领导心理学(第二版)第二章领导者有效性的品质和素质理论

1、第2章领导者有效性的品质和素质理论2 . 1 领导者的品质理论2 . 2 要善于识别不称职领导者的品质因素2 . 3 素质概述2 . 4 领导素质模型2 . 5 领导素质模型在实际工作中的应用 了解早期与现代品质因素研究的成果 了解近期领导者有效性品质理论的发展趋势 学会识别不称职领导者的品质因素及其表现 了解素质的来源、内涵和组成要素 了解不同的领导素质模型，并掌握其在管理中的主要应用2 . 1领导者的品质理论领导者的品质理论（traits theory of leadership）又名特质理论。在此，品质与特质概念的内涵是相同的。领导者有效性的品质理论主要是指领导者要有一定数量的品质与特质

2、，藉此，才能将有效领导者与无效领导者区别开来。它主要通过研究许多成功和不成功领导人的个性和特征来预测领导的有效性。品质是由多种多样的个人特性：人性、需求、动机、价值观、个性特征（气质、性格、能力）等综合地表现出来的。在我国领导者的选拔与考核中，主要着重对人的心理品质与政治道德品质进行审核。2.1.1我国古代有关领导者品质因素的观点早在1 700年前，我国著名学者刘劭就写了一本人物志，在这本书中他明确地提出要根据德与才两种因素来考察人才，他提出根据人的能力可以把领导者分为12个等级。他认为“人才不同，能各有异”，“量能授官，不可不审也”，他还提出可用“八观”法来鉴别人才的个性，提倡“观其感变，以

3、审常度”，“观其所短，以知所长”，“观其聪明，以知所达”等。这本书曾在1937年被美国心理学家夏斯克（J.K.Shryock）译为英文，题为人类能力之研究（The Study of Human Ability），由美国东方学社出版。在我国，最早论述领导者品质与能力的还有军事家、兵法家孙子。在其著名的论著孙子兵法中他提出：“将者，智信仁勇严也。”这是每一个领导者必须具备的领导品质、能力与道德修养。显然，在两千多年后的今天，孙子等人的有关领导者应有品质的观点仍然是正确的，而且仍是适用的。现代品质理论的发展已经历了近百年的历史，品质的因素构成也有很大的变化，下面我们加以分述。2 . 1领导者的品质理

4、论2.1.2早期的品质因素研究早期的领导者品质研究将领导品质分为身体、能力、业绩、责任、参与、性格六大要素。身体 要素包括年龄、身高、体重、体格、外貌；能力 要素包括一般智力、判断力、创造力、发言能力、机敏性；业绩 要素包括学历、知识、运动技能；责任 要素包括可靠性、主动性、持久性、果敢性、自信心、顽强精神；参与 要素包括能动性、社交性、协调性、适应性、幽默性；性格 要素包括自信、适应、支配性、向性、保守性。2 . 1领导者的品质理论2.1.2早期的品质因素研究与此同时，心理学家曼恩（R.D. Mann）于1959年提出了六要素的领导者品质特征：智力水平、男子气、适应能力、支配能力、外向特质和

5、自控能力。另一名美国心理学家吉伯（C.A.Gibb）在1969年的研究报告中提出天才的领导者应具备七项天生的品质特征：善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、具有自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏感。传统品质理论，从调查研究与心理测验两方面概括地描述了领导者的许多品质特征，让我们看到有效领导者与某些品质特征相联系，这无疑是一个进步。但是在理论观点上存在着一定的片面性。早期品质理论过分强调领导者的天生品质特征，忽视了教育、环境因素在形成、培养、发展和造就领导者品质中的重要作用，这就有可能滑入遗传决定论的泥潭中。2 . 1领导者的品质理论2.1.3后期的品质因素研究1971年，美国心理学家爱德温

6、吉色利（Edwin E.Chiselli）密切联系管理实践，改进研究方法，从动态的角度对领导者的品质特征进行了深入研究，并出版了管理才能探索一书，在书中他提出领导品质可以分为三大类13个因素的研究成果。领导品质的三大类13个因素为：能力类，其中包括管理能力、智力和创造力；个性品质类，其中包括自我督导、决策、成熟性、工作班子的亲和力、男性的刚强和女性的温柔；激励类，其中包括职业成就需要、自我实现需要、行使权力需要、高度金钱奖励需要和工作安全需要。进一步，吉色利提出，这13个品质因素其重要性不是等价的（图2-1中显示了这13个品质因素的相对重要程度）。保证领导者有效性的最强有力的六个品质因素的等级

7、顺序为：管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自我督导与决策。其他七个品质因素不是很重要，其等级顺序为：安全需要、工作班子亲和力、创造性、高金钱奖励、权力需要、成熟性和男女性别差异。2 . 1领导者的品质理论2.1.3后期的品质因素研究图2-113个品质因素的相对重要性2 . 1领导者的品质理论2.1.4现代品质因素研究随着时代的发展，对领导者的品质需求增加了许多新的因素，如与“社会智力”相关的领导品质及道德层面的内涵。另一方面，一般的领导者个人品质与领导效能不一定直接有关，为此，需要探索与领导效能直接相关的领导者品质因素。自1991年起，柯克帕特切克（Kirkpatrick）和洛克（L

8、ocke）提出，将领导者的品质因素由繁化简为现代五项：智力水平、自信心、决心、正直及社会交往能力。2 . 1领导者的品质理论2.1.4现代品质因素研究斯托格迪尔（1948）曼恩吉色列斯托格迪尔（1974）柯克柏特切克和洛克（1991）尤克尔俞文钊-1959-1971-1998-2012智力水平善言辞管理能力才智智力水平忍耐力进取心应变能力外表英俊职业成就责任心自信心自信责任感洞察力智力智力成就决心内在聚集创新能力责任感自信心自我实现毅力正直稳重成熟分析能力创新精神心理健康自我督导主动性社交能力正直决策能力坚韧性支配性决策自信心社会权力导向敢冒风险自信心外向敏感安全需要合作性高成就导向容忍力社交

9、能力亲和力容忍适度亲和力表达能力创造性社交能力人际相容性高金钱奖励影响自我约束力权力需要成熟性性别差异表2-1领导品质研究2 . 1领导者的品质理论2.1.4现代品质因素研究表2-1总结了品质研究者们确定的领导者品质，清晰地阐明了与领导者有效性相关的品质的广度，同时也说明了要确认领导者到底应该具有什么样的品质是多么困难的一件事。2.1.5品质理论发展趋势领导有效性的早期品质理论的立足点是某些人生来就具有能使他们成为伟大领袖的品质。整个20世纪，研究者们一直在努力找出领导者身上明确具有的品质。20世纪中叶，一些主要研究开始对品质决定领导这一基本前提提出质疑。结果，研究者的注意力转向了情境因素的影

10、响和追随者的影响。研究者们开始研究领导者和他们所处情境的相互关系，而不是只关注领导者的品质。最近，有迹象表明品质研究法又回到了原来的立场，研究者们新的兴趣在于直接关注领导者的关键品质。而这其中，魅力型领导（charismatic leadership）、变革型领导（transformational leadership）、交易型领导（transactional leadership）、真实型领导（authentic leadership）、伦理型领导（ethical leadership）和道德型领导（moral leadership）等领导有效性品质理论成为当下最新的领导学说。这几种类型的领

11、导我们将在后面的章节中详细阐述。2 . 1领导者的品质理论2.1.5品质理论发展趋势随着魅力非凡的奥巴马在2008年当选为美国第一位非裔总统，魅力型领导迅速成为公众关注的焦点。荣格（Jung）等人在确定什么能把魅力型领导与其他人区分开来的研究中发现，魅力型领导者均具有如下品质：自我监控、表现欲强、攫取社会权力以及追求自我实现。简言之，品质理论是合理的、有生命力的。一开始，该方法重点在于鉴别出伟人身上具有的品质，然后转而研究情境对领导的影响，现在品质理论又重新强调品质在有效领导中的重要作用。近年来，IBM、通用汽车、联邦快递、礼来、柯达等公司的CEO们都失去了他们的工作，因为他们在面对新环境时，

12、不能领导他们的企业实现所必需的成功的变革。另一方面，百事、通用电气、美瑞泰克等公司的CEO们则领导他们的公司进行了成功的变革。变革型领导顺势充当这些作为21世纪组织进步的重要发展的基础。而如今，国内外频发的道德丑闻和渎职现象令伦理型领导和道德型领导迅速成为研究的热点。2 . 1领导者的品质理论2 . 2要善于识别不称职领导者的品质因素2.2.1不称职领导者的表现领导者不仅要善于将具有优秀品质的下属提拔到领导岗位，而且要识别哪些是不具备领导者品质的领导者，并将其及时调离领导岗位。不称职领导者往往具有以下一些品质特征及表现：1.职位与能力发生错位，不相匹配2.身居要职，不谋其政，安于现状，事业心不

13、强3.对本职工作兴趣不大，在工作中不能知难而进4.缺乏组织管理和协调人际关系的能力2 . 2要善于识别不称职领导者的品质因素2.2.2领导者品质的培养现代领导者应具有多方面的知识。知识面越广，眼界越开阔，就越有利于实现从“专才到通才，微观到宏观，局部到全局”的转变，对于各级领导者都要进行系统化、条理化的能力训练，以培养他们的各种品质因素，以便他们在领导岗位上能够更好地处理各种问题。总之，培养、发展领导者的品质因素，必须采取综合性的措施，这样才能真正实际有效。competency或competence这个词在中国有很多翻译方法，比较常见的有能力、胜任力、胜任条件、素质、资质等。但没有一个词能够准

14、确地全面诠释其含义。比如，说它是能力，它又不仅仅是能力，还包括态度、动机等其他因素。说它是素质，跟我们通常说的“素质”又完全是两回事。这里，我们姑且用“素质”来命名这个词。2 . 3素质概述2.3.1素质的来源及内涵来源 20世纪50年代初，美国国务院在选拔外交官的过程中发觉效果非常不理想，很多通过选拔的人员在实际工作中的表现都不尽如人意。因此，美国国务院邀请哈佛大学教授、心理学家戴维麦克雷兰（David McClelland）为其设计了一种能够有效地预测实际工作绩效的人员选拔方法。麦克雷兰否定了以往以智力因素为基准的评价方法，而是通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征进行比较分析，识

15、别出能够真正区分工作绩效的个人条件。研究结果发现，使人做出优秀绩效的除了智力以外，某些态度如认知、个人特质等也是导致工作表现突出的因素。麦克雷兰在这次研究中第一次使用了“行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）”技术，取得了较好的效果。1973年，麦克雷兰在美国心理学家（American Psychologist）杂志上发表了文章测验素质而不是测验智力（Testing Competence rather than Intelligence），标志着素质理论和应用研究的开始。文章指出，那些更潜在的因素能够较好地预测个人在特定职位上的工作绩效，并将那些能区分

16、在特定的工作岗位和组织环境下的绩效水平的个人特质（personal traits that can differentiate performances for a particular job or role，or in a particular organization）定义为素质（competence），倡导使用素质模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法。麦克雷兰也因此被业界称为“素质鼻祖”。2 . 3素质概述2.3.1素质的来源及内涵内涵目前国外学术界对素质内涵主要有两种不同观点：特征观和行为观。以美国学者博亚兹（Boyatzis）为代表的特征观把素质写作competence，

17、并将其看成是特征输入，而以英国学者伍德拉夫（Woodruffe）为代表的行为观则把素质写作competency，并将其看成是行为输出。也有的学者认为以上两种观点是相互补充的，任何一种都是不完全的，对素质内涵的界定应该是两种观点的结果（Cheng，Dainty & Moore，2002），而两个术语“competence”和“competency”在使用上也有合并的趋势（Hyland，1994）。简而言之，素质指的是对个人及公司绩效至关重要的，可指导、可观察、可衡量，被描述成行为的技能。2 . 3素质概述2.3.2素质模型理论1.素质模型的冰山模型和洋葱模型任何素质模型的构建都是以素质基础模型为

18、出发点，结合岗位职能的特殊要求，寻求恰当、正确的素质特征组合而成的。冰山模型和洋葱模型是目前学术界和企业界公认的两大素质基础模型。2 . 3素质概述2.3.2素质模型理论2.素质模型的组成素质一般分为三种：核心素质（core competencies）、转换素质（transferrable competencies）和技术素质（technical competencies）。核心素质是所有员工都必须具备的，通常反映公司的文化和价值观，如“责任感”、“诚信”等。转换素质是某些职能范围或层次所需具备的，其中非常重要的一类素质就是领导素质，指管理层所需具备的关键素质。技术素质是某些岗位所必须具备的，

19、如程序员所必要具备的“编程”素质。而素质模型就是在不同岗位或不同环境下成功绩效所需的一组相关素质，即核心素质+转换素质+技术素质。素质模型是公司选人、育人、用人、留人或裁人的标准，是建立人力资源系统的基础和核心。2 . 3素质概述2.3.2素质模型理论表2-2宝洁公司的素质模型核心素质转换素质技术素质勇于承担风险领导能力专业技能积极创新能力发展团结合作解决问题诚实正直表2-2是宝洁公司的素质模型：四个核心素质+三个转换素质+一个技术素质。宝洁公司根据这八大素质来挑选和招聘新员工、设计各种培训项目发展员工在这些方面的能力和技巧。这些素质成为宝洁人和宝洁公司成功的基石。2 . 3素质概述2.3.2

20、素质模型理论表2-3某化工公司的素质模型表2-3是某化工公司的素质模型：3个核心素质+20个转化素质（分为四大类，每类5个）+102个技术素质。核心转换素质技术素质素质思考能力人际能力目标达成领导能力 客户导向 商业环境意识 灵活性 纪律 辅导和反馈略 质量导向 持续改善 沟通和倾听 主动性和企业家精神 指导绩效（共102个） 结果导向 对学习的渴望 组织意识 变革管理 关系网 问题分析和判断 说服和谈判 耐力和韧性 自主 洞察力 敏感性 计划和组织 团队合作2 . 3素质概述2.3.2素质模型理论素质的组成分级行为表现关键行为素质的名称定义2 . 3素质概述2.3.2素质模型理论以下为某公司

21、素质模型中的客户导向素质的内容。名称：客户导向定义：关注内外部客户需求的探索与满足，积极预期客户需求，始终把提供优质服务和客户满意度放在首位。关键词：了解满足（指了解并满足客户需求。重点在满足，因为只了解不满足没有任何意义，评分时也主要看满足而不是了解。但了解是满足的前提，不了解是无法满足客户需求的）。关键行为及分级行为表现：见表2-4。行为事例：客户通过客户关系部投诉说有颗粒，技术部原误认为是产品本身有颗粒，所以就直接对产品进行检验，但检验后没有发现颗粒。客户关系部持续反映有很多此类的投诉，客户问题依然存在。王平后来找技术服务部的同事去了解具体的情况，发现原来对客户问题的理解有误，不是产品本

22、身有颗粒，而是在应用过程中（粉刷在墙上）产生颗粒。王平从中获得了解决问题的一些方向性启发，然后再去想办法，并在实验室中通过模拟真实环境等手段发现了问题产生的原因，并很快地改进了配方，不仅解决了客户的问题，而且这个采用新配方的产品在推向市场后，深受客户欢迎。2 . 3素质概述2.3.2素质模型理论发展建议：建议行动：（1）主动告知其他部门你的现状并主动了解其他部门的现状，促进相互理解；（2）倾听其他部门（内部客户）和外部客户的声音（voice of customer），了解他们的需求、要求和期望，并共同商讨改善方案；（3）了解同行或其他标杆企业在这方面的最佳实践，并学以致用；（4）建议培训：客户

23、服务建议书籍：关键时刻MOT （詹卡尔森）素质模型里所有素质有了名称、定义、关键词、关键行为、分级行为表现、行为事例、发展建议等，就可以形成公司的素质字典或宝典。2 . 3素质概述2.3.2素质模型理论级别关键行为需改善达要求超期望级1.1 了解客户短期的愿望和需求对客户短期愿望和需求的变化不能及时把握；对内部各部门问题的解决缺乏积极、主动的态度，服务意识不够强与外部客户、内部相关部门保持日常工作需要的沟通，了解内外部客户短期的愿望和需求与外部客户、内部相关部门在工作上保持密切联系，熟悉内外部客户的工作内容和需求特点，了解他们当前和未来的愿望和需求1.2 满足客户需求与期望对客户的问题不能及时

24、提供合理的解决方案，或响应速度较慢与内外部客户保持清晰沟通，对内外部客户的问题提供合适的解决方案，及时、有效地解决内外部客户的问题结合客户当前和未来需求的实际情况，积极给予客户建议；对于客户的非常规需求或问题，积极协调资源，寻求合适的处理方法并及时反馈给客户级2.1 了解客户当前和未来的愿望和需求了解内外部客户短期的愿望和需求，但对内外部客户未来的需求缺乏深入的了解和准备同1.1超期望主动通过多种渠道（如拜访、参加内部客户例会等）深入了解内外部客户的工作内容以及需求特点，预测并把握客户的真实潜在需求；在必要时能对客户需求进行积极引导2.2 满足客户需求与期望只停留在刚好达到客户要求的标准；对客

25、户的反馈缺乏重视，对提升客户满意度缺乏有针对性的行动同1.2超期望主动与客户分享公司和行业相关讯息，通过多种渠道获取内外部客户反馈信息，不断改进工作流程、方法，采取有针对性的行动提升客户满意度；在公司内部能预见自己的工作对其他部门或人员的影响并主动沟通，积极预防可能产生的问题级略级略表2-4客户导向关键行为及分级行为表现2 . 3素质概述2.3.3素质的影响因素博亚兹（Boyatzis，1982）在其研究中指出，不同的企业需要不同的素质，企业所需的素质模型必须与企业所面对的环境一一对应。素质的影响因素有很多，企业性质、文化、战略等都会影响企业的素质。从战略角度来讲，研究者认为，如果一家公司采取

26、的是产品领先（product leadership）战略，对员工的素质要求会包括：不断学习、共享信息、好奇、创造性、团队解决问题、突破性思维、艺术性、预见性等。但如采取的是成本领先（cost leadership）战略，对员工的素质要求会包括：程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务/运作的理解、注重细节、注重实效等。2 . 4领导素质模型2.4.1企业领导素质模型示例鉴于领导者的重要性，很多公司认为有必要建立针对不同层级管理者的领导素质模型。以下选取了国内外三家有代表性的公司领导素质模型的例子加以介绍。图2-4GE的领导素质模型1.通用电气（GE）的领导素质模型杰克韦尔奇认为，领导人应该具

27、备的关键素质可以用“4E+P”来概括，这也就是“GE领导素质模型”的主要内容（见图2-4）。2 . 4领导素质模型2.4.1企业领导素质模型示例图2-5宝洁的领导素质模型2.宝洁的领导素质模型宝洁公司认为领导力的要件可以概括为五个E，它们是envision（高瞻远瞩）、engage（全情投入）、energize（鼓舞士气）、enable（授人以渔）、execute（卓越执行）。见图2-5。2 . 4领导素质模型2.4.1企业领导素质模型示例图2-6华润集团的领导素质模型3.华润集团的领导素质模型华润集团（CRC）的领导素质模型亦可用CRC来总结（见图2-6）。C代表赢得市场领先（compete

28、 for market leadership）的第一个字母。它包括三个素质：为客户创造价值、战略性思维和主动应变。R代表创造组织优势（re-generate organizational advantage）的第一个字母。它包括三个素质：塑造组织能力、领导团队和跨团队协作。C代表引导价值导向（champion corporate credo）的第一个字母。它包括两个素质：正直坦诚和追求卓越。2 . 4领导素质模型2.4.2研究者和咨询公司的领导素质模型 由以上例子我们可以看出，不同的企业会结合自己的实际情况开发适合自己的领导素质模型。那么，构建这些领导素质模型的基础模型是什么呢？国外研究者给出

29、了上百个答案。这其中影响力较大的是下面几位学者给出的：卡丽斯和斯宾塞（Carless & Spenser，1983）通过对216名企业家进行的跨文化研究，提出了能够区分优秀企业家与一般企业家的素质有四类七项：第一类是成就主动性、把握机遇、坚韧性、注重高质量的工作；第二类是个人成熟度自信心；第三类是领导与控制监督；第四类是如何对待他人建立相互关系。明茨伯格（Mintzberg，1999）提出了领导者的三种类型、十种角色，分别为：人际类型包括代表人、领导者、联系者，信息类型包括侦查者、传播者、发言人，决策类型包括企业家、危机处理者、资源分配者、协商者。海德思哲（Heidrick & Struggl

30、es）国际咨询公司开发了名为“LEEED”的领导素质模型。模型中提到的素质均是根据成功经验总结的重要领导素质。“LEEED”为五个英文单词的首字母，这五个词分别代表领导素质的五个维度：学习（learning）、愿景（envisioning）、参与（engaging）、执行（executing）和推断（deducing）。其中，学习指领导者从课程及经验中学到的对整个行业、最佳实践、顾客偏好及竞争对手战略等的真实、完整的认知和扩展认知的能力；愿景指领导者创建员工对未来愿景的兴奋感，获得实现公司未来愿景必需的人力支持的能力；参与指领导者有效领导团队的能力，包括交际能力及培养下属并授权给下属的能力；执

31、行指领导者坚持果断创造成果的能力；推断指领导者在制定优秀商业决策时分析大量定性和定量数据的能力。2 . 4领导素质模型2.4.3领导素质的4Q模型4Q分别是：德商（moral intelligence quotient，MQ）、情商（emotional intelligence quotient，EQ）、体商（body quotient，BQ）和智商（intelligence quotient，IQ）。德商是一个人道德管理能力的度量。情商是一个人情绪管理能力的度量。体商是一个人身体健康程度的度量。智商是指一个人智力发展水平的度量。图2-7领导素质的4Q模型2 . 4领导素质模型2.4.3领导素

32、质的4Q模型素质模型在企业中得到越来越广泛的应用。据统计，世界五百强企业中有大约65%左右的公司在应用素质模型。素质模型是现代人力资源管理的基础，不仅可以用来整合公司的人力资源管理系统，还有以下十大应用：招聘选拔、绩效管理、培训发展、薪酬设计、文化建设、人才储备、职业规划、接班人计划、工作分析和战略规划。见图2-8。图2-8素质模型的十大应用2 . 5领导素质模型在实际工作中的应用2.5.1素质模型在招聘选拔中的应用素质模型在实践中的第一个应用就是招聘选拔。领导素质模型为选拔领导者提供了能够预测未来绩效的方法。现代招聘理论认为，过去在同种工作或相似工作中的绩效（或行为）是预测将来在一份工作中绩

33、效（或行为）的唯一和最可靠的依据。因此，基于领导素质模型的各种评价中心技术（如结构化面试、行为事件访谈BEI、角色扮演等）就可以收集应聘者的行为证据，客观科学地界定应聘者的素质级别，对照招聘岗位的素质级别要求，进而判断该应聘者是否合适（fit），从而尽可能地减少因招到不合适的人员而浪费的投资。这里的关键是选择最合适的，而不是最好的（因为最好的未必是最合适的），也不是过分好的（overqualified）。表2-5描述了各种甄选手段的有效性、操作性和可接受性。2 . 5领导素质模型在实际工作中的应用2.5.1素质模型在招聘选拔中的应用工具有效性操作性可接受性笔迹分析很低很低很低非结构化面试低中中

34、高结构化面试（包括BEI）高高高人格测试中低较低成就测试中中中智力测试中中中工作取样高中高履历问卷中中中评价中心技术（包括BEI）高低中高表2-5各种甄选手段的有效性、操作性和可接受性2 . 5领导素质模型在实际工作中的应用2.5.1素质模型在招2.5.2素质模型在绩效管理中的应用 聘选拔中的应用领导素质模型为绩效评估提供了清晰的、完善的、强有力的证据。成熟的公司不仅考察为领导者事先设定的关键绩效指标KPI的完成情况，还会考察领导素质的提升情况。两者的权重要根据企业的发展阶段和成熟度等因素来界定。2.5.3素质模型在培训发展中的应用根据绩效考评结果或其他的领导素质测评结果，确定领导者现有的素质

35、水平与岗位或公司期望的素质水平之间的差距，并结合公司战略发展要求和员工的个人发展要求有针对性地制定培训发展计划（整体培训计划和个体培训计划），这不仅有助于激发领导者的工作积极性和对工作的投入程度，从而最有效地利用培训资源，还可以将培训重点放在对企业战略实施有最大影响的领导及其他素质上，进而提高企业的核心竞争力。2 . 5领导素质模型在实际工作中的应用2.5.4素质模型在薪酬管理中的应用在企业薪酬管理体系中应用素质模型，可以打破岗位薪酬与岗位层级的对应关系，建立基于岗位能力的薪酬激励体系，体现领导者在能力上和对组织贡献上的差异，激发领导者在不断提升自身能力的同时进一步增强组织竞争力。2.5.5素质模型在文化建设中的应用素质模型中最重要的一块就是核心素质，而核心素质反映的就是公司的文化观和价值观。因此，要塑造企业文化，就要大力宣传和推