企业并购后的人力资源整合策略

1、PAGE PAGE 7企业并购购后的人力力资源整整合策略略 潘峻一、企业业并购及及管理整整合企业并购购是企业业发展的的战略手手段之一一，许多多成长中中的企业业特别是是民营企企业经过过一段时时间的积积累后，企业为了了得到快快速成长长、实现现规模效效应、缩缩小和竞竞争对手手差距、扩大行行业影响响力、获获取核心心研发团团队等等等，使用用并购手手段来实实现企业业的快速速扩张愈愈来愈频频繁。而而为了确确保一项项并购的的成功，兼并方方派出合合适工作作团队及及利用中中立第三三方对被被兼并企企业作尽尽职调查查，制定定合适的的并购方方略与并并购整合合策略具具有重要要意义。并购的的管理整整合是指指企业在在进行并并

2、购后，以战略略规划为为原则、以市场场为导向向、以制制度创新新为基础础、以技技术创新新为手段段的企业业商业模模式、组组织架构构、技术术研发、人力资资源、企企业文化化、运营营方式等等系统性性的整合过程程。目前在在企业并并购的实实操中，越来越越多的企企业认识识到了并并购后整整合的重重要性，特别是是人力资资源的整整合策略略对于实实现并购购战略的重重要性，通过企企业并购购实现人力资本本的增值值，获取取核心员员工的支支持，强强调知识识资源等等软实力力的整合合力度已已愈来愈愈成为并并购的主主要动机机及价值值导向，越来越越多的并并购企业业开始重重视人力力资源整整合，通通过人力力资源整整合经验验的分析析总结找到

3、有效的的整合对对策，在在人力资资源整合合实操中中不断引引人人力力资源管管理新理理念、新新工具、新手法法已成为为人力资资源主管管的工作作重点。人力资资源整合合工作的的重点在在于被并并购企业业人员的的安置调调整；劳劳动力队队伍重建建、劳动动合同协协议及其其管理，企业高层层管理人人员选聘聘和匹配配；并购购主体绩绩效管理理体系的的延伸；被并购购企业建建立新的的薪酬激激励机制制；对企企业制度度体系进进行梳理理调整、补充、延伸；并购中中辨别、保留、调整和和管好核核心员工工；并购购时空降降高层团团队的选选聘；并并购中的的沟通平平台建设设及维护护、并购购整合的的全过程程员工良良好沟通通；新企企业组织织架构的的

4、调整和和人员编编制、制制定过渡渡期的人人员保留留、离职职计划及及合同管管理等。二、目前前企业并并购中人人力资源源整合存存在的主主要问题题：在人力资资源整合合实操中中的存在在的典型型问题有有：对企企业并购购、资产产重组后后的人力力资源缺缺乏系统统规划，员工看看不清职职业前景景；没有有一个统统一的考考核体系系，缺乏乏切实有有效的激激励基础础；没有有形成有有效的激激励机制制，员工工积极性性受挫，士气下下降；优优秀人才才大量流流失，业业务发展展受阻；重组方方对被重重组对象象的优越越感，造造成后者者的不合合作态度度；重组组双方管管理层无无法迅速速形成相相互协作作的团队队，工作作上各自自为政，上下级级及同

5、级级之间缺缺乏必要要沟通与与协作；人力资资源的整整合没有有帮助企企业在重重组以后后吸引并并留住人人才，影影响了企业的的持续发发展。1、并购购双方没没有认识识到人力力资源整整合的重重要性在企业并并购及并并购整合合实操中中，许多多企业特特别是并并购工作作团队通通常会把把并购整整合工作作的人员员、经费费、时间间等重点点资源放在在了对于于企业宏观观环境分分析、行行业分析析、竞争争对手的的出价预预测、收收购方案案以及价价格的谈谈判策略略上，而而对并购购整合的的系统性性工作关关注过少少，出现现低成本本收购、高成本本运营的的局面，甚至由由于整合合不力导导致并购购方母体体经营陷陷入困境境的局面面。对人力资资源

6、整合合的力度度应当像像重视战战略整合合和财务务整合一一样要化大力力气，要像流流程重组组、文化化融合一一样统筹筹解决，对人力力资源整整合的意意义要放放在战略略的高度度来加以理解解。现代企业业竞争的的实质是是人才、人才团团队及人人力资源源管理水水平的竞竞争，人人力资本本是企业业的核心心资源，尤其是是企业高高层管理理团队、骨干市市场营销销人员、高级技技术研发发人员、现场管管理人员员和熟练练技师队队伍是企企业核心心竞争力力的体现现，企业业并购实实操中，如何整整合并购购双方的的人力资资源是并并购企业业所要解解决的首首选课题，而而有效地地整合并并购双方方的人力力资源是是企业并并购是否否真正成成功的重要标准

7、准之一。2、不重重视人力力资源的的尽职调调查工作作在并购实实操中，许许多并购购企业没没有充分分重视并并购中的的管理整整合总体体安排，更缺少少适用的的人力资资源整合合计划，对人力力资源的的尽职调调查工作作认为可可有可无无。往往往并购协协议签订订之后，整合计计划才开开始筹划划，人力力资源主主管参与与的时间间更晚，往往人人力资源源主管对对于并购购的总体体计划安安排、整整合策略略了解很很少，甚甚至还没没有并购购目标方方了解的的信息多多，在并并购协议议达成之之后，才才象征性性开始对目目标企业业的调查查工作，也没有有请权威威性第三三方对并并购目标标的人力力资源整整体情况况作尽职职调查，也很少少投入资资源对

8、目目标企业业的人员员结构及及绩效薪薪酬体系系进行分分析，找找到两个个企业绩绩效薪酬酬的异同同点，也也没有对对目标企企业的招招聘培训训体系进进行评估估。由于于事先缺缺乏周密密的策划，使使人力资资源整合合工作有有很大的的随意性性和盲目目性，结结果是整整合速率率极慢，整合成成本太高！3、并购购整合团队队中缺乏乏人力资资源经理理对人力力资源整整合全程程负责在一个规规范性的并购购人力资资源整合合实操过过程中，涉及到到方方面面面的人人员：目目标企业业的重新聘聘用的中中高层管理理团队、目标企企业的基层管管理人员员及核心心员工；并购主体体母体企企业派出出的工作作团队，包括目目标企业业的新任任经营管管理高层层团

9、队、财务总总监、整整合专职职人员；并购整整合中的的中介机机构例如如会计事事务所、律师事事务所、管理咨咨询公司司顾问团团队等。而在整整个并购购整合中中往往缺乏乏人力资资源经理理全程参参与、对被并购购企业的的整合工工作中，双方中中高层管管理团队队往往更更关注恢恢复经营营、启动动生产、研究市市场、新新技术新新工艺的的引入、确定投投融资策策略、制制定资金金费用的的内控措措施等等等，与人人力资源源整合工工作相比比，管理理团队更更加关心心新企业业的新项项目筹备备、新产产品投放放时机、产品利利润率、市场占占有率和和顾客满满意率等等等。4、缺乏乏良好的的沟通平平台企业整合合过程特特别是整整合的前前三个月月内，

10、并并购企业业的双方方管理团团队、特特别是被被并购企企业的各各层级员员工都迫切想想知道并并购整合合的最新新进展，想知道道新公司司未来的的发展方方向和经经营目标标，也关关心并购购主体的的整体实实力，关关心母体体企业的的资源投投入，员工想知知道各自自在新公公司中的的末来位置置，关心心自已和和并购主主体企业业的薪酬酬是否一一致，关关心自已已的工作作汇报关关系，当当初的团团队配合合是否发发生变化化等；在在整合实实操中，员员工往往往得不到到这方面面的真实实信息，并购双双方没有有建立顺顺畅的正正式沟通通渠道，信息的的传递和和反馈都都会出现很多多问题；对于文文化差异异大的企企业并购购整合中中，由于于企业高层层

11、团队的的经营理理念、待待人处事事方法，习惯风风气的差差异、由由于高层层主管调整整、组织织结构的的变化、制制度和流流程重新新梳理、员员工绩效效考核的的重新设设定、定定岗定编编及富余余人员的的安置等等都需要要方方面面面的深深度沟通通，不然会引引起企业业文化层层面的冲冲突，增增加了整整合困难难。三、要重重视企业业并购中中的人力力资源尽尽职调查查企业并购购是项复复杂的系系统工程程，而并并购的成成功与否否取决于于众多因因素。并并购方对对目标企企业了解解的深度度和广度度是其中中重要的的因素之之一。并并购方对对目标企企业进行行必要的的调查，有助于于并购方方对于目目标公司司方方面面面有一一个透彻彻的了解解。在

12、并并购实操操中，一一些并购购方对目目标企业业的人力力资源尽尽职调查查重视不不够、调调查范围围不全面面、调查查项目有有缺失、调研团团队信息息整合分分析能力力不足、尽职调调查报告告分析不不透彻、调研团团队和管管理整合合团队配配合沟通通不够，并购整整合核心心人员变变动等等等都可能能给并购购的成功功操作代代来不利利影响，而有些些并购方方盲目自自信，仅仅凭自己己对目标标企业的的初步了了解以及及直觉就就作出最最终的决决定，结结果陷入入困境。还有一一些目标标企业的的管理团团队不理理解尽职职调查对对于并购购方的重重要性，也不理理解尽职职调查对对于促成成并购交交易的重重要性，采取抵抵制或者者消极的的态度，致使并

13、并购谈判判及交易易失败等等。对目目标企业业的尽职职调查内容容主要包包括企业业的沿革革与历史史、企业业所在的的区域、企业所所在产业业，企业业的主营营产品、企业的的营销方方式、制制造水平平、财务务现况与与财务制制度、研研究与发发展机构构设置、技术力力量等各各种相关关的问题题。在并并购之前前，购买买方就应应该对目目标公司司的人力力资源状状况进行行一个综综合诊断断，调查查公司的的组织结结构图、人员配配置、绩绩效薪酬酬福利制制度，最最关键的的是对高高层及核核心员工工有一个个预测性性分析，分析高高层团队队及关键键员工的的能力状状况、现现有薪酬酬水平及及薪酬期期望、薪薪酬满意意度、综综合管理理能力素素质、行

14、行业经验验及工作作经历，为留住住聘用高高层团队队人员打打下基础础。因为为有效的的成功地地留住关关键人员员是并购购企业后后人力资资源整合合的的中中心任务务。人力资源源尽职调调查的主主要目的的：掌握握目标企企业组织织架构、人人员结构构和职责责分工、掌握目目标企业业高层管管理团队队的特长长、分工工、运作作机制、分析目目标企业业的人力力成本、诊断目目标企业业人力资资源体系系的主要要问题、掌握目目标企业业绩效薪薪酬管理理体系、掌握目目标企业业的培训训招聘工工作、了解目目标企业业管理团团队和员员工对并并购的态态度、汇编目目标企业业目前管管理制度度、初步规规划目标标企业高高层管理理团队的的聘用思思路及各各层

15、级员员工使用规划划。人力资资源尽职职调查内内容包含含行政、制度、薪酬福利利、合同同、文宣宣资料、车车辆、住住房、政政策、会会议纪要要、年度度工作总总结、年年度工作作计划、部厅局局相关政政策法规规、企业业文化、企业历历史沿革革、现有有在岗职职工和离离退休职职工人员员名册、部门及及科室设设置、人人员结构构包括在在册员工工、在岗岗员工、技术人人员、职职称、骨骨干技术术人员来来源等；高层管管理团队队及分工工；各职能部部门主管管以及职职责；分支部部门和办办事处情情况等；企业年年员工工工资总额额、员工工宿舍管管理、相相关劳动动关系诉诉讼情况况等。四、企业业并购后后人力资资源整合合策略1、选择择合适的的人力

16、资资源整合合人员在人人力资源源整合的的过程中中，选派派合适的的主管人人员是并购成功功的重要要环节，并购购企业要要对被并并购企业业人力资资源进行行高效率率整合的的有效办办法就是从并购购方选择既具有有人力资资源管理理能力又又理解最高高管理层层意图的的人力资资源专业业人员，而且最最好是从从并购开开始谈判判时就开开始人力力资源整整合的策策划；对对于被选选派的人人员要具有较较高综合合素质，能取得得并购双双方及相相关利益益者的信信任，要要善于和和各层级级员工特特别是被被并购企企业员工工的沟通。2、加强强沟通在整整个人力力资源整整合的过过程中，沟通占占据着相相当重要要的位置置，可以以说，并并购整合合中出现现

17、的许多多误解和和对抗，都是由由于沟通通平台的的缺乏和和沟通不不畅造成成的。并并购方应采取取多种形形式建立立正式沟通通渠道，保证各各类信息息在正式式渠道中中的畅通通，使被被并购各各层级员员工都有有合适的的渠道表表达自已已对并购购后工作作安排意意愿、薪薪酬是否否满意、可获取取并购方方高层经经理的电电话号码码、电子子邮件地地址等信信息。3、并购购企业如如何留住住核心员员工在企业并并购中，高层级级员工离离职主要要有以下下原因：权力下下降、工工作不开开心、薪薪酬待遇遇没落实实、没有有发展空空间和机机会、工工作压力力太大、目前安安排职位位不符合合个人长长期发展展方向、感觉公公司氛围围变化太太大、寻寻求自已

18、已更大的的发展空空间等等等。企业业核心员工工主要是是指企业高高层管理理团队、骨干市市场营销销人员、高级技技术研发发人员、现场管管理人员员和熟练练技师、特种技技术工人人等。核心心员工作作为企业业中最重重要的员员工群体体，是最最重要的的企业资源源，并购购中人力力资源整整合阶段段，应当当采用措措施，留留住并管管理好核核心员工工，降低低被并购购企业关关键人员员的流失率。现代企业业之间的的竞争归归根到底底是人才才的竞争争，特别别是高级级专业人人才和人人才团队队之间的的竞争，作为一一个公司司而言，高级技技术、研发、品管、设计、经营、客户服服务采购购、财务、人力资资源管理理人员的的缺乏越越来越影影响企业业的

19、发展展，企业业倾向于于吸引和和培养核核心员工工作为企企业核心心竞争力力之一。在人力力资源整整合中，积极构构建优秀秀员工事事业发展展的平台台，让员员工不断断提高自自身素质质技能，在事业业上获得得新的突突破，建建立战略略性的人人力资源源管理机机制，从从选人、用人、育人、留人等等四个方方面完善善企业人人力资源源管理，建立好好留人机机制，真真正做到到待遇留留人，感感情留心心，事业业留魂。4、重新新构造人力资资源管理理体系随着并购购双方的的融合，被并购购企业不不可能延延用原有有的人力力资源管管理体系系，也不不能照搬搬并购主主体母体体公司的的人力资资源管理理体系，两者都都已经不不能适应应公司发发展的要要求，鉴鉴于此有有必要进进行人力力资源管管理体系系的重建建工作：包含进进行人力力资源管管理诊断断；组织织设计优优化、职职位体系系设计、部门职职能、岗岗位职责责明确；流程梳梳理优化化；绩效效管理体体系设计计；薪酬酬管理体体系设计计；招聘聘培训管管理体系系；员工工职业生生涯规划划；员工工素质提提升的系系列培训训：包含含理念、技能、素质培培训，将员工工个人发发展同组组织中其其他员工工发展、企业发发展结合合在一起起，有利利于被并并购企业业员工重新新建立归归属感，提高员员工对管管理团队队以及企企业规章章制度的的满意度度，减少少核心员