建设项目工程总承包管理流程解析

1、Word文档 建设项目工程总承包管理流程解析 在我国引入工程总承包(EPC)模式的30多年间，我国工程总承包模式得到了长足的进展和进步，成为国家各部委在大型项目中优先推举采纳的建设模式。越来越多的大型设计院和施工企业提出了转型为综合性工程公司的进展战略，以适应建筑市场变化。随着建市202193号文、国办发202119号文、GB/T 503582021建设项目工程总承包管理规范、住建部工程总承包管理方法(征求看法稿)和各省市政策文件的间续发布，房屋建筑和市政基础设施行业工程总承包进展迎来了巨大的机遇，并进入了规范化进展的阶段。本文依据国内现行法律法规、标准规范、政策文件和实务阅历，详细分析工程总

2、承包模式的操作要点和管理流程。 1市场经营阶段工作流程 市场经营阶段的主要工作内容包括:收集工程总承包项目信息、分析与筛选项目信息、跟踪项目等(图1)。一般由企业经营部门通过公开招投标、主动来电来函、客户介绍等多种渠道收集工程总承包项目信息。项目信息收集后，企业经营部门和技术支持部门综合项目规模、商务条件、风险因素、建设周期、市场需求等因素，对收集的项目信息进行分析，筛选出具有潜在投标价值的项目。之后，企业经营部门和技术支持部门负责对具有潜在投标价值的项目进行跟踪，收集项目建设方、项目背景、有利条件、不利因素等资料。 2项目投标阶段工作流程 企业经营部门和技术支持部门在跟踪、收集潜在投标项目资

3、料后，进行工程总承包项目投标预备。工程总承包项目投标阶段的主要工作包括:投标报名、购买招标及询价文件、标前评审、编制项目投标文件、递交投标文件、缴纳投标保证金、缴纳招标服务费(若有)、接收中标通知书等(图1)。在标前评审会中综合项目投标资质要求、规模、工期、技术可行性、商务条件、合同价格形式、付款条件、评分方法等因素，确定是否参加投标。 3项目合同签约阶段工作流程 收到中标通知书后，工程总承包项目进入合同签约阶段。合同签约阶段的主要工作包括:合同起草、合同谈判、合同评审、合同签订、供应履约保函(保证金)等(图1)。 4项目管理启动策划阶段工作流程 工程总承包项目合同评审通过或合同签订后，项目进

4、入启动策划阶段。工程总承包项目管理启动策划阶段的主要工作包括:任命EPC项目经理、组建EPC项目部及任命项目团队、签订项目管理目标责任书、召开项目启动会议、编制项目管理方案与项目实施方案等(图1)。 4.1任命EPC项目经理 工程总承包企业在EPC合同生效后，任命项目经理，并由企业法人代表签发书面授权托付书。根据规范要求，EPC项目经理应取得工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称，具有相应的工作力量和管理阅历，并得到建设单位认可。 4.2组建EPC项目部及任命项目团队 工程总承包企业应依据项目类别、项目特点、投标文件和合同要求，根据标准化管理要求 拟定项目组织架构和选择项目部人员。项目部基本

5、岗位包括:项目经理、项目总工(项目技术负责人)、选购经理、勘察经理、设计经理、施工经理、试运行经理以及各管理要素掌握工程师等。项目部组织架构及团队人员信息确定后，经企业人事部门盖章后完成项目团队任命手续。 4.3签订项目管理目标责任书 项目部组建后，企业依据项目合同内容、合同目标，编制项目管理目标责任书，并组织EPC项目经理共同签订。项目管理目标责任书的内容包括:项目质量、HSE、进度、结算、文明施工等管理目标，双方的权利、责任与义务，考核与奖惩等内容。 4.4召开项目启动会议 项目启动会议主要内容一般有:进行EPC合同交底和全过程项目管理交底，介绍项目背景、项目总体方案、主要利益相关方、相关

6、参加部门协作事项、项目管理目标责任书等，重点争论分析项目存在的风险及应对策略、重要的技术质量问题等。 4.5编制项目管理方案与项目实施方案 EPC项目经理负责组织编制项目管理方案与项目实施方案。项目管理方案与项目实施方案包含项目设计、选购、施工等合同全过程工作，经批准后实施。项目管理方案作为项目部实施项目的企业内部指导性、纲领性文件，是编制项目实施方案的依据。项目实施方案需经建设单位确认后，作为项目部实施项目的操作性文件。项目经理应组织项目部人员对项目管理方案与项目实施方案进行交底。 5项目实施阶段工作流程 工程总承包项目管理启动策划工作完成后，进入项目实施阶段。工程总承包项目实施阶段主要工作

7、包括:勘察设计、选购、施工等工作内容(图1)。 5.1工程总承包项目勘察设计工作 勘察设计管理的主要工作包括:开展勘察，编制初步设计文件、施工图设计文件等。EPC项目经理负责项目勘察设计阶段各项工作，组织勘察经理、设计经理分别开展勘察、设计管理，项目部其他成员参加。项目部设计经理负责编制设计方案和设计完工报告，报EPC项目经理审批。初步设计和施工图设计应体现与选购、施工的接口管理。工程总承包企业应根据合同要求进行优化设计，做好投资掌握，确保限额设计，并掌握施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，企业协作建设单位进行施工图审查及修编工作。 5.2工程总承包项

8、目选购(分包)工作 工程总承包项目选购(分包)合同内容一般包括:土建、安装、设备选购、其他服务等。选购(分包)工作包括:提出选购(分包)需求(选购分包需求包括质量标准、技术参数、进度方案、需求数量等)，编制选购(分包)招标文件及技术标准，开展选购(分包)招标工作，组织签订选购(分包)合同，进行选购(分包)合同交底，执行选购(分包)合同，选购(分包)总结及评价等。 5.3工程总承包项目施工管理工作 工程总承包项目施工过程主要掌握内容包括:开工预备、编制施工组织设计、编制专项方案、施工过程管理。 (1)开工预备。开工预备阶段主要工作包括:确定项目临时办公室、搭建项目临建设施、办理项目场地三通一平、

9、办理项目开工手续等。 (2)编制施工组织设计。项目开工前，EPC项目经理负责组织项目分包方编制项目施工组织设计。施工组织设计中的施工组织、质量、进度、HSE、合同、费用、风险、信息(档案)等主要内容应满意项目合同和实际施工的需要。 (3)编制专项方案。在分部分项工程施工前，EPC项目经理负责组织项目分包方编写专项方案，必要时开展专家论证。专项方案审批通过后，EPC项目部负责组织分包方开展专项方案交底。实施过程中，项目部负责检查专项方案的质量、HSE、进度、资源供应等执行状况。 (4)施工过程管理。施工过程管理主要工作包括:质量掌握、HSE掌握、进度掌握、合同及费用管理、档案(信息)管理、风险管

10、理和沟通协调管理等。 1)质量掌握。项目施工过程中，EPC项目部通过事前、事中、事后等掌握方式，对项目现场质量进行掌握。事前掌握主要有:施工方案审批、施工技术交底、岗前培训等；事中掌握主要有:工艺参数确认、现场巡检、专项验收、隐藏验收等；事后掌握主要有:限期整改、修复、重新施工等。EPC项目经理全面负责项目施工现场质量管理，组织项目总工程师、施工经理、质量工程师开展质量管理活动。EPC项目经理依据项目质量管理状况，定期编制项目质量月报、周报、质量管理总结报告，提交建设单位、监理单位。 2)HSE掌握。工程总承包企业负责建立和落实总承包项目部和分包方的平安生产责任制和各岗位平安职责。EPC项目部

11、负责监督管理分包方、供应商的平安生产管理训练和培训。项目经理、专职平安员、特种工均需持证上岗。 EPC项目部负责对项目有关的危急源识别与评价实施动态掌握和管理，确定相宜的不行接受风险的掌握措施。EPC项目部负责对项目有关的环境因素识别与评价实施动态掌握和管理，确定相宜的重要环境因素的掌握措施。EPC项目部HSE经理负责编制环境管理方案，并按此进行环境管理交底、培训，落实环境管理手段、设施和设备。现场进行定期检查，实施预控和纠偏措施，保持现场良好的作业环境和卫生条件。 HSE经理负责编制应急预案，进行事故风险分析，并提出预案相关的留意事项、防护用品和器材使用方法、次生事故防范、平面图等，对培训和

12、演练进行记录。HSE经理负责编制生产平安事故隐患排查治理制度，定期检查，准时发觉和消退隐患。定期进行合规性评价，对发觉的问题进行缘由分析、整改，并制定防范措施。 项目部HSE经理依据项目HSE管理状况，定期编制项目HSE月报、周报，报EPC项目经理审批。EPC项目经理将经审批的HSE月报、周报提交监理单位和建设单位。 3)进度掌握。项目部进度掌握工程师结合经审批的施工组织设计、总进度方案、专项施工方案组织分包单位进行进度分解，编制项目年度、月度、周进度方案，经施工经理、EPC项目经理审核后，报监理单位审批。EPC项目经理依据项目进度执行状况，定期编制项目进度执行报告，采纳挣值、网络方案和信息技

13、术分析进度偏差，猜测进度趋势，实行订正措施，体现设计、选购和施工相互之间接口的重点进度监控和动态管理掌握。 4)合同及费用管理。在项目施工过程中，EPC项目经理负责定期检查项目总、分合同执行状况，包括:项目合同履约状况、合同价款收支状况、合同违约状况、合同变更状况、合同索赔状况、合同争议解决状况、合同文本管理状况等。EPC项目经理负责组织项目分包方根据项目合同价款支付的相关商定，依据项目进度工程量、变更工程量、签证工程量等编制项目进度工程量报表，报监理单位、建设单位审批，准时向建设单位申请项目合同价款支付。EPC项目部应依据项目合同价款收支状况，建立项目合同管理台账。在合同执行过程中，EPC项

14、目部须准时收集变更单、签证单、工程量确认单、影像资料、相关施工图等原始资料，建立项目变更、签证档案。EPC项目部负责定期统计变更、签证费用，建立变更签证及索赔台账，从而进行项目投资掌握。 5)档案(信息)管理。在项目施工过程中，EPC项目部应组织分包单位根据国家和地方档案资料整理要求形成工程档案资料。档案(信息)资料整理进度与项目施工进度同步，纸质档案资料与电子档案资料同步。项目档案(信息)管理由EPC项目经理牵头，EPC项目部档案管理工程师详细负责管理。项目竣工验收后，EPC项目部办理档案(信息)移交手续。 6)风险管理。EPC项目经理对项目策划文件中识别的项目风险进行分级管理和分阶段管理，

15、并进行动态跟踪和监控，不断完善风险识别及防范工作。EPC项目部需每月编制项目风险分析和监控报告，详细内容包括:项目上期风险管理工作状况，项目新增风险或风险状况变化，本期风险管理重点和风险预警等。 7)沟通协调管理。EPC项目部应编制项目沟通管理方案，明确沟通内容和方式，制定沟通管理程序和制度，通过工程例会、文件、汇报、往来函件等方式与参建单位进行充分精确准时的信息沟通。EPC项目部应规范保存沟通的记录文件。 (5)项目竣工验收。建设单位组织项目参建各方进行竣工初步(预)验收，形成初步(预)验收报告。EPC项目经理组织分包方对初步(预)验收中存在的问题整改、完善后，向监理单位、建设单位申请项目竣

16、工验收。建设单位组织项目参建各方及工程质量监督部门进行项目竣工验收。项目竣工验收合格后，办理项目移交手续。 6项目收尾阶段工作流程 项目竣工验收通过后，进入收尾阶段。项目收尾阶段的主要工作包括:现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等(图1)。 6.1现场清理 EPC项目部依据施工现场状况讨论确定工地清理方案，EPC项目经理组织分包方开展工程清理及零星工作收尾、临时设施拆除、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。 6.2项目竣工结算 EPC项目部负责组织分包方依据项目施工图、竣工图、设计

17、变更、现场签证、索赔等资料编制竣工结算报告。EPC项目部完成竣工结算报告编制后，将竣工结算报告报企业管理部门审核。审核通过后，由EPC项目部上报监理单位、建设单位审批。项目竣工结算报告审计通过后，EPC项目部负责项目尾款催收。 依据经审计的竣工结算报告，EPC项目部负责组织各分包方(供应商)编制结算报告。经审批的分包方结算报告作为合同结算的依据。 6.3竣工资料移交 项目竣工验收通过后，EPC项目经理组织项目分包方编制其合同范围内的项目竣工资料，EPC项目部在汇总分包方竣工资料的基础上，整理形成工程总承包项目竣工资料。EPC项目部在向建设单位及建设档案管理部门移交项目竣工资料时，同步向建设单位提交使用说明书、工程保修书。 6.4项目总结 项目收尾完成后，EPC项目经理负责组织项目部成员就项目实施阅历进行总结，形成项目总结报告。总结报告应包含:项目进度、质量、HSE、合同及费用、档案(信息)等方面的执行状况及阅历和教训，以及对项目分包方、供应商履约状况的评价。项目总结报告是工程总承包企业猎取学问和累积阅历的重要途径。 6.5项目团队绩效考核 项目收尾完成后，企业应组织相关部门根据绩效考核方法，对项目团队进行考核。工程总承包企业应推行项目经理负责制。 6.6 E