技术规划与技术预研管理培训（2天）

1、博传培训咨询中心 提供专业企业培训咨询服务PAGE 第 PAGE 7 页 共 NUMPAGES 7 页技术规划与技术预研管理培训（2天）日期：2019年6月21-22日深圳讲师：高峰学费：4980元/人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点等）【；博传咨询热微信同步）；企业QQ：4000296482】 【培训课时】2天/12小时【参加对象】公司总经理、总工、研发副总、首席技术官、研发部经理、技术中心主任、技术管理部经理、预研管理部经理、技术总体办主任、预研项目经理、通用技术管理部经理、研发标准化管理部经理等。 【课程背景】 改革开放40年，世界工厂转向国内，从遍布全球的“

2、中国制造”，到10年前的产业发展变革，“中国创造”深入人心，企业锐意革新，奋力摆脱“人多力量大”的窘境，争抢高端价值链，现如今，中美贸易战将“中国智造”全方位推向新的高度。 不难发现，时代变迁中，技术创新是一个企业甚至国家立于不败之地的关键因素。因此，自主开发产品，通过产品、技术创新赢得市场竞争优势，成为越来越多的企业的首选发展方向。 产品开发、产品管理得到了多数企业上下一致的重视，从组织结构、岗位设置、人员培养、工作流程、工作方法、绩效激励等多个方面加强管理，业界优秀实践、咨询、培训、人才引进等，多种方法手段应用在产品管理相关的领域上。 在产品管理逐渐产生效果的同时，技术往往最容易被忽略。对

3、企业而言，产品的先进性、多样性、质量、进度、成本、风险，这些决定了产品市场竞争力的方方面面，都严重地受到了技术不足的影响。 技术对于产品如此重要，很少有人会否认技术重要性，但是大多数企业在技术管理上投入的资源却远远无法与其重要程度相匹配。其表现总结分类如下：重产品、轻技术；只是战略层面重技术；不懂技术管理，心里重视，缺乏实际管理手段；技术管理缺位，研发面临诸多看似误解的问题；产品缺少核心竞争力，要不赶不上，要不被追上；技术永远是难题，人员总是能力不足，解决周期听天由命；不知不觉中侵犯了别人知识产权；技术创新靠“英雄”的灵光乍现；对技术研发人员不考核，员工积极性不强，技术研究进度缓慢；对技术项目

4、过程和进度没有管理；没有组织对技术研发负责，只有人关注产品开发；技术研究可分哪几个阶段、关键节点，如何进行过程控制。如何将不可控的技术研究项目变为可控的研究？技术研究各个阶段点的交付成果如何评价，激励如何分配？技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员外，还有哪些获取途径？多途径技术需求收集整理后如何过滤出有价值的点？技术研发没有路标规划可以遵循，跟在竞争对手后面开发产品；技术规划如何真正体现是我们想要的或者是未来需要的技术；技术规划几年合适？5年滚动更改还是未来三年？ 如何评估技术规划的质量？【培训收益】课程基于国际先进成熟的平台化产品开发管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的

5、最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化研发管理的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现平台化、模块化开发，提升企业的核心竞争力。通过此次培训，让学员了解和掌握以下知识要点：以市场导向进行技术研发，而不是技术导向。技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还包括技术趋势分析、技术交流会等方式。公司以前是技术模仿，在没有标杆可模仿的情况下，通过主动市场信息收集驱动技术研发，掌握市场信息收集方式。异步开发的管理模式：技术先行，在产品开发过程中使用成熟技术。掌握产品分解结构，通过产品分解结构，识别公司产品核心技术、公用技术。在技术研发管理过程中，并行进行知识产权申请，以

6、保护公司知识产权。不论是技术规划或者技术研发，提倡团队作战，规划团队和技术开发团队的组成角色及职责。技术研发是螺旋型模型，在此模型指导下进行技术研发项目进度计划制订。技术研究项目可分为四个阶段，讲解各阶段的目标、重要里程碑。技术规划团队和技术研发团队绩效管理重要的KPI指标集。掌握对技术预研团队绩效管理模式。【课程大纲】一、案例分析本章节学习目标：通过典型正反案例，说明技术规划与技术预研的重要性，得失对比间提升学员对技术规划与预研管理的认知，引出课程学习目标。1.1大众的“高尔夫”，你我的“苹果”1.2被“上帝”玩死的定制，把“上帝”整晕的多样性1.3鸡蛋究竟该不该放到一个篮子？二、序言本章节

7、学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练所用项目，已备后续现学现用，掌握预研项目目标描述方式。2.1什么是技术规划2.2什么是技术管理2.2.1技术管理的对象的类别2.2.2不同技术对象的特点2.2.3技术管理要解决的问题2.2.4技术管理包括哪些具体的管理活动2.3了解不同的技术管理活动对产品开发、资源部门建设以及对于企业高层的作用与意义2.4研讨与演练三、业务分层与异步开发本单元学习目标：掌握公司产品层、技术平台层、技术要素层的分层方法，让技术管理简单化、责任明确化，明确每个层次的管理团队面向市场。3.1什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例3.2产品层、技

8、术平台层、技术要素层的含义3.3产品分层管理举例3.4每个业务层面都要面对市场需求进行规划和开发3.5业务分层和公司内部组织的对应关系，华为业务分层与团队关系举例3.6通过业务分层建立异步开发策略3.7某科技企业产品分层的举例3.8某科技企业通过业务分层建立技术项目异步开发3.9练习：产品分层、产品分层管理意义3.10练习：识别重用技术、专用技术，以及对公司组织结构设计的启示3.11某企业各产品线产品分解与集团公司组织结构设计的启示四、技术规划管理本章节学习目标：理解技术在研发体系中的作用，掌握技术规划的原理和方法。4.1什么是技术战略规划？技术战略规划包含哪些内容？4.2什么是核心能力与技术

9、管理4.3核心技术能力的培养是一种战略行为4.4技术战略规划需要回答的几个问题4.5如何进行技术规划4.6TMT（技术管理团队）职责4.7技术规划信息来源方式：IPMT务虚会、高层拜访、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等4.8演练：市场评估报告4.9技术战略规划案例4.10各种技术的定位（两维方法示例）4.11基于能力的技术规划：潜力与领先4.12初步规划与项目排序方式4.13和产品规划结合的技术规划过程4.14H公司技术战略规划管理与业界绩优公司对比4.15研讨与演练4.16技术管理对组织的要求4.17技术规划案例分析4.18研讨与演练五、技术预研项目管理本单元学习目标： 掌握技

10、术研究螺旋型模型、技术研究流程各阶段目标、重要交付文档、阶段验收方式等5.1技术预研与产品开发分离5.1.1什么是技术预研5.1.2技术预研的意义5.1.3技术预研与开发的区别5.1.4预研流程在整个企业业务流程中的地位与关系5.1.5预研项目要经过立项转为开发项目5.1.6如何从市场需求角度定义技术预研需求5.1.7按照$APPEALS定义技术需求5.2通过结构化流程进行技术预研产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）5.2.1预研项目生命周期、阶段划分5.2.2预研项目各阶段主要活动：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段5.2.3预研项目袖珍卡，某高科技企业技术预研袖珍卡讲解5.2.

11、4技术预研项目的生命周期与螺旋型开发模式5.2.5预研项目要经过多个计划阶段的原因5.2.6预研项目主要团队成员及职责：项目经理、研发代表、市场代表、采购代表、系统工程师、产品质量保证（PQA）5.2.7测试人员要参与预研项目吗？5.3预研项目各阶段目标、活动讲解5.4预研项目任务书讲解、举例5.5预研项目业务计划书是预研项目总纲领文件5.6业务计划书模板讲解5.7预研项目决策管理5.7.1预研项目多个决策评审点：评审业务计划书5.7.2预研项目有多个计划决策评审点5.7.3市场信息等变化时要增加临时决策评审点5.7.4结构化的决策评审过程，某高科技公司决策过程讲解5.7.5预研项目决策评审团

12、队：IPMT/ITMT（集成组合管理团队/集成技术管理团队）人员组成、职责5.7.6预研项目团队要制订决策汇报材料5.7.7预研项目决策汇报材料模板讲解、示例5.7.8决策团队使用决策检查要素进行决策评审5.7.9预研项目决策结论的特点5.7.10计划决策会议上签署预研项目合同5.7.11某高科技公司项目合同模板讲解5.8预研项目技术评审管理5.8.1预研项目中5个高级别的技术评审点设置5.8.2预研流程中的5个技术评审对象5.8.3技术评审的过程实例5.8.4技术评审的结论：有风险通过、通过、不通过5.9技术成果转化计划制订、成果推广5.10如何验收预研项目：专家评审、客户试用5.11预研项

13、目验收评估要素5.12预研流程裁剪指导说明5.13如何将技术转移到新产品中5.14技术转移方案5.15预研项目团队例会管理5.15.1问题管理5.15.2风险管理5.15.3进度计划管理六、技术管理组织建设与绩效评估本单元学习目标： 掌握在技术规划与研发方面职能组织、跨部门组织调协方式，以及各组织的职责。6.1某中型科技企业技术体系组织结构设置6.2某中型科技企业技术中心职责说明：研究中心、开发中心、工程中心、应用中心职责6.3基于矩阵式管理理论设计跨部门团队6.4.1矩阵式管理和职能式管理模式的区别6.4.2研讨与演练6.4IPD模式下技术管理业务团队职责6.5.1某集团公司业务团队总体结构

14、图6.5.2某中型科技企业业务团队组织结构图6.5.3技术管理团队和产品管理团队要相互配合6.5各业务团队职责及绩效管理6.6.1公司集成技术管理团队（ITMT）职责6.6.2ITMT KPI指标6.6.3技术管理专家组（TMG）的职责6.6.4TMG KPI指标6.6.5产品预研团队/技术预研团队（PRT/TRT）职责6.6.6. PRT/TRT KPI指标 6.6研讨与演练七、总结【讲师介绍】高峰先生 研发管理实战专家产品系统管理专家流程与IT管理专家 PMP项目管理专家、PMI会员 研发质量管理专家 西安电子科技大学工学硕士*职业履历高峰老师拥有10多年的管理和咨询工作背景，具有丰富的产

15、品管理、项目管理、核心人才培养实战经验，曾任职于艾默生、华为等世界500强企业，先后担任产品开发工程师、系统架构师、项目经理、技术主管、研发总监等职位，具有大型跨国项目管理实战经验。对研发管理的IPD模式有深入的研究，对产品规划、产品平台及技术开发管理、项目管理、流程与IT管理的推行实施具有非常丰富的经验。 曾作为艾默生过程控制全新平台项目经理，带领技术团队经过精细系统规划，严把设计关，一次完成系统平台切换设计，于当年公派美国总部进修学习产品系统设计及项目管理。 在华为工作期间，基于多年系统设计及管理实战经验，担任固网业务欧洲重点客户（bt，dt，tt）设计交付研发负责人，组织需求分析，详设评

16、审，设计评审等，严格把控各流程，全力保障大客户核心业务对接交付，曾多次带领项目团队获得“最佳项目交付奖”。 在国内某高科技企业工作期间，担任研发中心副总监兼硬件部负责人，带领50余人开发团队，建立并完善公司研发设计开发流程，使得企业完成质的蜕变。 *授课风格高老师授课风格幽默风趣，接地气，课程氛围轻松活跃；擅长将深奥的理论知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员，并与实际操作相结合，采用MBA案例式教学，案例分析一针见血，富有启发性，深受学员高度认可和好评。*擅长领域产品系统工程设计、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品创新战略与法则、产品型企业/IPD人才培养特训营、公司战略与产品战略、战略解

17、码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、产品需求管理。*核心课程产品系统工程设计、系统平台与CBB设计、技术规划与技术语言管理、研发多项目管理、产品需求管理成功的产品经理、研发人员沟通实务、高效研发团队建设与-管理、从技术走向管理、研发绩效管理、非研发人员的人力资源管理等*咨询及培训客户国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力无限极、宝信软件、比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳

18、裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子等，文鼎创、博安通*客户评价摘录课程系统、紧凑、实用，讲师专业知识储备丰富，学习启发很大。老师授课幽默风趣，讲课深入浅出，容易消化和吸收。课程内容丰富，讲师讲得很精彩，尤其是案例分析深入浅出，很有启发。课程不是高深的理论堆砌，而是真正适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去。【参加流程】报名表回传发确认函转帐/现金参加培训预约报名表参会单位资料单位名称：_地址：_（快递）参会人员资料姓名：_职位：_电邮：_手机： 姓名：_职位：_电邮：_手机： 姓名：_职位：_电邮：_手机： 联系人资料姓名：_部门：_