汽车公司绩效考核体系设计

1、汽车公司绩效考核体系设计摘要绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。 20 世纪 80年代人力资源管理模式提出后， 人们逐步意识到员工对企业的价值， 并努力使员工对企业的贡献达到最大化。 绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系， 它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会， 使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查， 使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为， 同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为， 另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程， 更重要的是绩效评价所提

2、供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方， 例如由于评估标准不明确、 评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。 本文结合某某汽车有限公司工艺研究所的实际情况， 系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题， 并且针对这些问题， 借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。绩效绩效， 牛津现代高级英汉词典对其原词“performance ”的释义是“执行、履行、表现、成绩” ，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据

3、此进行实际操作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。1 绩效的定义绩效是一个含义广泛的概念。首先，不同的学科领域对绩效的认识不同 :从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。从社会学的角度看， 绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。从管理学的角度看， 绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 员工绩效是指员工在某一时期内的工作结

4、果、 工作行为和工作态度的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。其次，即使在管理层面， 不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效概念的理解，主要可以分为以下几种 :.绩效就是工作结果或产出。 “绩效是结果” 的观点认为， 绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。.绩效就是过程或行为。随着对绩效问题研究的不断深入，一部分学者发现工作的产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的， 而且过分强调结果或产出， 会使管理者无法 及时获得个体活动信息、 ，从而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。.

5、绩效是结果与过程的统一体。 从字面上看:“绩”是指业绩， 即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。员工的工作绩效， 是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效的含义非常广泛， 对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分， 企业成长的不同时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管理者还是员工， 结合企业及自身的实际情况， 对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实施的关键。1.2 绩效的性质绩效的性质主要是指绩效的多因性、多维性和动态性

6、。绩效的多因性， 是指绩效的优劣不是取决于单一因素， 而是要受制于技能、 激励属于员工自身的主观性因素及环境、 机会的客观性因素的影响，绩效是技能、 激励、 机会与环境四变量的函数。如图 1-1 所示图 1-1 工作绩效模型绩效的多维性， 是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。 员工的绩效除了指工作绩效模型产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律都需综合考虑，逐一考核。绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的， 随着时间的推移， 绩效差的可能转好，绩效好的也可能退步， 其关键在于绩效的管理。 根据绩效的性质， 部门主管和人力资源工作 者应该以全面的、多角度

7、的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。绩效考核绩效考核的定义绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法， 检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度， 以确定其工作成绩的一种有效的系统管理方法，如图 1-1 所示。绩效考核包括三个层面的含义:.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评， 并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现;.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。图 2-1 绩效考

8、核体系图绩效考核的目的绩效考核的目的是多种多样的。 近年来， 随着企业对管理的需求以及管理水平的提高，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域， 上至确保企业战略的实现， 下至保障具体员 工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。组织层面将公司战略与员工行为紧密联系。2)促进企业文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有益的企业文化的形成。3)有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。 绩效考核可以明确地告诉管理者，企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。5)管理

9、者可以随时获得所需的信息。通过绩效考核， 管理者可以更高效地获得管理信息，如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行。个人层面绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。3)绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价， 清楚企业对他的期望。4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的发展潜力，有助于员工管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。5)绩效考核本身也是一种激励。

10、它可以使员工体验到成就感、 自豪感从而增强其工作满意感。绩效考核的指标及标准绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科学、合理的绩效考核指标及相对应的标准。绩效考核的指标绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 某某汽车有限公司绩效考核设计中运用的指标。按照考核内容分类的绩效考核指标能力考核指标。 能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力， 每种能某到何种状态。态度考核指标。 态度考核指标即员工在创造绩效的过程中， 发挥自身能力时， 所表现出来的热情、主动性。 也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、 职业道德水准等 等。业绩考

11、核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。2)绩效考核指标设计的SMART 原则S(specific) 是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随情景变化而变化的内容。M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息是可获得的。A(attainable) 是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。R(realistic) 是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。T(time-bound) 是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标

12、。绩效考核的标准绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。标准的分类考核标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考评的尺度分类;按标准的属性分类 ;按标准的形态分类;按标准的要求高低分类。按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。按考评的尺度分类。 按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、 等级标准、 等距标准、比值标准和隶属度标准。按标准的属性分类。 按标准的属性可将考评标准分为主观标

13、准和客观标准， 相对标准与绝对标准按标准的形态分类。 按标准的形态可分为静态标准与动态标准。 静态标准主要包括分段式标准、评语式标准、 量表式标准、 对比式标准和隶属度标准等五种形式。动态标准主要有行为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。按标准的要求高低分类。 按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。 基本标准是指对某个被考评对象而言期望达到的水平， 主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本的要求，决定一些非激励性的人事待遇;卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。2）绩效考核标准的特征绩效考核标准要准确反映企

14、业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业绩的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、浅显易懂，而且是能够度量的。绩效考核的方法绩效考核的方法很多， 有以业绩报告为基础的自我报告法、 业绩评定表法， 有以员工比较为基础的分级法、 成对比较法、 强制分布法， 有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定法、 量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。分级法分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度， 通过比较， 确定每人的相对等级或名次， 所以又称为排序法， 即排出全体被

15、考核员工的绩效的优劣顺序。 这种方法的优点在于方法简单， 易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。 此方法的缺点在于考绩的结果是概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方法对于员工数量较多的公司一般不适用。强制分布法强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念， 把被考核者按一定比例归入各等级， 各等的比例可根据需要设定， 然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度， 强制列入其中的一定等级，例如划分成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适于人数较多情况下考核总体状况， 简易方便， 可能避免考核者过分偏宽、 偏严或高度趋中等偏差。缺点在于缺少

16、具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。量表法量表法是应用得较为广泛的考绩方法。 它通常做维度分解， 沿各维度划分等级， 并通过设置量表（即尺度）来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤。选定考核维度并赋予权重。（ 2 ）确定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。（ 3）界定量表等级（刻度） 的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效度。量表法具有全面、结果量化、 可比性强等优点，但由于维度分解、 等级界定很难做到准确、明晰，考核结果的主观性仍然较大。关键事件法关键事件法是指由考核者

17、在平时注意收集员工的关键性事件， 并对这些表现进行书面的一记录， 形成考核的资料。 关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良表现。 对关键事件的描述应包括:事实发生前的背景、 发生时的情况、 行为的有效或无效事实、事实后果受员工个人控制的程度。关键事件法的优点在于针对性强， 结论不易受主观因素的影响， 既是绩效反馈及培训开发的依据， 同时在设计和开发其他考绩工具时， 可以找出合理的考绩维度和行为性实例， 供 作标尺刻度说明词用。缺点在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。行为锚定评分法行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来， 使其兼具两者之长。 它为各考核维度都设计

18、出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准 ）相对应和联系 （即所谓锚定），作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、 公正， 员工易于了解， 可同时使用重要事件法对不同水平的工作要求进行描述。 其缺点主要是设计和实施成本比较高， 考核者很难针对每个职务详细无遗地设计出所有行为衡量标准， 而且在同一行为标准中， 有时会同时出现高与低的工作行为表现，考核者难以确定其为评价是高还是低。以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优点和缺点。 在使用时需结合企业的实际及考核目标的需要， 结合每种考

19、核方法的特点， 设计 出合理的绩效考核方法体系。绩效管理1 绩效管理的定义绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、 目标分解、 业绩评价， 并将绩效成绩用于企业日常管理活动中， 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。 在绩效管理的概念中，包括以下几个重点 :系统性绩效管理是一个完整的系统， 而不是一个简单的步骤或环节。 如图 3-1 所示， 绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。图 3-1 绩效管理系统流程图目标性目标管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更

20、好地通过员工的目标对员工进行有效的管理， 提供支持和帮助。 同样， 绩效管理也强调目标管理，目标十沟通的绩效管理模式被广泛提倡和应用。 只有绩效管理的目标明确了， 管理者和员工的努力才会有方向， 才会更加地团结一致， 共同致力于绩效目标的实现， 共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。强调沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需要沟通， 年终考核需要沟通， 分析原因寻求进步需要沟通， 总之， 绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断的沟通过程。 离开了沟通， 企业的绩效管理就会流于形式。 绩效管理就是致力于管理沟通的改善， 全面提高管理者的沟

21、通意识， 提高管理者的沟通技巧， 进而改善企业的管理水平和管理者和管理素质。3.2 绩效管理的意义随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。 而作为人力资源管理核心的绩效管理， 对企业的经营和管理同样起着重要作用。绩效管理对组织战略的意义利用绩效管理实现组织的目标。 从整个组织的角度来看， 组织的目标是被分解到了各个业务单元以及各个职位上的每个工作者 ;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的， 也就是由每个员工的绩效来支持的。 见 图 3-2图 3-2 组织目标与绩效管理2)利用绩效管理构建核

22、心竞争力的提升系统。 绩效管理是培养和提升企业核心竞争力的重要手段3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位， 发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为 :3.2 2.1 与工作分析的关系绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出， 据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标， 而这些关键绩效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。 可以说， 工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。3.2 2.2 与薪酬体系的关系越来越多的企业将员工的薪酬与其

23、绩效挂钩。目前比较盛行的 3P 理论，就是以职位价值、绩效来决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。3.2 2.3 与人员甄选的关系在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、 能力倾向或行为风格等难以测量的特征。而绩效考核是主要针对人的 “显质” 进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。3.2 2.4 与培训开发和人力资源规划的关系绩效

24、管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足， 进而改进和提高绩效， 因此培训开发是在绩效考核后的重要工作。 在绩效考核后， 主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状， 结合被考核者个人发展愿望， 与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。图 3-3 绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位3.3绩效管理的方法每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科学性和合理性。 同时， 不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。 下面就几种常用的绩效管理

25、方法予以简单介绍。目标管理法目标管理 (Management by Objective, MBO) 的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于1954 年在其名著管理实践中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、 下级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织经营、 考核和奖励的标准。 目标管理的指导思想是以Y 理论为基础的， 即认为在目标明确的情况下， 人们能够对自己的行为负责。 目标管理法是 众多国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。目标管理法的实施程序绩效目标的设定绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上

26、是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。 在目标管理法中， 绩效目标的设定开始于组织的最高层， 他们提出组织使命声明和战略目标， 然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。 目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。制定被考核者达到目标的时间框架目标管理强调“自我控制” 、 “自我突破” ，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制管理， 通过确定绩效目标达成时间的有效约束， 可以更有效地保证组织目标 的实现。将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较目标管理的考核不是考核行为或其他， 而是考核绩效。 如果目标确立是具体的、 可验证 的， 那么考核过

27、程就简单。 管理者与员工讨论他们是否完成了目标， 并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。制定新的绩效目标， 以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效目标的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。 而那些没有达到既定目标的被考核者在与其直接上级进行沟通， 判明困难的出现是否属偶然现象、 找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后， 才可能参与新一轮考核周期绩效目标的设置。图 3-4 目标管理法的实施程序2)目标管理法的优势目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下：目标管理有助于改进组织结构的职责分工。目标管

28、理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解， 改善组织内部的人际 关系；目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和创造性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。目标管理较为公平。目标管理相当实用且费用不高。3)目标管理法的不足目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在 :目标难以制定。组织内很多目标难以定量化、具体化 ；许多团队工作在技术上不可分 解 ;组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数 量化目标很困难。目标商定可能会带来管理成本的增加。 目标商定需要上下沟通、 统一思想， 会花费大 量时间 ;而且

29、在目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部 协作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。缺乏必要的行为指导。 尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上， 但没有具 体指出达到目标所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达到短期目标而牺牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。关键绩效指标法企业关键业绩指标 (KPI: Key Performance Indication) ，是通过对织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、 计算、 分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是

30、把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。 KPI 法符合一个重要的管理原理“二八原则” ，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80 ”的规律， 即 20%的骨干人员创造企业80% 的价值;而且在每一位员工身上“二八原理” 同样适用，即 80% 的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键绩效指标的特点关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：将员工的工作与公司远景、 战略与部门相连接， 层层分解， 层层支持， 使每一员

31、工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。所以， 关键绩效指标与一般绩效指标相比， 把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，具有长远的战略意义。 因为关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为， 而且， 由于 其简单明了， 少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。关键绩效指标的设计程序根据企业的战略目标， 找出企业的业务重点， 确定这些关键业务领域的关键业绩指

32、标（KPI） ，即企业级KPI 。各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级KPI ， 并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人） ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。设定考核标准当界定了绩效指标之后， 要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。 对于数量化的指标， 一般设置一个数值或一个范围， 用被考核者的绩效表现与标准相比较， 对于非数量化的指标，

33、在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题 :“客户期望被考核者做到什么程度?”对关键绩效指标进行审核在设定了关键绩效指标和标准之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、 客观地反映被考核对象的工作绩效， 以及是否适合于考核操作， 从而为调整绩效考核指标和具体标准提供所需信息。具体包括指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作性、是否可以提供反馈及修正信息。关键绩效指标与工作目标的关系关键绩效指标与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充。共同点关键绩效指标与工作目标都是依据目标职位的工

34、作职责和工作性质而设定， 反映由公司战略目标分解而得到关键价值驱动因素， 并且只反映目标职位的最主要经营活动效果， 而非 全部工作。不同点KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果， 侧重考察员工对经营结果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目标是上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况， 侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期工作和工作的过程。 使用工作目标完成效果评价， 可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。关键绩效指标法的优势有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性

35、和沟通风险造成的传递困难。使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况， 促使各级管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。平衡计分卡由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC： BalancedScorecard),是围绕企业的长远规划， 制定与企业目标紧密联系、 体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。主要从四个重要方面来衡量企业:财务角度 :企业经营的

36、直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异， 但毫无疑问， 从长远角度来看， 利润始终是企业 所追求的最终目标。客户角度 :如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度 :企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习与创新角度 :企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。平衡计分卡的优势在于它实现了企业财务指标与非财务指标的平衡、 结果与动因的平衡

37、、长期目标与短期目标的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。平衡计分卡的不足在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，企业一般难以把握和操作，而且平衡积分卡不太适用于对个人进行考核。4 某某汽车有限公司绩效现状分析某某汽车有限公司的企业概况某某汽车有限公司是某某汽车公司与日本某某汽车公司于2003 年 6 月 9 日设立的合资公司，公司注册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区某某大道10 号，注册资本167 亿元人民币，某某汽车公司与某某汽车公司在合资公司各拥有50%的股份，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。规模最大。 从资本规模上看， 公司注册

38、资本达到 167 亿元， 超过了国内任何一家合资企业。 从某某角度来说， 这也是某某历史上仅次于美国投资项目的海外第二大投资项 目。人员最多。 合资公司员工数达到 70000 人， 是目前国内汽车行业员工人数最多 的合资企业。产品最全。 某某汽车有限公司的产品涵盖了商用车、 乘用车、 零部件和汽车装备， 是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司， 也是某某公司在海外唯一的一个全系列合作项目。合作业务范围不仅涉及双方的研发、 生产和销售， 而且某某方还向合资公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服务等方面经验，涉及整个价值链的各环节。某某汽车有限公司所生产

39、的商用车使用某某品牌，所生产的乘用车使用某某品牌，此外，还分别使用某某和某某两个品牌生产轻型商用车。某某汽车有限公司主要附属公司有：1、注册于广州市花都区的某某汽车有限公司商用车公司（又称某某某某乘用车公司）；2、注册于湖北十堰的某某汽车有限公司商用车公司（又称某某商用车公司）；3、 注册于湖北武汉， 持有股份达60.1%的沪市上市公司某某汽车股份有限公司 （股票代码：600006）。某某汽车有限公司下设的事业部主要有：1、位于武汉的某某汽车有限公司零部件事业部；2、位于湖北十堰的某某汽车有限公司装备公司。经营业绩与发展愿景某某汽车有限公司成立的当年（ 2003 年），实现乘用车和商用车销售总

40、共29.8 万台，到 2007 年，公司实现乘用车和商用车销售总共61 万台，圆满实现2003 年 11 月发布的“ 2 的 3 次方计划”。这期间，共投放了 6 款新乘用车：天籁、轩逸、骏逸、颐达、琪达 和骊威；与某某柴联合开发了重卡D310系列商用车；并于2006年3月在广州成立了乘用车研发中心， 2006 年 6 月在武汉建立了商用车研发中心。 2008 年 5 月， 某某汽车有限公司发布了名为 “ 13 计划” 的 2008 2012 年中期事业 计划。根据该计划， 公司的目标是到 2012 年时，通过发布15 款以上新车型， 实现年销售汽车 100万辆和年销售收入人民币 1000亿元

41、，并达到商用车国内产销量第一、乘用车进入第 一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目标。企业所获主要荣誉称号2007 年 8 月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“ 2006 最具影响力的中国海外上市公司” 称号； 2008 年 8 月， 入选美国某咨询公司 “新的全球挑战者（ NewGlobal Challenger ）”报告，被评为“最具有潜质成为 21 世纪跨国集团”公司 2008 年 8 月位列财富（中文版）“ 2008 中国上市公司 100 强” 2008 年 10 月，荣获2008财资杂志“3A 公司管治大奖2008 年经营业绩某某集团股份H 股发行并上市3 年来， 某某集

42、团股份总销量从2005 年全年的 59.48 万辆到 2007年全年的 94.95 万辆， 2008年全年预计将突破110 万辆， 平均增长率为 22.84%。 合并销售收入 2005 年为 417.35 亿元， 2007 年为 593.18 亿元， 2008年上半年为378.96 亿元。合并净利润 2005 年全年为 16.01 亿元， 2007 年为 37.70 亿元， 2008 年上半年达到 24.72 亿元。 2008 年上半年，某某集团股份的毛利率、息税前利润率分别达到 17.3%、 11.2%。 4.1.3 本企业未来规划由于中国的汽车工业目前正处于新的上升期， 我们大胆畅想中国汽

43、车业的未来， 本企业将继续提高自主创新能力， 对企业所处的外部环境从宏观大势、 产业环境、 区域环境三个角度进行比较详细的分析， 在我们对企业进行总体诊断的基础上， 从考虑企业发展战略的角度对企业内部状况进行详细分析。 产业选择和业务组合， 在前述对企业外部和内部综合分析的基础上， 从企业发展的产业机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析， 为后续企业总体战略思想和战略规划的设计提供基础。 对企业未来发展目标做出初步定位， 提出企业整体发展战略思想和模式。 将我品牌汽车海外畅销， 确保日新月异的汽车科技创新和日益严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。4.2 公司的管理现状如同

44、其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方， 例如由于评估标准不明确、 评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。 本文结合某某汽车有限公司工艺研究所的实际情况， 系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。财务盈利方面(1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较好的项目因缺乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。(2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比

45、不断增加。(3) 回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约束， 既无考核指标也缺乏相应的激励， 致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目， 而 对催收回款无积极性。(4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之后却是负利润。4.2.2 内部运营方面(1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营部负责，有些由工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、信誉状况好的企业来收款;而对于收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。

46、(2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职责，只负责哪些工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否有更好的管理方法， 导致入库的工具、 设备的非正常报废没有责任人， 使公司蒙受大量的 损失。(3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。(4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策的速度和质量。(5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符合实际情况，工作人员有强烈的抵触情绪。4. 3 某某汽车有限公司的绩效管理现状1 )评估员工工作的标准

47、要素不全面、不科学2000 年度，某某汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的 EVA 绩效工资年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目(权重95%)和工作态度(权重5%) ，鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，但是，这个EVA 考核系统实施起来效果并不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位， 而是把所有的工程技术人员统一划线， 这就造成了实际操作中员工做的工作很多， 但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分； 另外， 它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目， 发表多少文章等，而不注

48、重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标， 而对对于企业息息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针对以上这些问题，某某汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应该既注重工作结果，又注重工作过程； 第二， 它应具有战略相关性； 第三， 它应该针对不同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能在某某汽车有限公司工艺研究所实行 EVA 绩效工资年度考核系统的过程中， 部门领导中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题， 表现为缺乏评估技能、 评估过程失真等。 例如，有的评价

49、者有居中趋势； 有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效应。 更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象， 例如， 有的员工本身的绩效评定结果并不好， 但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通过考核。针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融入强制分布法和交替排序法， 从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。员工层面工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，

50、有时觉得无所适从。2）员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。3）员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持肯定态度，不知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性。因此员工普遍感觉压抑、 没有方向感和归属感， 工作气氛沉闷， 员工满意度低， 工作效率低。部门经理层面部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题， 部门经理感觉其要求的内容变化太快，难以准确把握总经理的真实意图。2）部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部门内部和部门间业务的协调。部门层面1）反馈不及时，信

51、息不通畅任何一个绩效评估程序运行之后， 都应该有一次或多次的反馈， 来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特定的问题， 并在查清造成这些问题的原因基础上， 制定出解决这些问题的行动计划。 然而某某汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后， 由于主管人员和上级领导的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈，例如，在2.1 中提到的员工甲，在考核成绩为 0 的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这个问题时，领导之间又互相推诿。鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对反馈培训的意识， 让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果， 而且给

52、经理人员和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。2）缺乏绩效改善措施反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。 然而由 3.1 可以看出某某汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈， 更缺乏以人为本的绩效改善措施。 管理人员的观念是， EVA 绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策，考核结束后就没有任何意义了。针对这种情况， 应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门， 对他们进行绩效改善试点计划， 由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单， 从而了解什么是员工所关注的问题， 他对这些问题是如何进行分析的， 这些问题产生的原因是什

53、么， 以及应当采取何种措施来解决这些问题。 同时通过分析员工对这些问题做出的答案， 帮助员工设计职业发展道路。公司层面公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。由于系统的绩效考核缺位， 某某汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员工预留出 40% 的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外， 员工的大部分绩效表现没有明确的处罚标准， 完全由部门经理以个人的主观判断去处罚，因此缺乏公正性和可信性。 处罚后没有相应的反馈又无申诉机制， 员工觉得一切都是部门经理说了算， 没有得到相应的尊

54、重。 同时由于行政处罚没有对绩效优秀者进行相应的奖励， 致使员工认为干多干少都一样， 甚至多干可能多犯错误， 多挨罚， 而被扣罚的员工也不知道被扣罚的具体原因， 因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起到其应有的强化作用。3）公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正由劳动力密集型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、技术装备程度高的大型企业， 对人才的要求将越来越高。 但公司没有随着形势的发展不断吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。4）薪酬没有起到相应的激励作用。 原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式， 但绩效工

55、资基本上是走过场， 没有真正起到与绩效挂钩的作用。 虽然部门经理有权利对表现不好的员工进行扣罚，但绝大多数员工在大部分时间里都是全额领取绩效奖金。这样，长久以来，员工们认为绩效工资是自己应得的保健因素， 薪酬不具有激励价值。 而对于因扣罚不能全额领取绩效工资的人， 就不会从自身去找原因， 相反只会认为是自己倒霉， 或者是部门经理与自己过不去。 各部门也没有统一的考核标准，有的部门严格些， 有些部门宽松些，员工们也觉得不公平，认为干得越多罚得越多，工作积极性直线下降。某某汽车有限公司内部存在的问题较多，所有的管理者都认为管理尤其是绩效管理己成为制约公司进一步发展的瓶颈。 因此， 现阶段迫切需要建

56、立一套适合公司实际情况的绩效考核体系， 通过考核的实施推进公司的绩效管理。 我们也根据以上几个层面的问题有针对性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩效考核体系。5 绩效考核体系的设计某某汽车有限公司的绩效考核体系覆盖范围为公司的部门、部门经理和员工。公司的总经理、副总经理由董事会单独考核。此次设计的绩效考核体系不包括公司的总经理， 副总经理。 公司的司机人员和工厂人员的薪酬体系不同， 司机人员按行驶公里数计算劳动报酬， 工厂人员一般在工程当地直接招聘， 由制造工厂队长负责管理，按天计酬，两者都不属于公司的正式编制，因此也不纳入此次绩效考核的范围。绩效考核体系的设计思路某某汽车有限公司的绩效

57、考核体系的设计思路包含了公司绩效管理的指导思想及相关理论的运用。1）理顺部门员工之间、部门与部门之间的管理关系，提高管理效率，优化管理流程；2）以提升绩效为目的；3）将岗位职责与战略目标紧密结合。绩效考核的目的与原则绩效考核的目的经过对 某某汽车有限公司的深入调查，与公司高级管理人员的充分访谈，我们确定此次绩效考核体系设计的目的为：公司层面在公司层面，绩效考核主要是为了为公司诊断运营状况和进行决策收集信息;为管理层提供员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效的基本状况;为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据;为干部后备队伍的建设提供依据。2）员工层面加强员工的自我管理。此

58、次绩效考核的一个重要目的在于给员工强化明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合组织期望。发掘员工的潜能。 通过考核发掘员工的潜能， 可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位从而达到更好的工作绩效。实现员工与上级更好的沟通。 绩效管理提供了上下级之间、 部门与部门之间交流的一个契机， 有助于上级更好地了解下属的想法， 也有助于下级更好地了解上司及公司对他的工作期望。使双方目标更加一致、配合默契。提高员工的工作绩效。 通过绩效考核， 使员工明确自己工作中的成绩和不足， 努力改善不足，使公司的整体工作绩效进一步提高。某某汽车有限公司的绩效考核原则与公司战略一致原则。 从

59、公司战略出发， 对目标进行层层分解， 结合员工的岗位职责，确定每个员工为实现公司的战略目标而承担的职责，解决公司战略与具体业务脱节的问题 ;2）透明公开原则。 本次绩效考核将考核内容、 考核流程、 考核结果对所有员工透明公开，并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来;3）客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判断 ;4）过程与结果结合。既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核;5）量化与非量化结合原则。 根据考核内容， 我们采用量化考核与定性评价相结合的方法，但对定性评价确定严格的评价标准。绩效考核的设计程序绩效考核程序包括制订计划、技

60、术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用六个环节。 某某汽车有限公司的绩效考核设计程序如图 5-1 所示。图 5-1 公司的绩效考核程序绩效考核体系设计前的准备工作5. 2. 1 成立绩效管理委员会某某汽车有限公司绩效管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源管理专家、人力资源部经理及相关员工组成。 由总经理担任绩效管理委员会主任， 人力资源部经理任副主任。 绩效管理委员会的主要职责为负责公司绩效考核方案设计、 实施以及对出现的问题进行协调。具体包括制定绩效考核的制度、 流程， 监督绩效考核方案的执行， 对在绩效考核中出现的偏差及时进行纠正和调整， 对跨部门间的问题进行协调， 负责绩