大成方略上海财务集中管控战略会后完整

1、集团财务管控 王斌 博士北京工商大学财务学教授（bwing65 集团财务管控的战略导向Contents1 集团财务管控战略的内容2集团财务管控的基础保障3一.集团财务管控的战略导向（一）“企业等式”与价值创造（二）财务集中管控的战略导向（一）“企业等式”与价值创造1.企业等式：4产品创新、产品质量、及时交货 率、对客户反馈速度、市场占有率等企业绩效企业现金流“顾客满意”（业务）“股东满意”（财务）（一）“企业等式”与价值创造2.股东满意：价值增值5关于价值：价值：资产使用状态下所产生的未来各期经营活动现金流，按公司整体风险所确定必要收益率下的折现值。价值创造与经济增加

2、值（EVA): 税后净营业利润（NOPAT）扣除包括股权、债务的全部投入资本成本后的净值。公司盈利只有高于其资本成本（WACC）才会为股东创造价值。股东自由现金流（FCFE）经营现金流公司投资满足投资及营运资本需要公司自由现金流（FCF）债权人现金流：偿债及支付利息所有资本提供者与公司价值债权人价值再投资需要或分红股东与股东价值6关于价值创造的财务核心理念理念一：可持续增长与财务平衡理念（一）“企业等式”与价值创造盈利目标Diagram 2Diagram3Diagram 2Diagram 3现金流投资拉动理念二：财务资源集中配置及效率理念(1)广义的财务资源：7内部闲置资金各类资产（经营性非经

3、营性）财务资源集团子公司角度集团母公司角度财务资源投入资本母子间内部长期往来资本统一信贷及担保资本（增信）（二）财务集中管控的战略导向1.财务集中管控以“财务资源集中”为基础，以“价值增值”为优化配置标准（2）集中配置财务的原动力8（二）财务集中管控的战略导向1.财务集中管控以财务资源“集中”，“最优配置”为核心9（二）财务集中管控的战略导向2.财务集中管控不完全等于“财务权力集中”（3）集权型与分权型财务管理体制比较二.集团财务管控的体系公司战略与“业务财务一体化”的财务组织设计财务资源集中配置与“财务共享服务”作用可持续增长要求与投融资决策权集中财务风险预警与集中控制财务资源使用效率的集中

4、评价（一）“业务财务一体化”的财务组织设计1.“业务财务一体化”与“企业等式”11“业务财务一体化”的功能作用：（1）信息及时、准确，可提高企业决策力 （2）促进流程优化、升级，提高企业核心竞争力 （3）强化风险控制，保持企业核心竞争力 业务-财务一体化管理：在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营的三大主流程（业务流、财务会计信息流、资金流）有机融合，建立基于业务事件驱动的“业务-财务管理体系”。12市场与研发设计营销生产售后服务创新管理运营管理客户关系管理人力资源信息系统组织及流程价值增值股东债权人提高客户价值改善成本结构财务业务一体化举措2. “业务财务一体化”及伙

5、伴关系的构建原则：13“以业务牵引财务”：强调财务管理的业务驱动性，以强化财务的服务意识与能力“以财务规范业务”：强调业务活动发生的财务规范，以恪守价值增值为管理标准。（一）公司战略与基于“业务财务一体化”的财务组织设计3.基于业务流程（驱动）的财务组织设计14（1）总部财务组织设计 重大决策权的集中与管控（决策、监控与评价）（2）业务单位（SBUs)的财务组织设计 基于流程的财务自我控制 （一） “业务财务一体化”的财务组织设计企业集团财务组织体系总部财务决策层集团财务负责人（总会计师）集团总部财务管理部门或机构子公司财务负责人（财务总监）子公司财务管理部门或机构孙公司财务负责人（财务经理）

6、子公司（事业部）财务管控层孙公司（工厂）财务执行层孙公司财务管理部门或机构集团财务管理组织体系企业集团财务负责人（集团总会计师）集团总部财务组织或其他机构（部门总经理）产权管理部风险管理部投资管理部财务预算与管控部资金管理部会计管理部集团总部的财务架构设计17研发财务生产财务营销与服务财务采购财务设计财务会计核算 &财务管理流程、价值链与财务组织财务信息管理控制重点市场调研、客户导向采购数量、价格、质量等预算流程管理与持续改善，降低成本营销渠道、顾客盈利性分析、销售回款及资金计划成本估算、目标成本、产品目标盈利水平特点：过程控制组织设计：财务组织模式 或 跨职能团队集团下属SBUs的财务架构集

7、团财务管控的典型案例-华润集团6S体系公司基本资料： 华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年起归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。 作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，是在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。华润集团是全球500强企业之一，2014年排名第143位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2012年度央企业绩考核位列第6。 集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医

8、药已建立行业领先地位。 截至2014年，华润集团总资产11188亿港元，净资产3859亿港元，实现营业额5597亿港元，经营利润695亿港元，利润总额526亿港元，股东应占利润186亿港元。 中国华润总公司华润股份有限公司华润(集团)有限公司(香港)华润电力华润医药华润创业华润啤酒华润零售华润纺织其他华润励致华润置地集团组织架构 集团多元化与利润中心专业化相结合的战略定位及其管理模型：6S管理体系。具体地说，6S管理体系是将其多元化业务与资产划分为战略业务单元（SBU），将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行等一整套集中管理体系。 集团总部直接管理各一

9、级利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等六个方面，由集团总部实施决定权。 截止2014年底，华润集团下设： （1）7大战略业务单元； （2）14家一级利润中心； （3）2000多家实体企业（在职员工45万人）。管理模式：组织协同化管理专业化经营规模化治理有效化组合动态化战略定位市场地位管理体制资源配置整体优势基本管理理念和模式（1）利润中心业务战略体系（2）利润中心全面预算体系（3）利润中心管理报告体系（4）利润中心内部审计体系（5）利润中心业绩评价体系（6）利润中心经理人考核体系6S管理体系集团一级利润中心二级利润中心集团整体战略：集团多元化、利润中心专业

10、化 确立华润的行业战略、地域战略、人才战略、组织战略、财务战略等利润中心业务战略： 分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略（利润点）战略业务单元利润中心业务战略体系集团与利润中心在业务战略构建中的分工：集团利润中心业务战略的核准战略的制定、审议、调整业务战略的细化利润中心业务战略体系 构建业务战略的基本思路：战略构建的多维度细化战略执行的因果关系链和相互驱动财务、客户、流程、学习层面的战略一致性利润中心业务战略体系利用战略地图构建业务战略：长期股东价值新收入来源原有客户挖潜收入改善成本结构改善资产营运效率开发新产品创新程序增加客户价值客户管理程序提升营运效率优化营运程序树立好市民形象法

11、律规章制度人力资本信息资本组织资本客户价值驱动因素服务及时品牌形象关系性能价格质量战略财务客户内部流程学习成长利润中心业务战略体系战略地图及行动方案规划的6个步骤定义股东价值增长差距校准客户价值取向建立实现成效的时间计划确定战略主题（关键少数流程）确定无形资产并使之一致性明确执行战略的行动方案并提供资金支持业务战略实施步骤战略细化长期规划行动计划、年度预算利润中心业务战略体系使命愿景战略战略图层面目标评价指标目标值行动里程碑责任人经营与资本预算财务客户内部学习与成长战略通过平衡计分卡将“战略”转化为“行动”战略导向战术管理P1F1F2C1P2L4领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑利润中心业务战

12、略体系战略平衡计分卡财务财务增长ROIC顾客愉悦客户神秘顾客评估流程安全可靠制造可靠性指数学习激励和准备战略性岗位达标率业绩战略行动方案和计划项目吸收学习的内容更新战略战略性学习圈运营控制圈投入产出战略性反馈鼓励企业学习测试有关战略评估环境的变化确定战略利润中心业务战略体系组成内容利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系典型案例：6S管理体系 战略规划的年度分解和具体落实 战略行动计划的资源支持 经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合利润中心全面预算体系业务战略基础全面预算管理规划行动经营预算资本支出预算财务

13、预算细化战略目标明确行动计划战略导向过程控制支持落实战略落实：全面预算是对行动计划的具体实施体系利润中心全面预算体系平衡计分卡驱动的全面预算常规性支出战略性支出经营预算资本支出预算财务预算平衡计分卡现金预算预计报表行动计划利润中心全面预算体系战略与预算（平衡计分卡）使命愿景战略（图）目标评价指标目标值行动计划里程碑责任人预算学习内部客户财务长期（35年）角度短期（年度）角度战略导向战术管理说明战略的目的和成功的关键如何评价和跟踪战略是否成功期望的业绩水平或提高幅度为达成目标需要的关键举措利润中心全面预算体系组成内容利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系

14、利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系典型案例：6S管理体系管理报告体系的基本思路 以战略业务单位为报表设计单位 按月编制管理报告 战略实施的多维度分析 适时监控业务战略的执行 突出利润中心业务特点 重视经营利润和经营性现金流 强调行业分析和标杆比较利润中心管理报告体系组成内容利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系典型案例：6S管理体系 多维度的战略综合审计 监督战略规划与年度预算完成率 监控业务战略的执行力确保信息系统的质量基本思路利润中心内部审计体系组成内容利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中

15、心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系典型案例：6S管理体系业绩评价体系的基本思路战略导向的多维度评价业绩评价驱动战略执行评价指标的动态跟踪和战略检讨总部根据每个利润中心业务的不同，差异化制 定不同KPI评价指标与目标要求利润中心业绩评价体系业绩评价体系战略执行工具集团利润中心（战略的驱动）评价指标的确认（战略的检讨）指标的选择、跟踪和检讨（战略的执行）评价指标的落实利润中心业绩评价体系 财务层面指标战略目标收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用业务单元的战略增长细分市场销售增长率新产品、服务、客户占收入的百分比人均收入投资占销售额的百分比研发占销售额

16、的百分比保持目标客户的占有率交叉销售新应用占收入的百分比客户及生产线利润率相对于竞争者的成本成本降低率间接开支占销售额的比率营运资金比率（现金周转期）主要资产类别的资产回报率资产利用率成熟客户和生产线的利润率非盈利客户的比率单位成本（单位产出、每项交易）回收期生产能力利润中心业绩评价体系市场份额客户获利率客户获得率客户保持率客户满意度财务层面顾客层面时间品质价格服务关系品牌结果指标驱动指标平均单位零售价溢价目标商品增长率退货率订单响应时间送货及时率顾客缺货率知名度美誉度品牌溢价客户层面指标利润中心业绩评价体系内部流程层面指标创新流程新产品在销售额中所占的比例专利产品在销售额中所占的比例新产品上

17、市速度产品开发周期新产品盈亏平衡时间客户管理流程确认客户需求满足客户需求确认市场开发产品和服务生产产品和提供服务提交产品和服务服务客户运营管理流程订单响应时间生产周期良品率生产成本反应时间服务成本一次成功率利润中心业绩评价体系客户层面指标结果员工留驻率员工生产率员工满意度内部流程层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本战略工作胜任率战略信息覆盖率平衡计分卡的推广比率结果指标驱动指标利润中心业绩评价体系业绩评价的联动效应业绩评价奖惩激励互动动态评价加强过程控制互动战略检讨建立业绩文化利润中心业绩评价体系组成内容利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润

18、中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系典型案例：6S管理体系 明确战略执行的领导和责任人 战略推进与业绩奖惩相结合 保障战略的细化落实和有效实施基本思路主要内容 业绩评价 管理素质 职业操守利润中心经理人考核体系6S的基本特征： 实行利润中心管理模式： （1）投资决策权高度集中 （2）确保多元化控股企业的专业化管理 （3）打破、淡化法人结构 （4）按照业务及相关资产确立业务单元、划分利润中心，是建立6s管理体系的组织基础6s管理体系由预算管理、运营控制系统发展成为战略管理系统涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节强调集团与利润中心不同层面的分层管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等

19、强调完整的管理循环，形成一体化系统案例总结：（二）集团财务资源集中配置与“财务共享服务”1.集团财务资源集中：总部融资与财务共享服务502022/9/52、财务资源集中管理：集团融资集团总部融资战略集团融资方式集团资本结构与最高负债水平集团集中融资或分散融资股权融资平台与集团产业交替、滚动发展长短期债务结构搭配与债务风险财务集中管理下的融资策略选择集团整体上市VS分拆上市统一授信、内部资本市场集团短期融资券集团统一保险与自保险公司（ captive ）现金集中管理：现金池与财务公司统一担保统一股利政策与管理费上交3.财务共享服务：“现金池”及财务公司运作机理53（二）财务资源集中配置与“财务共

20、享服务”作用典型案例：海尔集团财务公司背景介绍海尔财务公司始终承接集团战略： 以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命， 以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位， 以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。 其财务公司已完成由“单纯资金集中管理服务商”转变为以“集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持”三位一体的特色金融服务综合供应商。运作模式1、集约化金融服务：-建立“司库型”集团资金管理模式 构建集团本外币现金池，通过创新服务项目，加大集团资金的集中管理力度，如建立代扣代缴税款操作平台、

21、实施外汇资金集中管理项目等； 根据集团发展战略，集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业的资金余缺，优化配置集团资金资源，激活集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，集团资金集中率达100%。典型案例：海尔集团财务公司2、集团化金融管理-“一个账户”管理 财务公司管理集团全球500多家公司逾1500多个账户，使外部银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现集团“一个账户”，即财务公司帐户的资金管控理念，即：一个账户“进”、一个账户“出”，每日各外部银行账户资金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，日常结算头寸仅维持在几亿元，实现集团通过财务公司平台使资金不落

22、地的循环增值运作。集团化外汇资金集中管理集团化票据池管理运作模式典型案例：海尔集团财务公司财务公司A 银行B 银行获取低成本的资金SBU1SBU2SBU3SBU4SBU5SBU6SBUn银行银行银行银行主帐户行日清资金运作中心分帐户行资金分拨管控日清日归集与资金调拨资金乘数效应项目运作模式典型案例：海尔集团财务公司3、集成化金融支持以产业为链条的全流程金融支持。创新商业模式拉动产品与客户营销。拓展个人消费市场，支持终端销售运作模式典型案例：海尔集团财务公司（三）可持续增长要求与投融资决策权的集中1.可持续增长与投融资决策 59面子底子日子限制增加实现平衡，提升质量 “投资的作用vs融资能力的反作用”盈利目标Diagram 2Diagram3Diagram 2Diagram 3现金流风险投资增长牵制促进2.投资决策权集中与资源配置评价标准