对供应链中库存管理问题的分析及实施对策

1、欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助！PAGE 感谢阅读本文档，祝您工作顺利，步步高升！对供应链中库存管理问题的分析及实施对策目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc270346803 摘要 PAGEREF _Toc270346803 h 3 HYPERLINK l _Toc270346804 前言 PAGEREF _Toc270346804 h 4 HYPERLINK l _Toc270346805 1. 供应链库存管理现状 PAGEREF _Toc270346805 h 5 HYPERLINK l _Toc270346806 1.1基本概述 PAGEREF

2、 _Toc270346806 h 5 HYPERLINK l _Toc270346807 1.2传统库存管理与供应链环境下的库存管理的区别 PAGEREF _Toc270346807 h 6 HYPERLINK l _Toc270346808 1.2.1主体不同 PAGEREF _Toc270346808 h 6 HYPERLINK l _Toc270346809 1.2.2库存管理的目的不同 PAGEREF _Toc270346809 h 6 HYPERLINK l _Toc270346810 1.2.3库存管理的方法不同 PAGEREF _Toc270346810 h 6 HYPERLIN

3、K l _Toc270346811 1.3库存管理在供应链中的作用及现状 PAGEREF _Toc270346811 h 8 HYPERLINK l _Toc270346812 2. 供应链中库存管理存在的问题 PAGEREF _Toc270346812 h 10 HYPERLINK l _Toc270346813 2.1供应链下库存管理存在的问题 PAGEREF _Toc270346813 h 10 HYPERLINK l _Toc270346814 2.1.1缺乏供应链的系统观念 PAGEREF _Toc270346814 h 10 HYPERLINK l _Toc270346815 2.

4、1.2“牛鞭效应”增加了库存成本 PAGEREF _Toc270346815 h 10 HYPERLINK l _Toc270346816 2.1.3信息集成度不高，传递效率低下 PAGEREF _Toc270346816 h 11 HYPERLINK l _Toc270346817 2.1.4忽略不确定性对库存的影响 PAGEREF _Toc270346817 h 11 HYPERLINK l _Toc270346818 2.1.5缺乏合作与协调性 PAGEREF _Toc270346818 h 11 HYPERLINK l _Toc270346819 2.1.6库存管理手段单一 PAGER

5、EF _Toc270346819 h 12 HYPERLINK l _Toc270346820 2.2 供应链下库存管理的方法 PAGEREF _Toc270346820 h 13 HYPERLINK l _Toc270346821 2.2.1供应商管理库存 PAGEREF _Toc270346821 h 13 HYPERLINK l _Toc270346822 2.2.2联合库存管理 PAGEREF _Toc270346822 h 14 HYPERLINK l _Toc270346823 2.2.3利用第三方物流供应商来管理库存 PAGEREF _Toc270346823 h 16 HYPE

6、RLINK l _Toc270346824 3. 实施供应链库存管理的具体对策 PAGEREF _Toc270346824 h 18 HYPERLINK l _Toc270346825 3.1树立供应链管理整体观念 PAGEREF _Toc270346825 h 18 HYPERLINK l _Toc270346826 3.1.1树立系统整体思想 PAGEREF _Toc270346826 h 18 HYPERLINK l _Toc270346827 3.1.2树立合作思想 PAGEREF _Toc270346827 h 18 HYPERLINK l _Toc270346828 3.1.3树立

7、集优性思想 PAGEREF _Toc270346828 h 18 HYPERLINK l _Toc270346829 3.2有效减少牛鞭效应 PAGEREF _Toc270346829 h 20 HYPERLINK l _Toc270346830 3.2.1避免多方需求预测 PAGEREF _Toc270346830 h 20 HYPERLINK l _Toc270346831 3.2.2减少订货批量 PAGEREF _Toc270346831 h 20 HYPERLINK l _Toc270346832 3.2.3稳定价格 PAGEREF _Toc270346832 h 20 HYPERLI

8、NK l _Toc270346833 3.2.4消除短缺博弈行为 PAGEREF _Toc270346833 h 20 HYPERLINK l _Toc270346834 3.2.5减少供应链中的层次与库存 PAGEREF _Toc270346834 h 21 HYPERLINK l _Toc270346835 3.3建立信息共享平台 PAGEREF _Toc270346835 h 22 HYPERLINK l _Toc270346836 3.4建立协调沟通机制 PAGEREF _Toc270346836 h 23 HYPERLINK l _Toc270346837 4.结论 PAGEREF

9、_Toc270346837 h 24 HYPERLINK l _Toc270346838 参考文献 PAGEREF _Toc270346838 h 25摘要库存控制一直是企业管理所要解决的一个问题，随着企业外部环境对企业影响的日益扩大，从供应链角度研究库存控制已经成为一个焦点。如何建立有效的库存控制方法正是体现了供应链的管理思想，是供应链库存管理的重要内容。通过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，从而达到提高供应链库存管理效益的目的。 关键词：库存；库存管理；供应链管理；牛鞭前言 随着科学技术的进步和生产力的

10、发展 ，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，原有的管理思想不能完全满足新的竞争趋势，供应链管理方式应运而生。供应链管理覆盖了从供应商到最终顾客的全部过程，包括采购、生产制造、库存管理、运输仓储等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。库存管理是供应链管理中的重要内容，在某种程度上可以说是实现供应链效益的关键，供应链的库

11、存控制管理把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，他们之间充分交换库存信息，相互协调共同管理库存、实现整体库存水平的下降，甚至有可能实现零库存。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。1. 供应链库存管理现状1.1基本概述库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改善客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业

12、盈利。 库存管理是供应链管理的重要内容之一，它是以控制库存为目的的方法、手段、技术和操作过程的集合，是对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。 供应链管理下的库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存降至最低。与传统库存管理相比，供应链管理下的库存管理不再是作为维持生产和销售的措施，而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理，消除企业管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。1.2传统库存管理与供应链环境下的库存管理的区别 1.2.1主体不同 传统库存管理技

13、术是以单个企业为对象，而供应链的管理方式不是孤立地、分割地研究库存，而是从系统角度，使各经营者的之间形成“链”的关系，环环紧扣，以实现供应链整体效益的提高。 1.2.2库存管理的目的不同 传统库存管理主要目的是对企业的库存进行分类及重点管理，同时确定订货的时间以及订货数量，使该企业库存总成本最小。而供应链库存管理的目的是，减轻或消除不确定性因素的影响，使库存管理与顾客需求真实地一致起来，对经营过程中的库存数量进行控制，从而降低库存成本，提高物流系统的效率，提高客户服务水平，以强化经营的竞争力。 1.2.3库存管理的方法不同 传统库存管理是谋求“保证供应而又是小的储备量”，要求不缺货。而供应链库

14、存管理的任务是通过适量的库存来达到合理的供应，实现总成本最低的目标。供应链库存管理关键性的突破在于放弃了“保证供应”，允许缺货，利用总成本最低来进行决策。1.3库存管理在供应链中的作用及现状 如果把视野从单个企业扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链范围来考虑库存问题的话，就会发现有问题的库存数量将会大大增加。组成供应链的各企业之间的关系在过去是相互买卖交易关系，因而企业并不习惯在它们之间交流信息，也不习惯相互协调进行库存管理，更不用说在整个供应锭水平上分享交流信息和共同协调进行库存管理这样往往会形成不必要的大量库存，同时也可能降低顾客的满意度。比如，过去组成供应链的各个企业对各自

15、供应商及时、准确交货的承语并不能完全信赖，因而，它们的储存往往超过实际需要库存量，以防万一出现供应商延期交货或不能交货的情况，这种超过实际需要量的库存常常被称为“缓冲库存”。同样地，在过去，组成供应链的各个企业与各自的顾客(需要方)之间缺乏必要的信息交流，从而对顾客的需要，特别是最终消费者的实时需要难以把握，往往依靠预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足(缺货)或库存过剩的现象。企业为了满足顾客的大量突发性订货往往准备“缓冲库存”。据有关资料统计，这种缓冲库存差不多占整个零售业库存的三分之一。因此，从供应链整体来看，过去这种传统交易习惯导致的不必要库存给企业增加了成本，而

16、这些成本最终将反映在销售给顾客的产品价格上，从而减少顾客的满足度。因而在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高顾客的满足度。当然，实现真正意义上的零库存(这是) 在现实中是不可能的，这只是及时生产方式下的努力目标。目前，已经出现了许多在维持或改进顾客服务水平的基础上优化企业内部和整个供应链库存的方法和技术。随着组成供应链的企业间关系从过去建立在买卖交易基础上的对立型关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链各个企业问交流、分享信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。2. 供应链中库存管理存在的

17、问题2.1供应链下库存管理存在的问题2.1.1缺乏供应链的系统观念 供应链的整体绩效取决于各个供应链节点的绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标和使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，甚至有可能是冲突的。因此，这种各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。2.1.2“牛鞭效应”增加了库存成本“牛鞭效应”源于供应链中存在着需求与供给的不确定性，这种不确定性来自供应商、制造商、分销商和顾客等所有成员，并沿着供应链逐级传播。供应商可能由于生产故障或运输延迟而耽误交货，导致制造商建立一定的安全库存。同时，制造过程本身也会发生许多突发事件阻挡物流过程，最终使制造商不能按时供货。

18、 因此，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。2.1.3信息集成度不高，传递效率低下 供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各节点企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，因此，会给短期生产计划的实施带来困难

19、。2.1.4忽略不确定性对库存的影响 库存控制受到许多不确定性因素的影响，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了减少不确定性对库存控制的影响，必须了解不确定性的来源和影响程度。但很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，造成有的物品库存不足，而有的物品库存积压的现象。同时，由于相互间的信息不透明，企业不得不维持一个较高的安全库存。2.1.5缺乏合作与协调性当前，供应链的各节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存作为应急措施。但是在供应链体系中，组织的协调涉及更多的利益群体，相互之间缺乏信任和信息透明度。为了应付市场的波动，企业不得不维持一个较高

20、的安全库存，付出更高的代价。2.1.6库存管理手段单一在库存控制中，企业应利用跟踪到的信息去制定库存控制策略，有些供货商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对较差；有些物品的需求可预测性大，而有些可预测性较小。库存控制策略应能反应这种情况，而许多公司对所有物品都采用统一的库存控制策略，物品的分类控制也没有反映供需中不确定性的差异。2.2 供应链下库存管理的方法供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。为了实现全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优，为协调供应链各成员的行

21、为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍三种供应链库存管理方法。2.2.1供应商管理库存供应商管理库存(VendorManagedInventory，简称VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。VMI是建立在零售商供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务，加速资金和

22、物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。VMI的特点是： 一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。 实施VMI应注意以下几个问题：(1)信任问题。这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。(2)技术问题。只有采

23、用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用牛模杉术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。(3)存货所有权问题。确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。(4)资金支付问题。过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短

24、了，零售商要适应这种变化。 2.2.2联合库存管理联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它与VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调，使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。传统的经销方法是，每个经销商根据市场需求预测直接向制造商定货，由于存在提前期，需要经过一段时间产品才能送到经销商手中，而顾客不愿意等这么久，因此，各个经销商不得不以库存来应付，同时，制造商为了缩短提前期也不得不保存库存来尽快满足客户要求。无论是经销商还是制造商，对于一个突然到来的订单只有通过增加库存和人员来满足客户需求。但是，由于有些产品的配件价格昂贵，费用

25、较大，库存过多，会使经销商负担不起，同时，对制造商也是不经济的，所以，不能通过增加库存的方法来满足每一个客户的需求，必须寻找一种新的解决办法。现在，借助现代信息系统技术，通过建立经销商一体化的战略联盟，把各个经销商的库存联合在一起，实现联合库存管理，可以很好地解决这一问题。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换，同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬，这样，就可以使每个经销商的库存降低，服务水平提高。实行联合库存管理有很多优点，对于经销商来

26、说，可以建立覆盖整个经销网络的库存池，一体化的物流系统，不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应用户需求，更有效快速地运输配件，减少了因缺货而使经销商失去销售机会的情况，提高了服务水平;对于制造商来说，经销商比制造商更接近客户，能更好对客户要求做更快的响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。实施联合库存管理要做好以下几方面的工作：(1)要建立供需协调的管理机制。制造商要担负起责任，提供必要的资源与担保，使经销商相信承诺，协调其经销商的工作(有时可能是相互竞争的经销商)，本着互利互惠的原则，建立共同的合作目标和利益分配

27、、激励机制，在各个经销商之间创造风险共担和资源共享的机会。(2)建立信息共享与沟通的系统。利用EDI和POS系统，条码和扫描技术以及Internet的优势，在供需之间建立一个畅通的信息系统，使各经销商协调一致，快速响应用户要求。(3)经销商之间要建立相互信息。有的经销商会怀疑参加这样一个系统是否值得，尤其是当他的库存比别人多的时候，同时，参与进来的经销商要依靠其他经销商来帮助他们提供良好的顾客服务，这时，制造商就要大力支持，要多做工作，使经销商之间建立信任，使不同的经销商能够发挥不同领域的技能，实现联合库存管理的目标。2.2.3利用第三方物流供应商来管理库存由于资源的限制，没有哪一个公司可以自

28、给自足，成为一个业务上面面俱到的专家。第三方物流供应商可以为其提供高效率的库存管理服务来满足客户的需求，使得供应链上的供应方集中精力于自己的核心业务，而不必建造新的仓储设施或长期租货而花费过多资金，从而降低库存成本，提供超过雇主公司更加多样化的顾客服务，改善服务质量。第三方物流战略，对制造商来说是利用外部资源，变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果，接受高质量的物流专业化服务，为用户提供更加满意的增值服务。第三方物流供应商起到了连接供应与用户之间桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高了供应链的竞争力。实行第三方物流要建立在合同基础之上，它是一种长期的合

29、作联盟，双方要记住，这是一个互利互惠，风险共担、回报共享的第三方联盟。3. 实施供应链库存管理的具体对策3.1树立供应链管理整体观念3.1.1树立系统整体思想 树立系统整体思想就是不再封闭孤立的看待企业内部的采购、生产和销售等经营活动，而是突破企业界限束缚，将中心企业的上下游，产、供、销与其他市场经济实体建立外部联系，形成链条网络，取得“多赢”。3.1.2树立合作思想 树立合作思想就是各经营者在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的关系。供应链管理在本质上是要建立在合作和共赢的理念上，建立在相互信任、互利及长期 发展 基础上，将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动。3.1.3树立集优性

30、思想 所谓树立集优性思想是供应链系统的各个节点遵循强强联合的原则，集聚最具市场竞争力的经济资源，共同协作，整合资源，发挥整体效能，将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力，以极大提高市场竞争优势。 3.2有效减少牛鞭效应3.2.1避免多方需求预测 避免重复处理供应链上有关数据的一个补救方法是使上游企业可以获得下游企业的需求信息。信息共享是解决“牛鞭效应”的最有效手段。另一 种方法是绕过稀有企业来获得有关信息。例如，直销方式绕过传统的分销渠道，直接面向消费者销售，这样就可以了解其产品的需求模式。3.2.2减少订货批量 由于批量订购会产生“牛鞭效应”， 因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购

31、的采购或供应模式。具体措施包括：混载运输、利用第三方物流提供商等。3.2.3稳定价格 促销或单纯以销量评价销售人员业绩的做法都将引起提前购买，进而造成未来购买量的下降，或者由于大量订单取消，导致生产安排混乱。控制由于提前购买而引起的“牛鞭效应”的最好方法是减少对经销商的折扣频率和幅度。3.2.4消除短缺博弈行为 当面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。在供不应求时，客户对制造商的供应情况缺乏信息，博弈行为就很容易出现。与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻顾客的忧虑，从而减少它们参与博弈。3.2.5减少供应链中的层次与库存由于供应链各环节