流程程的设计计图。人人力资源源工作是是企业整整体作业业流程中中非常重重要的一一个方面面。在进进行主营营业务流流程设计计和优化化时，应应当考虑虑作为主主营流程程的

22、人力力资源管管理流程程有哪些些具体环环节，在在这些环环节里有有哪些子子流程。细化的的流程依依附在主主流程上上，这样样就可以以形成一一个分层层级的流流程图。公司的流流程就像像一张网网，首先先从一级级流程/核心业业务流程程细化到到二级流流程/主主营业务务流程，再细化化下去可可能有几几百个小小流程，这样就就形成一一个流程程的网。当然进进行流程程优化的的前提是是要将各各个层次次和环节节识别出出来。表2-11人力资资源管理理主营业业务流程程设计核心流程程流程作业业内容定义人力力资源计计划和政政策1.制定定和管理理员工编编制计划划；2.制定和和管理人人力资源源策略、计划、政策；3.进进行员工工编制预预测和

23、预预算；44.设计计和制定定组织结结构及文文化；55.制定定和实施施继任者者规划；6.管管理兼并并和收购购引起的的人力资资源问题题；7.管理环环境问题题；8.管理工工会关系系；9.确保政政府法规规和条例例的符合合。招聘人才才1.评估估和定义义岗位；2.定定义招聘聘策略；3.招招聘人才才；4.定义候候选人选选择策略略；5.选择人人才；66.实施施内部招招聘。部署员工工队伍1.管理理和促使使员工适适应环境境；2.部署员员工队伍伍；3.管理重重组、兼兼并和拆拆分；44.管理理调动和和搬迁；5.管管理跨国国工作指指派；66.管理理免职；7.管管理请假假和缺席席；8.提供新新职介绍绍和职业业转变辅辅导。

24、管理员工工关系1.制定定员工保保留策略略；2.制定薪薪酬策略略；3.设计和和管理奖奖励制度度；4设计和和管理福福利制度度统计考考勤；55管理理工资发发放；66设计计和实施施与人力力资源相相关的活活动；77.管理理员工关关系。提高员工工 素质1制定定和管理理职业道道德模型型；2.管理技技能和能能力；33.管理理员工绩绩效；44.管理理员工沟沟通；55.规划划和实施施员工学学习和提提高活动动；6.辅导员员工。管理人力力资源资资讯1.制定定和管理理安全；2.管管理和维维护员工工变化信信息；33.管理理员工服服务和运运作；44.管理理人力资资源知识识；5.提供人人力资源源和员工工队伍资资讯及报报表；6

25、6.评核核人力资资源和员员工队伍伍绩效；7.提提供和管管理稽核核及控制制；8.实施同同行调研研和标准准借鉴。COPQQ冰山理理论和流流程优化化冰山理论论是指由由于客户户投诉给给企业带带来损失失，如退退货、换换货等仅仅仅是露露出海面面的冰山山一角，最可怕怕和最大大的损失失远不在在于此，而在于于客户忠忠诚度的的下降，我们把把这种损损失称为为低质量量的成本本损耗（简称CCOPQQ）。如如下图所所示，企企业的成成本构成成包括很很多方面面，如原原材料成成本、生生产成本本、管理理成本等等，在中中国企业业的成本本构成中中非常大大的一块块就是低低质量成成本损耗耗。图2-33低质量量成本损损耗示意意图所以企业业

26、不仅要要设计流流程，而而且在设设计流程程以后，还要不不断地去去优化它它，从而而不断降降低低质质量成本本损耗。如何进进行流程程优化才才能够达达到减少少成本损损耗的目目的呢？下图是是某公司司对其新新产品研研发流程程进行优优化的示示意图。图2-44新产品品研发流流程优化化示意图图从图中我我们可以以看到新新产品研研发流程程的走向向以及经经过的部部门和程程序。但但是在这这个研发发流程中中存在两两个问题题：第一，新新产品研研发流程程的第一一流程是是市场定定位识别别流程，技术部部从事具具体研发发工作，而研发发方向应应由技术术部确定定，还是是市场部部来确定定呢？这这上下两两个环节节中，两两个部门门应如何何衔接

27、？第二，我我们发现现这家公公司在新新产品研研发的小小试过程程中因为为审批和和扯皮浪浪费了330的的时间，于是就就出现了了两个低低成本损损耗区，无法实实现增值值。对这两个个问题进进行整改改，将成成本损耗耗转变成成利润，这就是是流程再再造的功功能。第3讲程序流流程系统统的规范范（二）【本讲重重点】1.流程程设计实实例-流程再再造的流流程2.流程程设计实实例-流程改改善实施施步骤流程设计计实例-流程程再造的的流程下图是某某公司对对其新产产品研发发流程进进行优化化的示意意图。图2-44新产品品研发流流程优化化示意图图从图中我我们可以以看到新新产品研研发流程程的走向向以及经经过的部部门和程程序。但但是在

28、这这个研发发流程中中存在两两个问题题：第一，新新产品研研发流程程的第一一流程是是市场定定位识别别流程，技术部部从事具具体研发发工作，而研发发方向应应由技术术部确定定，还是是市场部部来确定定呢？这这上下两两个环节节中，两两个部门门应如何何衔接？第二，我我们发现现这家公公司在新新产品研研发的小小试过程程中因为为审批和和扯皮浪浪费了330的的时间，于是就就出现了了两个低低成本损损耗区，无法实实现增值值。对这两个个问题进进行整改改，将成成本损耗耗转变成成利润，这就是是流程再再造的功功能。世界级的的企业都都非常重重视流程程优化工工作，都都是在战战略的高高度上来来对待这这个问题题，它们们每年都都会检讨讨自

29、己的的流程，通过流流程的再再造，降降低低质质量成本本损耗，使整个个公司的的运营更更加顺畅畅。我们来看看下面的的示意图图，从此此图中我我们能够够更加简简洁地看看到流程程再造前前后的状状态是如如此截然然不同，从中我我们可以以体会流流程优化化的基本本思想。图3-11流程优优化前后后状况对对比从上图可可以看到到，优化化流程前前后，作作业步骤骤从300个减到到12个个，作业业效率、速度、各环节节的衔接接通畅程程度明显显改善，这就是是流程优优化的作作用。所所以，流流程再造造和流程程优化对对公司的的整个运运营系统统有非常常大的帮帮助。通通过一步步一步的的再造和和优化，公司管管理会越越来越成成熟，工工作越来来

30、越顺畅畅，流程程越来越越简单，成本越越来越低低，应变变能力越越来越强强，公司司发展越越来越健健康。企业流程程再造本本身也需需要一个个科学的的过程，一般而而言，需需要通过过以下五五个最主主要的流流程：1明确确企业发发展战略略方向和和目标公司的战战略应永永远放在在第一位位，没有有公司战战略的方方向，任任何阶段段性的目目标、部部门发展展目标都都无从谈谈起，更更无法确确定流程程，难以以分辨一一级流程程、二级级流程和和三级流流程。所所以明确确企业发发展战略略的方向向和目标标是企业业流程再再造首要要的步骤骤。2识别别影响战战略的核核心业务务流程识别影响响战略的的核心业业务流程程是指把把对公司司战略目目标有

31、影影响的核核心业务务流程首首先识别别出来。即我们们必须明明确哪些些流程是是一级流流程，属属于核心心业务；哪些流流程是二二级流程程，属于于主营业业务；哪哪些是属属于日常常工作的的三级流流程。3展示示所有核核心业务务流程的的现状展示所有有核心业业务流程程的现状状需要对对企业所所有核心心业务进进行深入入了解和和分析。具体包包括业务务操作的的过程、审批过过程、责责任分工工。我们们不仅要要将其识识别出来来，还要要展示出出来。4分析析所有核核心业务务流程的的问题前面之所所以要展展示核心心业务流流程的现现状，目目的就是是要使企企业能够够看到在在流程中中的问题题。具体体而言，就是寻寻找企业业作业流流程中的的低

32、质量量成本损损耗区。5制定定优化核核心业务务流程的的方案如果企业业确实通通过上述述步骤找找出了流流程中存存在的问问题，那那么最后后一个步步骤就是是制定优优化核心心业务流流程的整整改方案案。通过过整改把把流程中中不合理理的低质质量成本本损耗区区去掉。流程改善善实施步步骤流程改善善主要有有四个步步骤：选选定主题题、流程程分析、流程设设计、实实施维护护。1选定定主题选定主题题是指确确定流程程优化的的顺序，设定预预期达到到的目标标并编制制改善的的计划。2流程程分析分析目前前流程的的现状，发现问问题并分分析其原原因，制制定初步步的解决决方案，这是进进一步制制定解决决方案的的前提。3流程程设计重新设计计流

33、程，包括流流程图、流程说说明，制制作输入入输出表表单，明明确一级级流程、二级流流程和三三级流程程之间的的关联。4实施施维护流程在实实施过程程中，要要建立起起动态的的流程绩绩效评价价和改善善机制。暴露出出新问题题之后，企业应应及时提提出解决决方案。通过监监控、反反馈结果果，对优优化后的的流程进进行进一一步的改改进。图3-22流程改改善实施施步骤和和内容通过上面面识别、分析、设计、改善、反馈、维护的的整个过过程，构构成一个个循环，在不断断循环中中，企业业作业流流程的运运作会越越来越通通畅。【本讲小小结】本讲的重重点是企企业规范范化管理理的第二二个重要要方面，程序流流程系统统的规范范化。问问题的提提

34、出源于于对企业业各部门门的职责责分工并并不能够够有效地地解决企企业各部部门冲突突、摩擦擦的问题题。而有有专门机机构对企企业整体体进行流流程优化化就能够够解决上上面的管管理困惑惑。流程程规范和和优化的的重点在在于充分分发挥企企业规模模采购和和规模生生产的优优势，降降低内部部管理成成本。在在流程设设计过程程中，我我们应当当本着实实用、简简明、无无边界的的原则，同时还还要考虑虑层级性性的问题题。最后后我们对对三个层层级的流流程设计计分别举举例进行行了分析析。【心得体体会】_第4讲程序流流程系统统的规范范（三）【本讲重重点】1.流程程设计实实例-流程设设计理念念2.流程程设计实实例-部门职职能与工工作

35、流程程流程设计计案例分分析-流程设设计理念念“推式”流程设设计理念念和“拉式”流程设设计理念念流程设计计有两种种完全不不同的设设计理念念，一种种我们称称之为推推式流程程，另一一种称之之为拉式式流程。1“推推式”流程设设计理念念推式流程程是我们们最熟悉悉的流程程，是指指第一道道工序完完成后，转给第第二道工工序，第第二道工工序完成成后，转转给第三三道工序序，依此此类推，每道工工序完成成产品加加工的一一部分，到最后后一道工工序完成成，产品品正式成成型才能能够出售售。目前前几乎所所有国内内企业的的生产流流程基本本都是推推式流程程。如下下图所示示，从采采购开始始到最后后一个环环节总装装，各环环节层层层相

36、扣,当总装装将产品品包装好好放到仓仓库时就就可以进进行销售售了。图3-33推式流流程示例例推式流程程最大的的问题在在于如果果在上述述工序或或作业环环节中任任何一个个出现问问题，都都会影响响到整个个产品的的生产进进度和品品质。而而实际上上要做到到绝对杜杜绝每一一个环节节上的问问题，是是非常难难的。而而且在“推式”流程中中，对员员工的绩绩效考核核也是比比较困难难的。今今天的企企业总是是在讲“以客户户为中心心”，但但许多企企业往往往离客户户越近的的环节越越薄弱。2“拉拉式”流程设设计理念念在拉式流流程的示示意图里里，总装装从最后后一个环环节变成成第一个个环节，它是后后面所有有工序的的核心和和龙头，每

37、一道道工序的的具体工工作都没没有改变变，惟一一改变的的就是所所有的职职能部门门都服从从于总装装部门，所有的的环节都都有统一一的整体体目标，也就是是完成总总装的目目标。图3-44拉式流流程示例例从推式流流程到拉拉式流程程，企业业作业过过程从一一盘散沙沙、绩效效难以考考核，一一下变得得具有目目标导向向，绩效效考核目目标清晰晰明确了了。所以，企企业在进进行流程程设计和和优化时时，一定定要将推推式管理理转变为为拉式管管理，而而且要配配套相应应的绩效效改革措措施，使使作业流流程一环环扣一环环，先有有战略再再有流程程，流程程下面有有组织结结构，组组织结构构下面有有部门和和岗位，部门和和岗位下下面有目目标管

38、理理，形成成一个非非常有逻逻辑的、非常连连贯的管管理体系系。流程设计计案例分分析-部门职职能与工工作流程程为了考察察和评价价作业流流程中各各个环节节或部门门的工作作完成情情况，或或者出现现客户退退货或投投诉问题题后，能能够有效效及时地地追查出出出问题题的环节节和部门门，我们们需要根根据流程程，构筑筑业务和和职能部部门的关关系矩阵阵。图3-55业务和和职能部部门关系系矩阵上图中，我们用用大圆点点表示非非常重要要的环节节。在设设计公司司的一级级流程和和二级流流程时，我们一一定要考考察每一一个流程程流经了了哪些具具体的职职能部门门，流程程流经比比较多的的职能部部门就应应标注为为大圆点点，所有有被标注

39、注为大圆圆点的部部门又被被称为主主导部门门，相应应的其他他部门就就变成辅辅助部门门。一旦旦在此流流程中出出现了问问题，从从上面的的矩阵中中我们马马上就能能够落实实具体负负责的环环节或部部门的责责任。【自检】下面不是是“推式”流程设设计缺点点的是（）A.不不利于检检查和发发现流程程中存在在问题的的环节B.某某一环节节出问题题会导致致整个流流程瘫痪痪C.只只有到最最后一个个环节产产品才生生产出来来D.各各个环节节缺乏统统一的目目标，环环节之间间联系松松散 HYPERLINK http:/21/kcjy/B13/html/ckda3-1.htm 见参考答答案3-1参考答案案3-11 HYPERLIN

40、K http:/21/kcjy/B13/html/0401_.htm#1 l 1 返回C流程设计计举例1发出出传真流流程图3-66发送传传真作业业流程示示例2工资资计算、发放、核算流流程图3-77工资计计算、发发放、核核算作业业流程示示例3客户户投诉处处理流程程图3-88客户投投诉处理理流程示示例4文件件和资料料控制流流程图3-99文件和和资料控控制作业业流程示示例5工作作流程目目录下面我们们将企业业日常使使用的一一些流程程详细地地列举出出来，以以供参考考。年度经营营目标及及计划的的控制流流程年年度预算算计划的的控制流流程组织机构构及职责责控制流流程44.合同同管理流流程5.文件件资料的的控制

41、流流程6.会会议流程程7.办公公和服务务设备采采购控制制流程88.办公公服务用用设备报报废控制制流程9.印刷刷品的印印刷控制制流程110.品品牌战略略规划的的控制流流程11.财财务计划划的控制制流程12.销售管管理制度度控制流流程13.广广告管理理控制流流程144.产品品发货指指令控制制流程15.分分部、办办事处对对职能部部门投诉诉流程16.派出机机构设置置、市场场区域划划分控制制流程17.特特价机及及提价机机的申报报控制流流程188.坏账账及诉讼讼案件的的申报控控制流程程19.信信息处理理控制流流程200.市场场调查流流程21.市市场细分分流程22.产品价价格控制制流程23.销销售路径径的选

42、定定流程24.市场推推广促销销流程25.产产品调运运流程26.员工升升职调薪薪流程27.员员工招聘聘、入职职流程28.纠正和和预防措措施控制制流程29.费费用报销销流程30.借款流流程31.人人员请假假及出差差流程32.表格、记录的的控制流流程33.员员工离职职移交手手续办理理流程34.员工培培训流程程35.客客户投诉诉处理流流程图3-110企业日日常工作作流程目目录【自检】请您针对对贵公司司的具体体情况，思考以以下问题题：贵公司流流程是否否已分为为2或3级流程程？贵公公司的流流程设计计是“拉式”还是“推式”？贵公公司的流流程是否否已设计计“大圆点点”？请检讨贵贵公司的的流程系系统，分分析、指

43、指出它的的问题与与不足，并设计计一个更更佳的优优化方案案。_【本讲小小结】本讲的重重点是流流程优化化与规范范的具体体实施步步骤和理理念以及及流程优优化的示示例分析析。首先先我们介介绍了流流程优化化的五个个主要流流程，在在此基础础上介绍绍了流程程改善的的四个基基本步骤骤。流程程设计有有两种基基本的理理念和思思路：一一种是“推式”流程，另一种种是“拉式”流程设设计。以以集中统统一流程程设计为为前提的的企业流流程优化化应该选选择“拉式”流程设设计的理理念。流流程效果果的业绩绩考核是是不断优优化流程程的重要要环节。为了能能够明确确找出流流程中存存在的问问题，我我们还需需要使用用部门职职能和工工作流程程

44、举证来来对流程程进行分分析和跟跟踪。最最后给大大家提供供了传真真、工资资管理、客户投投诉和资资料文件件控制四四个流程程的优化化案例，以供企企业参考考。【心得体体会】_第5讲组织结结构系统统的规范范（一）【本讲重重点】1.企业业的困惑惑2.现代代企业的的无边界界管理3.组织织模型变变革的趋趋势企业的困困惑在企业管管理中我我们常常常会碰到到下面四四个问题题：如何实实现企业业规模化化管理？如何解解决企业业跨地域域管理？如何落落实企业业授权与与沟通？如何避避免“山山大王”与黑箱箱操作？以上四个个问题实实际上都都与企业业的组织织结构有有着密切切的关系系，而在在过去我我们甚至至从来都都不认为为组织结结构与

45、企企业管理理是有关关系的，组织结结构成为为企业管管理中常常常被忽忽略的一一环。正正是由于于没有受受到足够够的重视视，上述述四个问问题才会会在现代代企业中中常常出出现。而而解决上上述四个个问题的的突破口口就在于于“组织织结构变变革”。组织结构构与组织织行为企业在发发展的过过程中往往往会产产生很多多困惑，想把公公司做大大，但又又担心公公司做大大以后会会失控。其中的的关键就就是要意意识到组组织结构构是与公公司的管管理尤其其是与公公司的规规模化管管理水平平有着较较高的关关联性。我们称称之为“结构影影响行为为”。结构影响响行为的的另一个个著名案案例是拿拿破仑的的成名战战役土伦之之战。【案例】拿破仑的的成

46、名土伦是一一个城市市的名称称。拿破破仑所在在的法国国军队多多次攻打打这个城城市，却却一直无无法攻克克，元帅帅们一筹筹莫展。拿破仑仑当年只只是一名名低级军军官，但但他冲进进元帅的的营帐，提出了了这样的的建议：军队中中每个连连队都配配置两门门火炮，把前线线所有部部队的炮炮都收缴缴上来，在统一一时间多多炮齐发发，然后后骑兵方方阵、步步兵方阵阵再冲上上战场。后来元元帅采纳纳了他的的建议，攻克了了这座城城市。拿拿破仑的的方法有有两个重重要启迪迪：打赢赢一场仗仗，兵力力不增反反减照样样能够取取胜；同同时也不不用增加加武器装装备。惟惟一改变变的是前前线部队队的结构构。通过拿破破仑的案案例，我我们进一一步得到

47、到的启示示是：目目标影响响结构，结构影影响行为为，行为为导致结结构。就就此我们们就可以以得出结结论，组组织结构构对一个个企业到到底有多多重要。而组织织结构的的变革方方向就是是“无边边界管理理”，即即企业各各个部门门通过组组织变革革优化，形成强强力的无无边界的的整体，充分发发挥拳头头优势，降低内内部协调调成本的的损耗。组织模型型变革的的趋势中国企业业的结构构是200世纪550年代代兴起的的宝塔式式组织结结构。随随着公司司的发展展壮大，公司的的层次越越来越多多，结构构越来越越复杂，管理协协调成本本也越来来越高，从而使使宝塔式式组织结结构成为为制约公公司发展展壮大的的瓶颈。世界1000强的的企业早早

48、已将宝宝塔式结结构摒弃弃，这些些优秀企企业的组组织结构构变革正正在朝33个方向向发展：图4-11组织模模型变革革趋势图图1扁平平化扁平化的的组织结结构是指指通过减减少组织织结构中中管理层层次的数数量，减减少内部部摩擦和和协调成成本，提提高沟通通效率，从而实实现管理理优化。一般扁扁平化的的组织机机构最佳佳的层次次是四级级。扁平化组组织的特特性是结结构简单单，全线线下移，管辖的的范围更更宽。扁扁平化组组织的基基础是建建立流程程优化机机制，搭搭建良好好的公司司信息沟沟通平台台和导入入目标绩绩效管理理。2哑铃铃化组织结构构演变的的第二个个趋势是是哑铃化化，两头头大，中中间细，一头是是市场，一头是是研发

49、，中间是是生产，企业发发展的重重点在于于研究开开发和市市场营销销。3矩阵阵化组织结构构演变的的第三个个趋势是是矩阵化化。有别别于我国国企业传传统的宝宝塔式结结构，在在矩阵式式组织结结构中，任务不不一致的的团队共共享人、财、资资源，任任务不一一致的团团队共同同服务客客户，从从而两个个或更多多的组织织融合成成相互依依赖的组组织。后后面我们们将具体体介绍矩矩阵式结结构，在在此之前前我们首首先要剖剖析一下下塔式管管理结构构。第6讲组织结结构系统统的规范范（二）【本讲重重点】1.塔式式管理的的优缺点点2.塔式式管理组组织结构构的核心心塔式管理理的优缺缺点塔式管理理的优势势塔式管理理结构被被中国企企业使用

50、用了这么么多年，也并非非一无是是处，对对于小规规模企业业这种组组织结构构还是非非常适用用的，塔塔式组织织结构的的特点有有三个：通路短短小，指指挥灵活活；样样俱俱全，自自成体系系；独立自自主，政政策优惠惠。每一个宝宝塔都是是五脏俱俱全，自自成一体体，都能能够独立立运转。所以这这样的结结构比较较适合于于企业在在外地设设置的办办事处，外企在在我国设设立的代代表处等等等。塔式管理理的缺点点塔式管理理结构的的缺点也也是十分分明显的的，主要要有以下下三个缺缺点：封闭独独立，占占山为王王；工作重重复，资资源浪费费；自成体体系，难难以控制制。总体来看看，宝塔塔式的组组织结构构会产生生三个致致命的问问题，正正是

51、这三三个问题题是这种种组织结结构的症症结所在在。第一，各各个独立立的部门门会最大大限度地地利用和和占用总总公司的的资源；同时企企图最大大限度地地摆脱总总公司的的监控；第二，部部门建设设越健全全，部门门之间的的问题摩摩擦和矛矛盾就越越大，即即部门之之间的边边界矛盾盾会越来来越多；第三，在在宝塔式式的组织织结构中中，有效效沟通和和优选授授权不通通畅。组织结构构的核心心为了避免免塔式结结构所带带来的上上述问题题，企业业应该如如何对其其组织结结构进行行变革呢呢？组织织变革的的核心思思想应该该是什么么？我们们认为就就是无边边界管理理思想。图4-22无边界界的企业业管理组组织结构构企业首先先要锁定定目标市

52、市场，目目标市场场一经锁锁定，所所有的职职能部门门都应按按照公司司的战略略意图做做出应有有的贡献献，制定定具体的的实施计计划，进进行资源源的配置置和整合合，实现现相应的的承诺。而各个个部门的的权限和和规划承承诺最终终应落实实在两份份非常重重要的文文件上：年度经经营计划划和工作作目标承承诺书上上。在运运行过程程中企业业还需要要紧紧围围绕客户户满意度度不断地地对整个个管理组组织结构构和流程程进行整整改，使使企业的的一级流流程、二二级流程程和三级级流程运运转得越越来越通通畅。在一个现现代化企企业中，我们不不应去强强化和界界定部门门之间的的工作界界限，而而应模糊糊部门之之间的工工作界限限，采用用两种方

53、方法来连连接各个个部门：一种方方法是我我们在前前面几讲讲中提到到的流程程拉动法法；第二二种方法法是对每每个部门门的职责责进行延延伸，不不仅要界界定本部部门的职职责，还还必须制制定本部部门和相相关部门门之间沟沟通、联联结和合合作的规规则。国国外无边边界管理理思想在在企业组组织框架架中最重重要的成成果就是是矩阵式式组织结结构。第7讲组织结结构系统统的规范范（三）【本讲重重点】1.矩阵阵管理概概述2.矩阵阵管理与与其他管管理模式式的区别别3.矩阵阵应用实实例矩阵管理理概述什么是矩矩阵模型型随着公司司规模的的扩大，由于每每一个职职能部门门的具体体工作和和任务不不同，看看问题的的角度也也不同，不同部部门

54、之间间会产生生摩擦和和矛盾。而矩阵阵化管理理能够对对上面的的矛盾进进行协调调和统一一。矩阵阵结构模模式如下下图所示示：图4-33矩阵组组织结构构框架示示意图矩阵组织织结构有有三点要要求：任务不不一致的的团队必必须共享享人、财财、资源源；任务不不一致的的团队必必须设法法共同服服务客户户；两个或或更多的的组织融融合成相相互依赖赖的组织织。在矩阵结结构中，不同部部门的员员工必须须通力合合作，所所以公司司发展得得越久、规模越越大，就就越需要要组织模模型的变变动，也也更加需需要矩阵阵式的组组织模型型。矩阵式的的组织模模型是330多年年前美国国在从事事阿波罗罗航天计计划的时时候发明明的。当当时要在在短时间

55、间内组织织并管理理好200万原来来不认识识又涉及及到很多多行业和和企业的的人员，而且在在作业过过程中，还不能能允许出出现一点点点错误误，于是是美国航航天部门门就设计计了这样样的组织织模型，从而成成功地完完成了登登月计划划，至今今国外很很多企业业都使用用了这种种方法。矩阵模型型的优势势矩阵式的的组织模模型有什什么优势势呢？能够同同时向多多个方面面(如技技术革新新)作出出迅速的的反应；提高了了企业应应对高度度专业化化工作的的能力；改善复复杂性工工作的问问题；能够分分享企业业有限的的资源，包括人人、财、物、技技术和时时间；能够为为顾客提提供更高高质量的的服务。学习矩阵阵模型的的目的矩阵式组组织模型型

56、的目的的就是为为了帮助助公司在在快速增增长的过过程中不不断壮大大。在具具体学习习和使用用矩阵组组织结构构模型之之前，我我们需要要明确以以下几点点：首先，我我们要理理解和实实行矩阵阵结构的的商业原原理。我我们要从从市场化化的角度度，来了了解组织织结构和和整个公公司的商商业目标标有什么么关联。其次，我我们要探探索矩阵阵式组织织模型和和宝塔式式组织模模型到底底存在什什么不同同，为什什么矩阵阵模型适适应大型型企业并并能支持持一个企企业快速速发展。再次，我我们还需需要确定定在矩阵阵式的组组织模型型中企业业会面对对怎样的的新挑战战和新机机会。最后，我我们还需需要学习习如何在在新的矩矩阵式组组织模型型中，更

57、更加有效效地开展展工作以以支持企企业的发发展，这这是我们们学习矩矩阵式组组织模型型的最终终目的。宝塔式和和矩阵式式的对比比下面是一一个典型型的矩阵阵式组织织模型的的结构示示意图，在这个个示意图图中我们们可以看看到有三三个标记记，这三三个标记记分别代代表了在在一个矩矩阵式组组织模型型里面不不同的角角色。图4-44矩阵组组织框架架中的分分工与合合作“1”的的功能：“1”是项目目、产品品经理人人，他们们并不常常有管人人的责任任；“2”的的功能：“2”经常是是“人的的”管理理者，对对某地区区由有某某种技术术的“人人”负责责；“3”的的功能：“3”向“22” 负负责，但但也向“1”汇汇报。“BC”的功能

58、能：“11和2”也许不不会有相相同的上上级，因因此要在在上层组组织找一一个可以以左右双双方的人人。E表示大大的环境境，矩阵阵模型中中每一件件事情都都处于组组织的背背景之中中，影响响矩阵模模式的因因素包括括赋予这这个组织织的具体体任务；整个组组织的结结构、过过程；商商场上所所发生的的变化；公司的的企业文文化；组组织之间间的关系系以及相相关的技技术等等等，。如果将宝宝塔式的的组织模模式与矩矩阵式的的组织模模型进行行对比，我们就就可以非非常直观观地看到到这两个个模型有有什么不不同。图4-55宝塔式式组织结结构和矩矩阵式组组织结构构的对比比上图中左左边是一一个三级级结构宝宝塔式组组织模型型，以宝宝塔式

59、组组织结构构里的第第二层结结构（分分公司）为例，每个塔塔头表示示分公司司的经理理，该经经理对分分公司具具有全部部的管理理权。把宝塔式式的组织织结构变变成矩阵阵式的组组织结构构后，从从横向来来看，分分公司经经理具有有对部门门事务的的管理权权；从纵纵向来看看，职能能负责人人也有一一定决定定权，两两者的职职责划分分以矩阵阵功能模模块为主主导。即即同一个个部门有有多个领领导，这这样的组组织结构构安排会会带来两两点重要要的改善善：从权力分分布来看看，矩阵阵式结构构中部门门经理权权力缩小小，受到到制约在宝塔式式结构中中，部门门经理占占山为王王，黑箱箱操作现现象严重重，中部部对其控控制力较较弱，现现在因为为

60、部门事事务还要要受到另另一个矩矩阵管理理者的管管理，从从而形成成制约，上述现现象会大大大减少少，总部部对各分分部门的的控制也也大大增增强。从业绩评评估和问问责来看看，更有有利于找找到实际际运作中中的问题题，并进进行改进进在宝塔式式的组织织模型下下，如果果销售业业绩下滑滑，需要要“塔头头”（部部门经理理）负责责；但是是在矩阵阵结构中中，销售售业绩下下滑，部部门经理理不再负负直接负负责责任任，而是是由矩阵阵式结构构中负责责销售的的经理负负主要责责任。总体来看看，从宝宝塔式组组织模型型到矩阵阵式组织织模式，各个下下属部门门从封闭闭的、独独立的机机构转变变为开放放的、与与其他部部门相互互联系的的机构，