管理咨询的项目建议课件

1、管理咨询的项目建议管理咨询的项目建议本项目建议书的前言本项目建议书是在北京管理咨询公司（以下简称“我们”）与上海智本正业投资管理有限公司（以下简称“客户方”）主要领导初步访谈的基础上，为双方进一步明确合作关系而撰写。鉴于我们与客户方的前期接触了解仅限于访谈、网络公开信息搜索等基本途径，没有对客户方进行资料收集和实地调研；因此，本项目建议书中所展示的判断性内容难免存在偏颇之处，敬请客户谅解。本项目建议书仅限于双方洽谈合作事宜之用。客户方应对本项目建议书严格保密，严禁在未经我们书面授权的前提下，私自向除我们与客户方之外的第三方展示；同时我们郑重承诺：我们对由于项目需要所了解的客户企业各项经营管理机

2、密同样严格保密，绝不以任何方式向外泄露。2本项目建议书的前言本项目建议书是在北京管理咨询公司（以下简本项目建议书的内容导读本项目建议书旨在阐明以下三个问题：我们对客户需求的基本判断1根据访谈和资料收集成果，结合我们以往同类项目、客户的管理咨询经验，判断客户方当前面临的困惑和寄望于通过咨询服务解决的问题。我们对项目运作方式的基本设想2 我们即将帮助客户实现的目标； 为了实现上述目标，我们运作本项目的总体思路和阶段安排； 各个阶段具体开展管理咨询服务的方法、步骤、成果； 本项目的初步报价和付款方式；本公司的基本情况介绍3通过对本公司进行简单介绍，便于客户了解我们的咨询能力、过往业绩、相关经验等，作

3、为成功实现项目目标的基础和保障。3本项目建议书的内容导读本项目建议书旨在阐明以下三个问题：我们我们对客户需求的基本判断4我们对客户需求的基本判断6 总体而言，客户需求源自于以下六个方面的矛盾 创立本意 Vs 实际发展 实业投资 Vs 实业经营 实业管理 Vs 经验积累 战略需要 Vs 管理能力 战略退出 Vs 时间机遇 战略管理 Vs 配套机制“六种矛盾”我们认为： 当前的智本正业公司经营模式是由于初创期缺乏明确的战略设想，因而缺乏统一的行动安排，凭借把握机遇等能力，自由发展的结果。 当前再次面临战略选择，必须审时度势、系统考虑、妥善安排，以免重蹈覆辙。 战略分析、战略选择、战略管理实施三个层

4、面的问题必须得到同样重视；否则，目标不能落地、体系不能运转。5 总体而言，客户需求源自于以下六个方面的矛盾 创立本意 当前，客户亟需通过审慎论证，固化未来的战略发展模式创立本意vs实际发展实业投资vs实业经营实业管理vs经验积累挖潜客户的核心价值观 明确公司层面和核心领导团队的核心价值观念，奠定公司战略“主基调”。 梳理公司发展历程并诊断问题，清晰偏离预设发展轨迹的问题和其它动因。挖潜客户的核心资源 通过外部调研，明确客户企业积累的资源、“可持续”利用价值及蕴含的增长空间，为重塑战略发展模式奠定基础并提供依据。挖潜客户的核心能力 通过内部调研，了解客户企业、核心管理团队和关键员工的专业方向和能

5、力倾向。 选择并制定一种最有利于能力最大化的企业发展模式，以实现人力资源的合理、充分运用。客户需要的战略发展模式是：符合核心价值观念 + 合理利用企业资源 + 有效调动各种能力新模式6 当前，客户亟需通过审慎论证，固化未来的战略发展模式创立本 客户需要通过战略环境的系统分析，形成科学的战略选择、清晰的战略目标、完善有效的战略实现路径战略需要 vs 管理能力战略退出 vs 时间机遇保留的产业 通过战略环境分析，确定客户现有实业中需要保留的产业。 针对确定保留的产业，制定长期和短期相结合、定性和定量相结合的战略目标。 根据目标、结合客户现有的和未来必须弥补的资源和能力，设计实现路径。退出的产业 通

6、过战略环境分析，确定客户现有实业中需要退出的产业。 针对确定退出的产业，具体分析当前形势和未来走势，选择退出时机。 制定退出机制和办法，保障退出过程的安全和结果的收益。我们认为：客户需要的战略及战略管理包括两个方面，一是对现有产业战略布局（保留亦或是退出）；二是分别针对新布局制定发展或退出的目标实现路径。7 客户需要通过战略环境的系统分析，形成科学的战略选择、清晰 客户需要对实现战略的配套管理体系进行完善，以提升企业综合管理能力和管理绩效，进而保障战略系统正常运转和战略目标的实现战略实现战略管控模式保障组织运行模式保障 战略管控模式是指客户企业为了实现战略，必须建立的整体管控方式。旨在明确以下

7、几个问题： 采用何种总体管控思想？ 管理系统内设立多少个管理层级？ 各层级的管理定位？（管什么） 各层级的管理边界？（管到哪） 相互之间的管理关系？（怎么管）我们认为：保障战略实现需要配套的管理体系正常运营和生效，客户需要的配套战略管理体系包括战略管控模式和组织运行模式两部分。 组织运行模式是指客户企业为保障战略实施顺利，所需建立的组织结构。旨在明确以下几个问题： 总体组织结构模型？ 各级组织中的部门构成及职能？ 部门内部的岗位构成及职能？ 针对开展业务的业务流程建设？ 针对实施管理的管理流程建设？战略管理Vs配套机制8 客户需要对实现战略的配套管理体系进行完善，以提升企业综合我们对项目运作方

8、式的基本设想9我们对项目运作方式的基本设想11 我们即将帮助客户实现的目标需要化解的矛盾创立本意与实际发展实业投资与实业经营实业管理与经验积累战略退出与时间机遇战略需要与管理能力战略管理与配套机制即将实现的目标 完成战略基础重塑工作，确定总体战略模式。 调整、匹配企业及核心团队成员所具备的资源和能力，使其相应符合新战略模式的要求。 根据企业总体战略模式，针对各项业务分别制定业务战略。 对于存续的业务，制定发展目标和实现路径；对于退出的业务，明确退出的时间并形成相应的机制。 根据具体、细分的业务战略，区别制定战略管控模式。 根据战略目标和战略管控模式的要求，设计并建立能够对战略实现起到保障作用的

9、运营组织结构，细化内部构成和流程。10 我们即将帮助客户实现的目标需要化解的矛盾创立本意与实际发 我们运作本项目的总体思路和阶段安排运作本项目的总体思路：“公司确定模式”+“业务设计战略”+“管理形成保障”。我们计划用二十个工作周、四个阶段完成本项目的全部内容，如下所示：1 4 周5 8 周9 12 周13 16 周17 20 周第一阶段尽职调查第二阶段战略问题专项分析第三阶段战略设计第四阶段搭建战略管理平台在上述工作完成后的三个月内，我们额外、免费赠送辅导实施，帮助客户更好的理解和解决本项目的全部设计和执行过程中可能出现的问题。11 我们运作本项目的总体思路和阶段安排运作本项目的总体思路 各

10、阶段开展管理咨询服务的步骤、方法、成果第一阶段：尽职调查12 各阶段开展管理咨询服务的步骤、方法、成果14第1步：高层、中层领导干部深入访谈和基层员工抽样访谈高层领导： 智本正业投资管理公司的股东。 智本正业投资管理公司的董事会成员。 公司下属各实业公司的高层领导班子成员。中层领导： 投资公司三大职能部门的主管领导。 公司下属各实业公司的部门主管领导。基层员工： 投资公司部门内部的一般员工抽样访谈。 投资公司下属的实业公司管理系统员工抽样访谈；业务系统员工抽样访谈。了解法人意志了解现实状况了解员工期望13第1步：高层、中层领导干部深入访谈和基层员工抽样访谈高层领导第2步：现场调研和问卷调查管理

11、现场调研： 对投资公司的职能管理部门进行调研。 对投资公司下属实业公司的职能部门进行调研。 对投资公司下属实业公司的业务部门进行调研。发现管理问题问卷调查：战略类管控类组织类流程制度类HR类其它类 范围：主要针对未曾接受访谈的员工，但是可能包括已经接受访谈的部分领导，目的在于印证和补充了解。 设计：我们会充分考虑普通职工、尤其是实业公司基层员工的教育程度等相关问题，力求实现问卷价值。 样本量：为了保障问卷调查结果对战略分析和未来设计的支持作用，以及作废答卷的客观存在等因素，结合统计学原理合理选择样本数量。 内容：如左图所示。 使用：问卷结果仅作为项目组内部统计之用，形成统计结果之后，我们将即时

12、销毁。14第2步：现场调研和问卷调查管理现场调研：发现管理问题问卷调查第3步：资料收集和研读资料收集和研读是快速接近并掌握客户基本情况的重要手段；我们需要收集和研读的资料分为“一手”和“二手”两类。第一手资料： 互联网等公开搜索途径 国家统计机构 行业协会和主管部门网站 行业期刊、杂志、媒体报道 地方政府 客户网站和同类企业网站 竞争对手调研 标杆企业调研 其它第二手资料： 客户年初计划、年终总结 客户企业宣传资料 外界评论文章和相关报道 最新战略规划和目标类资料 现行组织运行情况类资料 现行制度和流程类资料 公司财务管理类资料 其它资料来源15第3步：资料收集和研读资料收集和研读是快速接近并

13、掌握客户基本阶段成果文件在第一阶段：尽职调查阶段提交给客户的成果文件包括以下内容： 上海智本正业投资管理公司访谈人员名单 上海智本正业投资管理公司访谈问题清单 上海智本正业投资管理公司调查问卷 上海智本正业投资管理公司资料需求清单16本阶段成果文件在第一阶段：尽职调查阶段提交给客户的成果文件 各阶段开展管理咨询服务的步骤、方法、成果第二阶段：战略问题专项分析17 各阶段开展管理咨询服务的步骤、方法、成果19第4步：实施诊断并就战略问题展开专项分析分析七个问题以投资银行业和现有投资公司下属实业领域的分析为基础问题：做投行还是做实业、亦或是既做投行又有选择的做部分实业？问题：为什么做投行或者为什么

14、做实业？问题：如何做投行或者做哪些实业、不做哪些实业？问题：要做的实业如何做？问题：不做的实业如何退出？问题：如何管控好投行和保留的实业？问题：如何支撑投行和实业的目标实现？按照上述逻辑顺序，以缜密的分析为基础，结合尽职调查的阶段成果，对上海智本正业投资管理公司内部、外部环境，上下各级、管理各个领域进行诊断，并对上述七个问题给出初步建设性意见。18第4步：实施诊断并就战略问题展开专项分析分析七个问题以投资银本阶段成果文件在第二阶段：战略问题专项分析阶段提交给客户的成果文件包括以下内容： 上海智本正业投资管理公司战略问题专项分析报告本报告旨在实现以下三项功能：发现问题、解释问题、改进问题。发现问

15、题 战略模式问题：当前战略模式与企业核心价值观、核心资源、核心能力的矛盾； 战略系统问题：企业总体战略目标和具体业务的发展目标问题；实现目标的路径设计问题； 战略管控问题：符合战略系统要求的战略管控方式效果问题； 战略保障问题：支撑战略实现的运营组织结构建立和效果问题；分析问题 从管理的角度，解释呈现出上述问题的本质原因；改进问题 针对上述问题，分别提出初步整改方向，与客户沟通并达成一致；19本阶段成果文件在第二阶段：战略问题专项分析阶段提交给客户的 各阶段开展管理咨询服务的步骤、方法、成果第三阶段：战略设计20 各阶段开展管理咨询服务的步骤、方法、成果22第5步：通过“相关利益者”分析，结合

16、企业核心价值观提炼，明确未来战略总体发展模式客户企业外部相关利益者客户企业内部相关利益者 政党、国家及地方政府 银行和其它债权人 媒体和公众利益群体 实业公司产品购买者和供应商 既有竞争对手和潜在竞争对手 投资公司股东 投资公司和实业公司的董事会成员 工会（如有） 投资公司和实业公司的内部雇员 投资公司和实业公司各级管理人员 通过分别对客户企业的外部、内部相关利益者进行分析： 绘制相关利益者关系图，明确相关利益者的核心价值观念对于战略可能产生的影响角度。 分别绘制“权力-动态矩阵”和“权力-利益矩阵”，明确相关利益者的影响力度。21第5步：通过“相关利益者”分析，结合企业核心价值观提炼，明确第

17、6步：综合考虑相关利益者的价值观、期望和要求，通过“PESTN”分析客户企业当前地位和未来的定位现在在哪里？未来到哪里？经济环境政治环境社会环境技术环境自然环境客户企业诊断得出分析得出 近期目标 远期目标 职能目标 推导22第6步：综合考虑相关利益者的价值观、期望和要求，通过“PES第7步：结合战略问题专项分析的结果，通过“价值链系统”分析，明确客户企业、尤其是下属各个实业公司所具有的核心资源及核心能力竞争对手的价值链供应商的价值链客户的价值链公司基础设施人力管理技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场拓展利润利润支持活动基本活动售后服务资源示意图我们区别于其它咨询公司的是采用价值链系统分析，

18、而非常规的内部单一价值链分析；旨在从更加系统的角度明确客户所处生态系统要求其具有的资源和能力。23第7步：结合战略问题专项分析的结果，通过“价值链系统”分析，第8步：通过“雷达图”分析客户企业的财务能力，以发掘财务实力和管理能力对未来战略的支持作用收益性成长性安全性流动性生产性行业标杆行业平均行业最低实际财务能力是战略目标能否实现的重要依据，在默认客户企业未来提供给我们的账面数据真实的前提下，我们将把财务分析的结果作为战略设计的重要参考。24第8步：通过“雷达图”分析客户企业的财务能力，以发掘财务实力第9步：通过“五种力量模型”进一步明确客户企业在投资、实业领域分别所处的竞争环境和竞争水平，作

19、为制定业务战略的重要依据供应商购买者潜在的新进入者替代品的其它企业客户企业的同行潜在的新进入者现有同行数据分析情报分析战略分析职能分析业务分析技术创新组织生产资源能力财务情况我们进行五力分析： 旨在明确客户企业的竞争环境和主要竞争压力来源。 鉴于客户企业本次管理咨询是以战略为主，因此我们进行竞争对手分析时也会相应聚焦于竞争对手的战略分析，为客户企业的业务战略制定提供参考。25第9步：通过“五种力量模型”进一步明确客户企业在投资、实业领第10步：结合上述全部、各方面的分析结果，通过“SWOT”分析客户企业具有的正面、负面条件和可能面临的机会、威胁，制定战略实现路径优势、劣势机会威胁优势（S）劣势

20、（W）机会（O）SO组合：发挥优势、利用外部机会WO组合：利用外部机会、弥补内部弱点威胁（T）ST组合：利用优势、回避外部威胁WT组合：减少劣势、回避外部威胁通过SWOT分析： 设计多条以客户企业当前现状为出发点，实现战略的具体路径。 综合考虑实际情况，我们通过分析提出建议，并帮助客户企业确定唯一选择。 根据最终确定的路径，我们提出各种资源和能力的匹配办法；如：在此种战略的要求下，存续哪些业务？退出哪些业务？存续的业务如何管理？26第10步：结合上述全部、各方面的分析结果，通过“SWOT”分第11步：通过“GE矩阵”分析，帮助客户企业在战略实现路径的引领下确定种子-成长-盈利业务的梯次设置和盈

21、利组合高 中 低市场吸引力强 中 弱竞争地位种子业务成长业务盈利业务是什么？如何管？是什么？如何管？是什么？如何管？业务业务业务业务业务成长-渗透发展性投资选择性投资或剥离选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制的退出或剥离收获现金有控制的收获快速退出27第11步：通过“GE矩阵”分析，帮助客户企业在战略实现路径的本阶段成果文件在第三阶段：战略设计阶段提交给客户的成果文件包括以下内容： 上海智本正业投资管理公司战略设计报告本报告旨在说明以下问题：战略模式 客户企业未来成为什么样的公司；战略目标 投资业务如何发展； 实业如何发展：保留哪些业务及发展目标；退出哪些业务及原因；战略路径 采取何种手

22、段和方法，保障投资战略目标的实现； 保留的实业如何发展； 退出的实业如何变现；战略保障 需要建立何种战略管控方式和运营组织模式保障战略实现；28本阶段成果文件在第三阶段：战略设计阶段提交给客户的成果文件 各阶段开展管理咨询服务的步骤、方法、成果第四阶段：搭建战略管理平台29 各阶段开展管理咨询服务的步骤、方法、成果31第12步：提出备选的管控模式，根据集分权平衡的原则选择一种投资公司的定位选择职能管理中心运营中心战略管理中心财务控股业务高度相关有协同效应业务多元化且无相关性特征案例职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）西门子宝洁辉瑞公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中

23、的环境中）杜邦花旗阿莫科公司总部设定总体战略方向通用电气英国石油ABB公司总部审查财务状况并分配资金华侨城联合技术集权分权30第12步：提出备选的管控模式，根据集分权平衡的原则选择一种投第13步：明确投资公司对下属实业公司的集分权平衡点影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区

24、域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权31第13步：明确投资公司对下属实业公司的集分权平衡点影响因素集第14步：确定投资公司的管理定位驱动因素内容控股公司战略管理中心运营中心职能管理中心业务运作战略发展管理和控制公司文化经营单位

25、在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用经营单位业务战略的相似性成长战略的相似性（兼并与整合）财务和经营控制的有效性公司或品牌形象整合经营单位的管理效率经营单位的管理风格低高低高低高低高低高低高主动被动32第14步：确定投资公司的管理定位驱动因素内容控股公司战略管理第15步：在投资公司管理定位清晰的前提下，建立对下属实业公司的管控模型大小功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股授权核心资源集中控制参股维权时间客户规模客 户 发 展 阶 段目标导向战略导向财务导向操作导向动态组织33第15步：在投资公司管理定位清晰的前提下，建立对下属实业公司第16步：在管控模型建立的基础上，针对各项存续的实业所需管

26、理程度确定具体的管控模式客户企业业务类型核心主业产品新进产业领域业务战略定位主业、核心新兴、未来增长市场特点完全市场化国家规划招标资源配置和相关度重点倾斜心有余力不足业务地位利润来源重在研发创新竞争情况惨烈少数竞争管控模式操作管理战略管理客户下属各项业务板块差距较大，不宜统一管控模式；郑重建议区别对待。34第16步：在管控模型建立的基础上，针对各项存续的实业所需管理第17步：不排除某项存续实业需要的管控方式是综合几种管控模型后加以创新高低高低管理协同性战略一致性实业实业实业实业财务导向目标导向战略导向操作导向目标导向实业操作导向目标导向实业实业35第17步：不排除某项存续实业需要的管控方式是综

27、合几种管控模型第18步：进而根据投资公司对下属实业公司的管控模型，明确各自的管理边界投资公司业务2业务3存续实业业务1业务2业务3存续实业业务1业务2业务3存续实业业务1操作管理型战略管理中心资本运作中心决策协调中心经营管理中心利润收益中心成本费用中心利润收益中心战略管理型财务管理型管理边界图资源管理中心投资管理中心核心业务运营管理中心36第18步：进而根据投资公司对下属实业公司的管控模型，明确各自第19步：对投资公司和下属实业公司各自生成管理关系运营管理战略规划战略控制资金投资干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统C效益监控B扶持A指标管理D风险监控模式管理的目标

28、管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力扶持增加利润，提高资产短期价值创造能力效益监控复合型的管理关系使下属企业具有持续的盈利能力，实现的财务目标减少亏损，控制风险，提高资产价值风险监控设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持决定下属企业的战略和发展规划决定下属企业的重大投资项目，并参与实施协助下属企业开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力密切监控盈利状况及现金流必要的时候，适当投入资源，保证投入的快速收回避免对技能和资源的长时间占用密切监控经营状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升，选择最佳时机退出尽可能避免对技能和资源的消耗37第19步：对投资公司和下属实业公司各自生成管理关系运营管理战第20步：客户企业组织结构调整所需的主要工作内容规划三条线职能定位职能细分基于价值链规划业务线管理线运营监控线部门单元使命部门单元定位关键职能接口关键