汇亚集团收购南京机轮酿造总厂课件

1、成功并购新加坡汇亚集团收购南京机轮酿造集团酿化总厂购买方企业背景被并购方企业背景并购信息简介： 新加坡福达集团控股有限公司为汇亚集团下属全资企业，其产品主要以食品为主。2001年7月，福达收购南京酿造集团属下的最大的一个企业酿化总厂南京机轮调味品有限公司 并购成功的原因分析具有多年并购经验以及多年来深入研究中国大陆并购市场 新加坡汇亚集团素以擅长投资业务着称，它近年来在国际国内完成了几手大手笔，特别是在中国。就福达本身来说，公司一直注意研究和总结中国大陆并购特点 ，它成功收购了开平味事达等六家中国公司，除广之联采购有限公司为民营企业外，其它几家均为国有企业。它积累的经验对机轮公司的并购和整合无

2、疑起了积极的作用。 国际上流行的贴现现金流量法的采用 ，合理的并购价格 集团首先对本次并购的成本与收益运用未来现金流量贴现法进行了大概的估算。在具体谈判定价时，采用国际上流行的贴现现金流量法作为目标价值定价基础。分析收购的协同效应带来成本节约、收益潜力及逐年的收入增长率，估计了收购对近期盈利和增长的影响，充分征求了投资银行及税务专家意见，估算的结果比较可靠，成为谈判可依赖的参考价格。 并购成功的原因分析合理整合更改企业名称，纳入集团发展战略 董事会决议将合作公司从南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂改名为南京机轮调味品有限公司，将公司生产、销售、市场、财务、人事等纳入集团发展战略。接着，董事会决定

3、公司停业整顿3个月。人力资源整合 对原公司全体员工进行整顿。除解除原总经理、财务总监职务外，除核心人员公司总经理助理章亭（与政府关系密切，可以搞政府公关）、质检部总监来浩、生产部经理刘毅、财务部办税专员何真外，其它公司所有人员根据自愿原则，进行竞争上岗；不愿意继续留下或竞争下岗的人员由公司根据国家现行政策给予补贴，每人以下岗前一个月工资为基础根据服务工龄（不满一年，按一年计算；但最多不超过7年）来计算并加算一个月的工资。 市场营销整合 集团并购南京机轮公司后, 它的市场销售立即纳入集团体系。对于机轮公司原有的品牌“机轮”牌酱油，继续生产销售，以保持它在当地市场的占有率和市场影响力。 企业并购成

4、功发生的协同效应一、管理协同效应 对原公司全体员工进行整顿。董事长Linda任命陈为担任合作公司总经理、夏红伟担任财务总监。 其余管理人员由原企业人员竞争上岗、择优录取。原公司留下的合格员工共计250人，按预定销售生产计划，约150人需社会招聘。二、经营协同效应增加投资到2000万美元。花4500万进口技术先进的酱油生产线及进行原有设备改造，大大提高了原有生产能力及质量性能。投入5000扩建厂房,增加新的生产能力.存货处理：过期原材料、产成品进行销毁；客户投诉质量问题的退回公司后处理掉；对于正在销售的产品继续组织人员销售。企业并购成功发生的协同效应三、营销和销售协同效应 集团并购南京机轮公司后

5、, 它的市场销售立即纳入集团体系。对于机轮公司原有的品牌“机轮”牌酱油，继续生产销售，以保持它在当地市场的占有率和市场影响力。 “机轮”品牌面对的南京及周边市场消费者的消费水准早已今非昔比，他们需要的不仅仅是酱油，他们更需要一种品位、一种享受，恰好亚汇集体旗下开平味事达的“味极鲜”能适应他们的要求。味事达与南京机轮具有市场整合的先天条件：共同的顾客、共同的销售渠道和共同的生产过程。 职能制的组织结构 人力资源及行政部资讯科技部财 务 部生 产 部工 程 部质 检 部采 购 部仓 库 部客户服务部秘书副总经理总经理优势2、有利于项目技术连续性的保持 在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避

6、免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。把项目作为部门的一部分，不仅在技术上，在政策、工程、管理等方面，都有利于其连续性的保持。 3、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个职能系统有较高的稳定性。 劣势 3、企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。 4、 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的

7、主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。 适用条件（开平味事达调味品有限公司）1、在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一（酱油）、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却呢功能得到较为充分的发挥。 2、当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形

8、式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分分部门的方法。此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。 四个案例国际事业部 美的电器 创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 当国外生产和销售增加，经营范围和经营规模日益增大，尤其是企业积累了越来越多的国际经营的管理经验，并且进一步将国际经营列为本企业的战略发展目标时，在总部设立国际事业部，加强对国外事务的管理，协调国内外关系。国际事业部是与其职能部门，产品/地区部门并行的机构，通常用一名副总裁兼任主管，代表总部管理，协调国外业务。国际子企业 百事可乐公司 百事可乐公司 ，美国最大的软性饮料公司之一。资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75位，职工26.6万人。公司总部设在纽约市。公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、啤咂餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。 全球产品企业 丰田汽车 从基础研究、先行开发到新产品开发，丰田构建了广