企业关于实施目标管理(MBO)的研究

1、企业实施目标管理（MBO）的研究目标管理的由来及其涵义管理活动动源远流流长，它它伴随着着人类文文明的进进步而不不断地向向前发展展，并形形成了专专门研究究管理行行为和管管理活动动的理论论体系。20世世纪初，美国著著名企业业家泰罗罗以“泰罗制制”为基础础提出了了科学管管理的思思想，它它的出现现标志着着管理作作为一门门学科正正式诞生生了。管管理学是是一门综综合性的的学科，它专门门研究企企业如何何通过实实施计划划、组织织、领导导和控制制等职能能来实现现自身的的发展目目标。第第二次世世界大战战以后各各种管理理流派层层出不穷穷，成为为管理理理论发展展的黄金金时期。虽然它它们各自自从不同同的角度度论述了了管

2、理活活动的原原则和方方法，但但是其目目的都是是为了提提高企业业的管理理效率，实现企企业资产产的增值值，这其其中尤以以杜拉克克为代表表的“目标管管理”理论最最为著名名。19544年，被被尊为“大师中中的大师师”、“现代管管理之父父”的彼得得杜拉克克（Peeterr Erruckker）提出了了一个具具有划时时代意义义的概念念目标标管理（Mannageemennt BBy OObjeectiivess 简称称为MBBO）。它是杜杜拉克所所发明的的最重要要、最有有影响的的概念，并已成成为现代代管理体体系的重重要组成成部门。管理大大师彼得得杜拉克克在其名名著管管理实践践（TThe Praactiice

3、 of Mannageemennt）中中最先提提出了“目标管管理”的概念念，这一一概念在在美国迅迅速流传传。其后后他又提提出“目标管管理和自自我控制制”的主张张，遂被被人们广广泛应用用，并很很快为日日本、西西欧国家家的企业业所仿效效，尤其其是在日日本，更更是发扬扬光大，大行其其道。目标管理理理论其其基本内内容是一一种管理理程序或或过程，它使企企业中的的上、下下级一起起协商，根据企企业的使使命确定定一定时时期内（一般为为一年）企业总总目标，由此决决定上、下级的的责任和和分目标标，并把把这些目目标作为为企业经经营、评评估和奖奖励每个个部门和和员工个个人贡献献的标准准。目标标管理机机制把管管理者从从

4、繁杂的的行为管管理中解解放出来来，强制制计划和和控制，分清职职责，并并对下属属给予充充分授权权。目标管理理的思想想核心是是重视成成果，重重视人的的因素。企业中中的每一一个人都都必须为为着一个个共同的的目标做做贡献，朝着同同一方向向，融成成一体，产生出出一种整整体的业业绩，管管理者围围绕目标标进行管管理，而而不是对对下属行行为的监监控，其其工作由由控制下下属变成成与下属属一起设设定客观观标准和和目标，让他们们靠自己己的积极极性去完完成。目标管理理是以目目标的设设置和分分解、目目标的实实施及完完成情况况的检查查、惩罚罚为手段段，通过过员工的的自我管管理来实实现企业业的经营营目的的的一种管管理方法法

5、。由于于目标管管理存在在着明确确的工作作目标，因而企企业对员员工的考考核就更更加客观观、公正正，这样样也就能能够大大大激发员员工的主主观能动动性，提提高工作作效率，收到事事半功倍倍的管理理效果。二、目标标管理的的具体内内容（1）目目标实施施办法目标协协商与授授权公司建立立了大目目标和组组织目标标之后，第二步步骤应设设定各事事业部门门的目标标。这类类目标通通常以各各项特定定职能目目标为对对象，阐阐明该项项职能应应达成的的成果，应作为为总公司司负责有有关职能能的高级级主管的的任务。目标实实现的方方法业务负责责人制订订目标体体系时，应通知知各有关关单位主主管参与与，倾听听各部门门的意见见，并责责成企

6、划划部门提提高技术术协助及及汇总各各部门目目标，目目标体系系的建立立需要所所有管理理者的参参加。责任中中心的建建立对各级主主管人员员的业绩绩评价，应以其其对企业业完成目目标和计计划中的的贡献和和履行职职责中的的成绩为为依据。他们所所主管的的部门和和单位有有不同的的职能，按其责责任和控控制范围围的大小小，这些些责任单单位分为为成本中中心、利利润中心心和投资资中心。（2）目目标管理理的控制制为了进进行有效效的控制制，必须须建立科科学的控控制系统统。控制制系统是是由监督督、反馈馈两条线线路和分分析中心心构成的的自动控控制系统统管理控控制过程程目标控控制 实施施中的调调节目标管理理的特点点（1）目目标

7、管理理体现了了员工参参与管理理的思想想。由于于目标的的实现者者也是目目标的制制定者，因而能能实现合合理的分分工合作作。首先先企业明明确总体体目标，然后对对总目标标进行分分解，逐逐级展开开，通过过上下协协商制定定出各部部门、各各小组，甚至每每个人的的目标，用总目目标指导导分目标标，用分分目标保保证总目目标的实实现，形形成一个个有机的的“目标-手段段”链。（2）目目标管理理强调目目标与能能力的合合理结合合。企业业中的员员工是愿愿意承担担责任的的，是能能够在工工作中发发挥自己己的聪明明才智和和创造力力的，员员工之间间的唯一一差别就就在于个个人能力力的不同同，因此此目标管管理的宗宗旨就在在于实现现企业

8、目目标与个个人能力力的合理理结合。（3）目目标管理理以“迫我管管理”和“自我控控制”为典型型特征。它是一一种以结结果为导导向的管管理模式式，强调调通过管管理来控控制行为为的结果果而非产产生行为为的过程程。目标标管理通通过“迫我管管理”和“自我控控制”代替了了以往的的压制性性管理，使参与与管理的的员工能能够控制制自己的的工作绩绩效，从从而使自自己尽可可能把工工作做好好，而不不仅仅是是完成任任务。（4）目目标管理理采用成成果导向向型的管管理方针针。传统统的管理理方法在在评价员员工表现现时，往往往容易易从主观观的印象象、本人人的思想想和对问问题的态态度等定定性因素素的角度度来考虑虑，而目目标管理理的

9、基本本思想就就是根据据结果来来衡量员员工的绩绩效，对对员工进进行考核核。这种种方式比比较容易易实现定定量化的的考核，能够更更真实地地反映出出员工的的工作能能力。（5）目目标管理理促进了了企业组组织结构构“扁平化化”。目标管管理实现现了管理理权力的的下放，管理重重心的下下移，使使得以往往那种以以集权制制为特色色的“高耸型型”企业结结构逐步步向以分分权化为为特征的的“扁平型型”组织结结构演变变。“扁平化化”的企业业结构摆摆脱了“高耸型型”组织结结构运营营成本高高、反映映速度慢慢的根据据，使企企业更能能适应当当今快速速变化的的外部环环境，提提高了管管理效率率，降低低了管理理成本。四、目标标管理的的过

10、程（1）建建立一整整套完善善的目标标体系。目标管管理是管管理大师师彼得杜拉克克提出并并倡导的的一种科科学的优优秀的管管理模式式。它是是根据注注重结果果的思想想，先由由组织最最高管理理者提出出组织在在一定时时期的总总目标，然后由由组织内内各部门门和员工工根据总总目标确确定各自自的分目目标，并并在获得得适当资资源配置置和授权权的前提提下积极极主动为为各自的的分目标标而奋斗斗，从而而使组织织的总目目标得以以实现的的一种管管理模式式。因此此，这项项工作总总是从企企业的最最高层主主管部门门开始，然后自自上而下下地逐级级展开，某一级级的目标标必然地地依靠下下一级目目标的实实现而实实现，从从而使整整个企业业

11、形成一一条有机机的目标标链。建立目目标管理理体系必必要性。“明确的的目标是是成功的的开始”。对于于一个处处于WTTO国际际化经济济环境的的企业而而言，其其首要任任务是确确定企业业的经营营目标，然后根根据经营营目标制制定经营营计划，进而加加以实施施和控制制，使企企业实现现经营目目标。企企业还应应该根据据内外部部环境的的变动，适当调调整经营营目标。另外，对经营营目标制制定的程程序进行行有效管管理与合合理控制制，可使使企业经经营目标标更具有有可实现现性、可可执行性性。目标管管理体系系的核心心。其核核心是适适应外部部环境的的企业发发展战略略。目标管管理体系系内容目标管理理可以概概括为：一个中中心、三三

12、个阶段段、四个个环节和和九项重重要工作作一个中心心：以目目标为中中心统筹筹安排工工作三个阶段段：计划划、执行行、检查查（含总总结）三三个阶段段四个环节节：确定定目标、目标展展开、目目标实施施和目标标考核九项工作作：计划划阶段有有三项工工作即论论证决策策、协商商分解、定责授授权；执执行阶段段包括咨咨询指导导、调节节平衡；检查阶阶段包括括考评结结果、实实施奖惩惩、总结结经验。上述构成成目标管管理系统统。 如如图所示示：目标管管理制度度的全面面程序（2）制制定目标标。制定定目标就就是按照照一定的的指导方方针，通通过上下下级之间间的协商商与合作作，共同同完成各各级目标标的制定定，上级级人员应应当鼓励励

13、下级人人员根据据基本方方针来拟拟订自己己的目标标，然后后再逐级级汇总、上报，这样使使上下级级对目标标有一个个共同的的认识，也便于于目标的的实施。制定目目标的重重要性。彼得杜拉克克认为，任何企企业必须须形成一一个真正正的整体体。企业业每个成成员所作作的贡献献各不相相同，但但是，他他们都必必须为着着一个共共同的目目标作贡贡献。他他们的努努力必须须全都朝朝着同一一个方向向，他们们的贡献献都必须须融成一一体，产产生出一一种整体体的业绩绩没有有隔阂，没有冲冲突，没没有不必必要的重重复劳动动。因此，企企业的运运作要求求各项工工作都必必须以整整个企业业的目标标为导向向；尤其其是每个个管理人人员必须须注重企企

14、业整体体的成果果，他个个人的成成果是由由他对企企业成就就所做出出的贡献献来衡量量的。经经理人必必须知道道企业要要求和期期望于他他的是些些什么贡贡献。否否则，经经理人可可能会搞搞错方向向，浪费费精力。有一个古古老的故故事说，有人问问三个石石匠在做做什么。第一个个石匠说说：“我在混混口饭吃吃。”第二个个石匠一一边敲打打石块一一边说：“我在做做全国最最好的石石匠活。”第三个个石匠眼眼中带着着想象的的光辉仰仰望天空空说：“我在建建造一所所大教堂堂”。自然，只只有第三三个石匠匠才是真真正的经经理人。第一个个石匠知知道他要要从工作作中得到到什么并并设法得得到它。他很可可能会“正当地地工作，以便得得到公平平

15、的报酬酬”，但他他不是而而且永远远不会是是一位经经理人。成问题题的是第第二个石石匠，事事实上，技艺是是极为重重要的。如果一一个组织织不要求求其成员员贡献出出尽可能能高的技技艺，该该组织就就可能士士气不振振。但始始终存在在着这样样一种危危险，一一个有真真本事的的工人或或专业人人员在雕雕琢石块块或聚集集了很多多下脚料料时，认认为这本本身是成成就了。在企业业中应该该鼓励人人发挥技技艺，但但技艺始始终应该该同整体体的需要要相联系系。任何一个个企业中中绝大多多数的经经理人和和专业人人员，正正像第二二个石匠匠那样，关心的的只是专专业工作作。它可可能使一一个人的的眼界和和努力从从企业的的目标转转移开来来，而

16、把把职能性性工作本本身作为为一种目目的。在在很多情情况下，职能经经理不再再以他对对企业作作出的贡贡献而以以他的专专业技艺艺标准来来衡量自自己的成成就。当当为了企企业的成成就而对对他提出出要求时时，他感感到恼怒怒，认为为这妨碍碍了“优质的的工程”或“均衡的的生产”。职能能经理的的这种技技艺要求求，如果果不予以以调节，就会成成为一种种离心力力，把企企业搞得得支离破破碎，并并使企业业成为各各个职能能王国的的一种松松散的邦邦联。这这些职能能王国只只关心自自己的专专业，保保守自己己的“秘密”，热衷衷于扩大大自己的的领域而而不是热热心于建建设整个个企业。上级必须须知道对对下级的的期待是是什么，而下级级必须

17、知知道自己己对什么么结果负负责。每每一位经经理人，上至大大老板，下至生生产工长长或主管管办事员员，都必必须明确确其目标标。否则则，一定定会产生生混乱。这些目目标必须须规定该该人所管管理的单单位应达达到的成成就，必必须规定定他和他他的单位位在帮助助其他单单位实现现其目标标时应做做出什么么贡献，还应规规定他在在实现自自己的目目标时能能期望其其他单位位给予什什么贡献献。换言言之，从从一开始始就应把把重点放放在团队队配合和和团队成成果上。目标可可以分为为四个层层次高阶层的的目标，必须代代表一个个组织的的整体目目标。中层各部部门的目目标，必必须代表表为贯彻彻各部门门所期望望的各项项成果。基层工作作单位目

18、目标，必必须代表表为完成成基层工工作目标标的各项项基本要要素。个人工作作目标，必须代代表为完完成基层层工作目目标的各各项基本本要素。我们又可可以从另另一个角角度把组组织目标标简化和和概括为为三个层层次:环境层-社会加加于组织织的目标标,为社社会提供供所需要要的优质质产品和和服务,并创造造出尽可可能多的的价值.组织层-作为一一个利益益共同体体和一个个系统的的整体目目标,如如企业提提高经济济效益、增强自自我改造造和发展展的能力力、改善善员工生生活、保保障员工工的劳动动安全。个人层-组织成成员的目目标，如如经济收收入、兴兴趣爱好好等。企业各管管理层在在相应的的目标上上有如下下的关系系：管理层次次划分

19、及及各目标标的关系系目标的的分类从动态的的角度来来考虑总目标计计划期间间可分为为长期计计划目标标、中期期计划目目标、短短期计划划目标和和执行目目标四种种。从组织目目标的等等级层次次看，分分类如图图所示目标管管理体系系的建立立方法目标建立立过程开开始于组组织最高高层宣布布企业的的组织使使命。然后根据据组织使使命建立立长期目目标由于长期期目标导导致建立立整个组组织的执执行性目目标。（短期目目标）然后建立立组织内内部每个个主要部部门或经经营单位位的长期期目标和和短期目目标。为每个主主要部门门或经营营单位中中的下属属单位建建立长期期目标和和短期目目标。（3）组组织实施施。目标标确定后后，上级级人员就就

20、应当放放手把权权力交给给下级人人员，而而自己去去负责更更重要的的工作。下级人人员以“自我管管理”与“自我控控制”方式实实施任务务，上级级人员应应当给予予一定的的指导、协助，并为下下级人员员创造良良好的工工作环境境。（4）检检查和评评价。上上级人员员应定期期对下级级人员的的工作情情况进行行检查来来了解工工作的进进展情况况，并结结合考核核标准对对下级人人员最终终的工作作结果给给予评价价，然后后再进行行奖励和和惩罚。目标管理理体现了了闭环管管理的思思想，它它通过管管理循环环圈来发发现管理理（计划划、组织织、领导导、控制制）中存存在的问问题，并并迅速做做出响应应，提高高了管理理效率。目标管理理的独到到

21、之处理与我国国现行经经济责任任制的区区别 目标标设置的的方法不不同自己制制定个人人目标“目标管管理”中的“目标”是由上上下级共共同制定定的，下下级在制制定中有有充分的的自主权权；而经经济责任任制中的的“目标”一般是是由上级级领导部部门制定定并作为为任务下下达的，下级有有时可能能有讨价价还价的的余地，但并没没有自主主权。目标间间的关系系不同完成成企业目目标就是是完成个个人目标标“目标管管理”强调个个人目标标、团体体目标和和企业目目标的统统一，个个人和团团体的利利益同企企业的利利益融合合在一起起，而经经济责任任制强调调的是下下级目标标对上级级目标的的服从，个人和和团体利利益往往往与企业业整体利利益

22、发生生冲突（讨价还还价、拼拼设备、互相拆拆台等）。管理方方式不同同自己己确定工工作方法法“目标管管理”采用员员工自我我管理的的方式，上级通通过分权权和授权权来实施施例外控控制。经经济责任任制则往往往采用用命令方方式，下下级只有有责任却却没有完完成任务务所需的的权力，造成个个人和团团体负赢赢不负亏亏；或是是采用承承包的方方式，实实行放任任管理。成果评评价方式式不同自我我评价，自我改改进“目标管管理”根据上上下级结结合制定定的评价价标准由由员工自自我评价价工作成成果并做做出相应应改进；经济责责任制则则根据上上级制定定的评价价标准，由考核核部门评评价成果果并提出出改进意意见。应该看到到我国企企业搞经

23、经济责任任制的本本意是实实行目标标管理，但因为为在上述述方面难难以达到到目标管管理的要要求，所所以才变变成现在在这个样样子。（2）目目标管理理的威力力 通过过目标连连锁体系系使个人人和部门门的责、权、利利明确、具体，消除“死角、暗区和和交叉带带”，促进进分工和和协作，提高工工作效率率和业绩绩。通过上上下沟通通，使个个人目标标、团体体目标和和企业目目标融为为一体，促进全全员参与与，增进进团结，既避免免了本位位主义，又能集集思广益益。通过授授权、分分权和自自我管理理，既提提高了管管理者的的领导水水平，又又提高了了员工素素质。通过人人人制定定目标，迫使每每个人为为未来做做准备，防止短短期行为为，有利

24、利于个人人和企业业的稳定定和长期期发展。通过上上下级共共同制定定评价标标准和目目标，能能够客观观、公正正地考核核绩效和和实施相相应的奖奖惩，便便于对目目标进行行调整及及对目标标的实施施进行控控制。总之，目目标管理理在实现现效率提提高的同同时，又又提高了了员工素素质，增增进了企企业内部部团结。目标管理理的两种种方式有有何异同同点及运运用时应应注意的的问题提高业绩绩型目标标管理 提高高业绩型型目标管管理的最最大特点点在于：采用逐逐层分级级负责的的办法，自上而而下逐级级制定目目标。理理解这一一点是掌掌握提高高业绩型型目标管管理的钥钥匙。一一般采用用如下步步骤制定定目标：总经理根根据长期期经营计计划，

25、参参考有关关数据，制定并并公布公公司的年年度总目目标；各部门经经理根据据年度总总目标制制定并公公布部门门目标；基层单位位负责人人根据部部门目标标制定并并公布基基层目标标；员工根据据所属单单位目标标制定个个人目标标；将全公司司所制定定的各级级目标绘绘成目标标体系图图； 正确确理解提提高业绩绩型目标标管理，要抓住住三点：以提高业业绩为工工作重点点，强调调的是工工作结果果，而不不是工作作过程；自上而下下逐级制制定目标标；建立目标标之间的的链锁，各级目目标环环环相扣，形成体体系。【案例】金得利糖糖果公司司是一家家生产销销售中式式糖果的的企业，随着西西风东渐渐，他们们发现我我国人们们的嗜好好已经发发生了

26、改改变，光光靠经营营中式糖糖果无法法实现公公司的长长期发展展计划，为此，公司决决定明年年新增西西式糖果果业务，并通知知全公司司所有部部门和员员工做好好准备。于是，技术部部研究了了现行设设备和技技术，对对需要新新添的设设备和技技术作了了调查；销售部部调查了了市场，讨论了了现行营营销体系系的优缺缺点；财财务部对对资金状状况摸了了底。年年底总经经理签发发了明年年西式糖糖果经营营总目标标，各单单位根据据总目标标制定了了各自的的小目标标，并将将小目标标分配给给基层单单位和员员工，依依此类推推，形成成了一个个目标体体系。 如何何运用提提高业绩绩型目标标管理法法提高业绩绩型目标标管理法法的优缺缺点：优点目标

27、易于于制定；只要总目目标正确确，能最最大程度度地保证证企业经经营业绩绩的实现现；形成目标标链锁，能增进进员工的的整体意意识，树树立团队队精神。缺点下级制定定目标时时，易被被上级干干涉，自自主权受受到限制制；如果总目目标错误误，会给给企业带带来灾难难性后果果；由于是目目标链，一旦某某个环节节出现问问题，就就会牵一一发而动动全身。 提高高业绩型型目标管管理的技技巧提高总经经理制定定目标的的正确度度；中层领导导用协调调和说服服的方式式做好“承上启启下”工作（与高层层领导协协调，承承接目标标与方针针，同时时说服下下属承接接自己的的目标），保证证目标链链锁的系系统性；保证下属属对上级级目标的的知情权权和

28、制定定个人目目标的自自主权，如果要要调整下下属目标标，必须须与下属属沟通、讨论；目标实施施过程中中，领导导应该把把控制重重点放在在目标链链锁的扭扭结上，协调上上下左右右的关系系，加强强关联部部门间的的合作；员工自主主完成目目标往往往会遇到到困难，越下层层的员工工遇到的的困难往往往越大大。因此此，要加加强对员员工能力力的培养养。可以以采用渐渐进的方方法，开开始时只只要求某某一层次次以上的的员工制制定个人人目标并并自主完完成；在在这部分分员工能能力提高高以后，再逐级级往下推推进，直直到每一一个员工工。运用提高高业绩型型目标管管理法时时，最关关键的是是：总经经理要拿拿出正确确的总目目标，中中层领导导

29、要做好好承上启启下工作作，每个个员工要要发挥制制定和实实施目标标的自主主性。（2） 开发个个人能力力型的目目标管理理 开发发能力型型目标管管理的定定义在开发能能力型目目标管理理方式下下，设置置目标是是为了通通过目标标刺激和和诱导员员工发挥挥自身潜潜能，提提高工作作能力，更好地地完成企企业经营营目标。 正确确理解开开发能力力型目标标管理正确理解解开发能能力型目目标管理理要抓住住四点：开发能力力型目标标管理的的重点是是提高个个人能力力，目的的是通过过提高员员工个人人能力来来改进工工作，进进而为企企业的经经营目标标（业绩绩目标）服务；业绩型目目标管理理以实现现一定的的业绩为为中心，而开发发能力型型目

30、标管管理以个个人为中中心，强强调员工工制定目目标的自自发性，通过个个人自我我启发、自我总总结，实实现工作作能力的的逐渐进进步，最最终达到到驾驭工工作的目目的；业绩型目目标管理理是自上上而下逐逐级制定定目标，并形成成目标链链体系，注重目目标之间间的整体体性；而而开发能能力型目目标管理理不需要要建立目目标体系系，员工工也不需需要以上上级目标标来指导导个人目目标的制制定，完完全可以以凭改进进个人工工作的需需要来设设置目标标，而企企业整体体目标和和上级目目标也不不一定与与个人目目标有关关联；在下属制制定目标标时，开开发能力力型目标标管理的的责任不不是重在在指导下下属如何何承接上上级目标标，而是是重在指

31、指出下属属工作需需要改进进的方面面，并与与下属讨讨论改进进工作的的方法，协助下下属制定定出有助助于提高高个人能能力的目目标。【案例】武汉商业业银行发发现柜台台营业员员的服务务态度对对提高客客户存款款至关重重要,因因此决定定改进服服务.他他们将营营业员召召集在一一起,讨讨论目前前柜台服服务存在在的问题题.之后后,总部部对讨论论结果进进行整理理和补充充后发放放给每一一个营业业员,要要求对症症下药,制定出出改进自自身服务务的个人人计划并并上报领领导,由由领导对对个人计计划提出出意见后后返给员员工.在在考虑领领导意见见后,员员工制定定正式的的个人微微笑服务务目标,经上级级核批后后正式执执行。 实施施开

32、发能能力型目目标管理理的步骤骤将改进工工作的必必要性通通知各部部门及全全体员工工，说明明工作改改进与业业绩提高高间的关关系，提提高员工工的重视视程度，消除员员工的自自满和不不思进取取的情绪绪；列出详细细的计划划，督促促各部门门开展工工作质量量大讨论论，总结结出工作作待改进进的地方方和改进进工作的的方法，经总部部整理和和补充后后发全公公司；员工比较较总结材材料，找找出自身身存在的的问题，制定出出对症下下药的个个人工作作改进计计划并上上报领导导；领导对员员工计划划提出自自己的看看法后将将计划返返回给员员工；员工结合合领导看看法，制制定出正正式的个个人目标标，并注注明需要要的援助助和权限限报公司司专

33、职管管理部门门；专职管理理部门汇汇总后，提出意意见报总总经理签签发后执执行；员工实行行自我管管理，定定期报告告执行情情况，以以得到相相关的协协助；年终员工工先对完完成情况况进行自自我评价价，再报报上级考考核，通通过某种种形式与与业绩考考核结合合起来； 如何何正确运运用个人人能力型型目标管管理法个人能力力型目标标管理法法的优缺缺点： 优优点目标是自自发、自自主制定定的，不不是上级级分配的的，员工工实现目目标的热热情高、动力大大；自己找不不足，定定目标，定方法法，能挖挖掘潜力力，提高高自我管管理能力力，有利利于培养养人才；对于难以以度量业业绩的职职能部门门特别适适合； 缺缺点目标之间间缺乏整整体性

34、和和关联性性，过分分注重个个人目标标可能导导致忽视视全公司司目标；以个人为为中心，整体观观念、团团结合作作精神差差；因为没有有可遵循循的上级级目标，好目标标难以制制定，甚甚至有敷敷衍了事事的可能能；常因授权权不彻底底而使其其效果大大打折扣扣； 运用用个人能能力型目目标管理理法的要要领 运用用个人能能力型目目标管理理法，总总的要领领是扬长长避短：员工应该该了解，能力的的提高是是为改进进工作质质量服务务的，最最终目的的仍然是是提高公公司的整整体业绩绩，因此此个人目目标要兼兼顾公司司整体目目标，目目标之间间要加强强联系，能形成成目标体体系更好好。为此此要加强强目标之之间的协协调，鼓鼓励员工工间的合合

35、作，增增强团队队意识，严禁放放任自流流，各行行其是。 加强强公司经经营计划划和未来来发展方方向的宣宣传，有有计划地地组织员员工开展展工作竞竞赛和对对照公司司发展要要求找差差距的活活动，帮帮助员工工寻找自自身缺陷陷，为员员工制定定个人目目标指明明方向。上级领领导在对对下属提提交的工工作计划划发表意意见时，要有意意识地把把公司的的整体要要求、长长远要求求贯穿其其中，通通过沟通通和说服服把它变变成个人人目标的的一部分分。 通过过个人目目标与业业绩考核核相联系系的方式式，加强强对个人人目标实实施的控控制，定定期举办办上下左左右之间间的交流流会，促促进合作作，施加加影响。总之，目目标管理理的两种种方式在

36、在运用时时有很大大区别：业绩型型目标管管理的核核心是自自上而下下建立目目标链锁锁，把总总目标分分解到人人，责任任到人，以提高高业绩；而能力力型目标标管理的的核心是是员工自自发制定定个人目目标，通通过自我我启发实实现能力力的渐进进，从而而改进工工作质量量。同时，我我们也要要看到二二者间的的一致性性：根本目目的一致致，都是是为完成成企业一一定时期期的经营营任务服服务的业绩绩型直接接为此服服务，而而能力型型间接达达此目的的；二者都都强调自自我管理理和自我我控制；二者成成功的关关键都在在于上下下左右的的沟通和和协调；在能力力型目标标中有业业绩的内内容，而而业绩型型目标也也离不开开能力提提高的要要求。目

37、标管理理与奖励励系统的的有机结结合Mr.EEthaan 曾曾说，“许多执执行目标管管理的组织织假装目目标的成成就正在在激发着着雇员，但但是这种种假装却却造成许许多目标管管理程序的的垮台。许多笨笨拙的人人们仍然然会问，对我们们来说这这又是什什么？为了那那个原因因，我相相信目标管管理不是一一个激发发因素，除非它它跟奖励励系统连连接起来来。这看看起来似似乎跟我我多年前前与许多多管理者者们所说说的不能能激发雇雇员不一一样。动动机的来来源包含含于：一一个管理理人员或或一种管管理要做做的唯一一一件事事情就是是提供一一种气氛氛，在这这种气氛氛下个人人得到激激发。”采用MBBO的组组织原理理是：成成就是一一种

38、激发发因素，实现目目标是一一种成就就，因此此，实现目标标是一个个激发因因素令一个个人满意意的事情情。如果果一个人人有需要要完成某某些事情情而且他他实现了了那些事事情，他他将会被被激发。目标管理理中的目目标设定定如果没没有考虑虑到个人人动机成就就感的问问题，那那执行的的效果也也是比较较有限的的。换句句话说，没有切切实的奖奖赏的目目标设定定是真空空中的“目标管管理”。奖赏赏是切实实的东西西，通过过它雇员员可以测测量是与与否，和和他所完完成的增增长的多多少和被被认可的的多少。动机依依赖于一一个人的的需要被被满足的的程度。如果成成就是那那些需要要之一，雇员可可能被自自己的成成就感所所激发，但是如如果他

39、的的成就感感依赖于于他实现现目标而而获得的的奖赏的的证实，那么他他将需要要这些奖奖赏，包包括作为为一种证证实和作作为一种种测量他他达成得得多么好好的设计计。更简单的的说，如如果一个个人有需需要达成成某些事事情而且且他实现现了那些些事情，他将会会被给予予动机。然而，如果他他被告知知做某事事，设定定达到目目标的日日期，而而且以及及时的方方式做他他假定去去做的事事情，那那么除非非他被奖奖赏，否否则没有有内在的的动机来来达到这这些目标标。换句句话说，即使互互相同意意这些目目标，雇雇员必须须受到提提升、一一间私人人办公室室、一辆辆公司汽汽车、一一份红利利或在背背面上的的轻拍，愈比较较后者或或许就是是“真

40、正的的”激发因因素。激励应该该符合个个体的需需要，驱驱动力促促使它推推动（给给予动机机）一个个雇员朝朝着一个个通常以以自我居居中的目目标前进进，而不不是以公公司为导导向。因因为动机机是内在在的，难难以确定定，但是是成绩对对个人来来说是外外在的，而且成成绩可以以被测量量。虽然然我不认认为MBBO的一一个主要要的目的的是要测测量成绩绩，但它它的确常常常被用用作如此此。就它它自己来来说，它它可能仅仅仅能满满足公司司的需要要。它在在计划和和控制方方面也起起作用。它帮助助评定生生产力、费用、经常开开支方面面等等。如果它它不使个个体的需需要得到到满足，那么，最后MMBO也也将不为为组织工工作。伴随一个个奖

41、励系系统的MMBO是是一个可可行的接接近于符符合公司司和个人人需要的的方法，符合雇雇主与雇雇员之间间“心理学学上的契契约”，“如果雇雇员的表表现是仅仅仅以满满足或不不满足目目标为基基础，那那么努力力将是徒徒劳的。”在我国企企业中，实施目目标管理理遭遇的的困难（1）对对目标管管理制度度的猜疑疑和其他的的参与管管理制度度一样，目标管管理对人人性的看看法是比比较乐观观的。它它认为人人们拥有有权力、自治、成就等等动机，只要给给予机会会人们愿愿意从工工作中去去满足这这些较高高层次的的需要。目标管管理的精精神与传传统管理理的精神神是截然然不同的的，许多多中低阶阶层人员员已经习习惯于传传统式独独裁管理理，对

42、传传统管理理的观念念和做法法早已根根深蒂固固，绝大大多数的的员工都都认为自自己比一一般人好好，如果果一旦发发觉自己己并不像像自己想想象的那那么好，那可能能是一件件令人沮沮丧的事事。因此此，许多多人宁愿愿在黑暗暗中自我我陶醉，而不愿愿面对事事实，他他们当然然不会欢欢迎目标标管理。为了避免免这些不不利的结结果，有有人主张张实施目目标管理理时应避避免作个个人与个个人间的的比较，尽可能能使员工工觉得他他并不是是在和别别人竞争争，而是是在和他他自己竞竞赛，在在评估时时，不应应以别人人或其他他部门的的目标来来评估员员工的绩绩效。而而应以他他本人的的目标作作为评估估绩效的的依据。（2）对对强制实实施目标标管

43、理的的怨恨一个独裁裁专制的的高级主主管或许许会心血血来潮，下令全全面实施施目标管管理，以以改善组组织气氛氛。用这这种独裁裁方式来来推行目目标管理理，是绝绝对不可可能见效效的。部部属如果果觉得他他们只是是被迫接接受目标标管理，他们很很可能敷敷衍了事事，填填填表格，做些表表面文章章，然后后丢到脑脑后，忘忘得一干干二净，既无所所谓对目目标的个个人承诺诺，也谈谈不上什什么自动动自发，推行目目标管理理也不过过白忙一一阵而已已，不可可能产生生任何实实质效果果。 要使使目标管管理行得得通，高高层管理理应向部部属表明明对目标标管理哲哲学的承承诺和支支持，并并应让部部属参与与决定是是否推行行目标管管理，而而不是

44、单单方面由由高层管管理以一一纸命令令强制执执行。（3）对对书面作作业和会会谈的抗抗拒推行目标标管理是是很费时时的一件件事。传传统管理理的规划划和控制制流程由由上而下下，是一一种单向向的意见见沟通，而目标标管理则则要求上上司与部部属之间间在相互互尊重的的前提下下坦诚交交换意见见，是一一种双向向的意见见沟通，远较单单向的沟沟通费时时得多。 此外外，在实实施目标标管理时时，上司司和部属属必须经经常共同同商讨有有关问题题，除了了要不断断进行口口头上的的意见交交换之外外，还有有一大堆堆书面作作业要做做，费时时甚多。许多主主管面对对时间的的压力，常不愿愿意为目目标管理理的推行行花费足足够的时时间，特特别是

45、目目标管理理往往不不能在短短期内看看到效果果，更降降低了各各级主管管把宝贵贵的时间间投资在在目标管管理上的的兴趣。（4）注注意力过过分狭窄窄目标管理理诉诸个个人教高高层次的的自我需需要，带带有个人人主义的的色彩，它的用用意是促促成人们们对工作作做更大大的承诺诺，但也也可能造造成若干干不利的的影响。在传统统管理下下，每一一个较高高层主管管都负有有协调部部属活动动及目标标的责任任，故能能有效地地配合各各部属的的活动，使各部部属的目目标能配配合组织织的目标标。目标标管理则则鼓励每每个人专专注于他他个人或或他的单单位的目目标，容容易造成成本文主主义，忽忽略了个个人目标标如何配配合组织织目标的的问题。

46、目标标管理的的规划过过程由下下而上，已如前前述。个个人或各各部门在在提出建建议时，很少能能预计他他们的目目标将如如何与同同事或其其他部门门的目标标结合在在一起，譬如业业务单位位可能想想立即推推动某一一新计划划，而没没有顾及及到其他他部门。为了避避免本文文主义的的弊病，上级主主管宜鼓鼓励其部部属在提提出计划划时考虑虑与其他他同事的的配合，必要时时可召集集有关部部属共同同商讨，以统合合各部属属的计划划和目标标。这种种做法可可能与目目标管理理的哲学学不一致致，因为为目标管管理强调调自治自自主，而而现在却却要求部部属在设设定目标标和计划划时配合合其他人人的目标标和计划划，限制制部属自自治的程程度，似似

47、与目标标管理的的精神不不符。不不过，为为了避免免各部属属的目标标和计划划零零碎碎碎分崩崩离析，稍加适适当的限限制是有有必要的的。（5）由由下而上上与由上上而下的的计划不不一致在传统管管理的规规划与控控制系统统中，计计划流程程是单方方向的，一切目目标和计计划均来来自高层层管理，理论上上所有较较低阶层层人员的的目标加加总起来来就等于于整个组组织的总总目标，这是传传统管理理最吸引引人的地地方。不不过，在在实际上上，这种种由上而而下的目目标有时时是不切切实际的的 ，是是不可能能达成的的。目标管理理的观念念正好相相反，目目标的流流程由下下而上，逐级向向上传递递，理论论上，较较低阶层层的目标标汇总起起来就

48、可可得到高高层管理理的目标标。但在在实际上上这种系系统也行行不通，因为不不同的管管理阶层层，其努努力的方方向不同同，目的的也不一一致。再说，高高层管理理绝不会会只呆呆呆地坐在在办公室室中静候候较低阶阶层主管管告诉他他们组织织的目标标如何如如何，他他们必然然也有他他们的目目标。而而让下属属先提出出建议，暗中希希望部属属能符合合所望，如果与与期望不不符，也也许会要要求部属属重提计计划，重重新设定定目标。我们可可以想象象得到，下次部部属重订订目标时时，必然然会猜想想什么是是上司的的最低期期望目标标。这样样就如同同在猜谜谜语似的的，其与与目标管管理的精精神不符符，自不不待言。许多组织织的高层层管理当当

49、局在年年度终了了前，展展望下年年度外在在环境的的可能变变化，并并宣布下下年度预预期达成成的各项项目标。高层主主管所宣宣布的年年度目标标很自然然地将成成为部属属提出目目标和计计划时的的重要指指针，无无形中对对部属构构成压力力。这种种做法虽虽然比上上述那种种秘而不不宣的做做法光明明磊落得得多，但但也与目目标管理理的精神神不符。如何协调调目标管管理与高高层管理理的策略略规划（Strrateegicc pllannningg），使使两者调调和一致致，是推推行目标标管理是是应该设设法解决决的问题题。确定定组织的的使命和和长期目目标，并并将之传传达个组组织中的的每一个个，使其其成为从从全力以以赴的最最终目

50、标标，这是是高阶主主管无可可推卸的的责任。在实行行目标管管理时，此一职职责尤其其重要，因为在在目标管管理下，组织的的使命和和策略性性计划将将是统合合较低阶阶层目标标的重要要指针，必须以以组织的的使命和和长期目目标来把把各部属属的目标标结合成成一整体体，以免免后者支支离破碎碎，分崩崩离析。相对地地，较低低阶层人人员所提提的建议议和实际际表现的的绩效也也可帮助助高层主主管认识识组织的的能力和和环境，帮助高高层管理理修订组组织的基基本政策策。（6）考考核系统统与目标标管理不不相结合合如果实施施目标管管理，则则对部属属的考核核和奖励励应根据据部属自自行报告告的工作作绩效（应有绩绩效资料料的支持持）。但

51、但有的组组织并不不是如此此，考核核系统和和目标管管理是分分开的，而且不不相一致致。造成这种种不合理理现象的的原因有有二：第第一是管管理当局局并未完完全支持持目标管管理，不不愿意放放弃对考考核与奖奖惩系统统的控制制；第二二是上级级主管有有时仍然然利用一一般部属属所不知知晓的某某些秘密密绩效标标准去评评估部属属的工作作绩效。譬如，有些主主管把倾倾向于自自己的那那些部属属评估得得高一点点，也有有的主管管喜欢那那些对他他个人忠忠诚的部部属。这这些都是是高度主主观的因因素，通通常并不不名列在在考核办办法中，因此，一个从从客观标标准来说说已达成成目标的的部属，可能惊惊讶地发发现。其其考核的的结果并并不如他

52、他本人原原先所预预期的，因为他他的上司司是用其其他不为为人知的的标准来来考核他他。（7） 目标无无法衡量量目标的衡衡量并不不是一件件容易的的事，有有些目标标迄今尚尚无可靠靠的衡量量方法，在这方方面，目目标管理理也无能能为力。上述实施施目标管管理所遭遭遇的问问题，有有的则是是在执行行过程中中所造成成的缺失失。针对对实施目目标管理理时所可可能遭遇遇到的一一些问题题，孔慈慈（H.Kooontzz）曾提提出如下下十一项项建议：灌输目目标管理理之本质质及其哲哲学：如如果从事事目标管管理的人人员不了了解目标标管理之之本质及及其哲学学，则目目标管理理将只是是一种毫毫无目的的，无法法产生任任何成果果之技术术。

53、授予管管理者适适当的工工具：为为达到目目标，除除需要有有人力和和物力资资源外，尚需有有职责明明确之组组织及适适当之授授权，了了解规划划前提，组织之之目标及及策略以以及上司司的目标标和问题题。认识目目标网之之性质与与目标之之重要性性：管理理者应设设法使各各项目标标密切结结合，否否则协调调工作将将很困难难。尽量设设定可以以验证的的目标：坚持设设定可验验证的目目标可能能有其困困难，但但应尽量量提高目目标的可可验证性性，订定定有意义义且可付付诸实行行的目标标。设定实实际及可可达成的的目标：如果设设定之目目标极易易达成，则该目目标将不不易受重重视，也也无法诱诱发最佳佳之绩效效；如果果目标极极为困难难，甚

54、至至无法达达成，将将造成挫挫折。了解完完成目标标所需的的时限：有些目目标之达达成期限限为一星星期，有有些为一一个月，有些为为三个月月，有些些为一年年，有些些甚至超超过一年年。目标标之设定定及其完完成期限限，不必必与会计计或预算算期间相相一致，而应与与所需之之完成期期限相一一致。同意变变更目标标：当环环境变迁迁致使原原订目标标不切实实际时，即应变变更目标标以符合合实际，以利于于执行。但变更更目标时时应审慎慎从事，同时考考虑对他他人之目目标的影影响。共同设设定目标标：上司司对部属属之目标标虽拥有有最终的的决定权权，但在在设定目目标的过过程中，应使上上司与部部属共同同设定，此为获获得部属属承诺感感之

55、必要要条件。建立并并维护正正式及健健全的目目标审核核制度：在设定定目标或或评估绩绩效时，均由一一适当之之小组或或委员会会直接接主管为为当然成成员负责审审核。视目标标管理为为一种管管理制度度和管理理风格：无论隐隐藏于目目标管理理背后的的基本功功力究竟竟是为了了进行评评估、参参与管理理、协助助预算之之执行，还是为为了其他他，我们们都应该该视目标标管理为为一种制制度，或或一种具具有各种种构面及及可多方方运用之之管理风风格。了解目目标管理理无法涵涵盖所有有的管理理工作：目标管管理是有有效管理理的一个个不可或或缺的要要素，但但它无法法涵盖所所有的管管理工作作，管理理者的全全部工作作并不止止此。目标管理理

56、的实践践与案例例分析尽管目标标管理是是一个普普通的基基本概念念,并且且已经被被世界上上大量的的工商企企业和非工商企企业所广广泛运用用,但是是也存在在着目标标管理效效果如何何等实际际问题.可以说说,目标标管理工工作做得得好的地地方,工工作都会会很突出出,并能能取得目目标管理理的以上上种种好好处.但但是,大大多数企企业只是是认为,当他们们在采用用这种管管理方法法时,他他们就算算是实行行了目标标管理.据目标标管理专专家估计计,只有有20%到400%的企企业,实实行目标标管理是是有相当当成就的的。对财富富杂志志所列的的美国5500家家最大的的工业公公司的调调查研究究结果表表明，答答复了调调查表的的40

57、33家公司司中只有有45%，即1188家家公司指指出，它它们实行行了目标标管理方方法。再再进一步步的调查查研究表表明，只只有100%的公公司认为为它们在在本公司司应用目目标管理理方法取取得了较较大成效效，另有有88家家公司说说，它们们应用目目标管理理方法取取得的效效果一般般。通过过对调查查表的答答复进行行分析，研究者者认为，有366家公司司实行的的目标管管理相当当见效。换言之之，在实实行目标标管理的的1888家公司司中，只只有其中中的199%取得得了成功功，这个个数字还还不到美美国5000家最最大的工工业公司司的100%。实行目标标管理的的公司所所取得成成功的比比例是令令人失望望的，这这也反映

58、映出目标标管理的的某些弱弱点和危危险。现现再来看看以下案案例：医药营销销中的目目标管理理A药厂在在19997年初初有一新新产品上上市，是是一个在在国际上上较领先先的产品品，全厂厂上下都信心心十足地地定下“19997销售售年度完完成60000万万元的销销售目标标”。而到到19997年112月331日才才完成了了不到6600万万元且回回款仅2200万万元，然然而市场场开发费费用却以以60000万元元销售目目标而投投入。目目标与现现实、投投入与产产出反差差巨大。B药厂在在19997年初初也有一一个中成成药新产产品上市市，年初初定下6600万万元的销销售指标，年底底却完成成9000万元。尽管全全厂上下

59、下对能大大大超额额完成任任务感到到异常兴兴奋，欢欢欣鼓舞舞，然而而从营销销管理角角度来说说，这并并非是一一个让人人值得高高兴的事事，我们们看到同同样目标标与现实实差距也也是如此此之大。分析：通通过A、B两家家药厂的的情况可可以看出出A药厂厂肯定失失落感十十足；BB药厂欣欣喜若狂。然而，从另一一个角度度来看，B药厂厂同A药药厂一样样没有成成功，因因为他们们在营销销目标订订立与管管理上是是一样失失败的。我们可可以看到到国际上上的大制制药公司司及国内内的合资资药厂如如“杨森”、“史克”、“施贵宝宝”的目标标制定与与实际差差距一般般不会超超过100%。目标制定定对药厂厂为什么么如此重重要呢？因为没没有

60、目标标就像一一个没有有方向或或没有目目的的旅旅程，你你没有办办法为这这个旅程程做充分分准备，也不知知道自己己将会走走到哪里里。对于于药厂，我们制制定了目目标，就就可以根根据这一一目标安安排生产产，投入入市场开开发费用用，组织织销售队队伍，制制定相应应的销售售策略。除此之之外同时时还具有有以下优优点：通过制定定有挑战战性的目目标来提提高员工工积极性性和绩效效。可以作为为员工绩绩效考核核的客观观依据。将每个员员工的工工作与公公司的整整体发展展目标联联系起来来。在整个企企业系统统内制定定目标，明确对对每个员员工的要要求，有有助于促促进计划划与协调调。使员工明明确了解解组织对对他们的的要求。由此可见见