公司人力资源管理咨询方案

1、发展战略与人力资源管理不匹配激励与贡献大小不匹配展不匹配人力资源管理没有目标充分结合个人贡献、能力和努力程度没有经过酬劳等激励办法合理表达出来工本身却进步较慢人力资源规划完善考评激励体系加强培训与职业生涯规划人力资源管理中急待处理矛盾第1页人力资源方面当前出现问题已制约了企业发挥发展因为企业人员起源比较单一，轻易形成组织上共振，管理创新难度比较大，职业管理人员难以有效地参加管理，人力资源管理滞后。企业工作高层和中层比较团结，对行业发展比较敏感，有丰富从业经验。在决议上比较轻易达成一致。中高层管理人员与基层员工没有一个很好沟通桥梁；高层决议圈子过小，轻易造成决议失误，接收新管理思想有很大妨碍。众

2、所周知，企业间竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间竞争，是人才竞争，个人英雄主义在这个年代作用越来越有限。优点缺点第2页人力规划不足，源于整体规划不足，不能满足经营需要经营计划人员需求计划人员供给计划企业总体经营计划不明确，长久规划不详细行政部门对经营情况不了解没有预先对人员需求进行详细分析用人机制没有考虑企业长久发展需要企业对人才市场了解不足人员招聘渠道单一中层管理和技术人员供给不稳定第3页人力资源部门从事过多事物性工作管理职能基本没有发挥人力资源战略规划人力规划招聘与录用参加薪酬设计职业生涯设计参加绩效考评参加激励设计基本缺乏培训减员增效、下岗安置投入不足或效果不好现在主要工作战略性工作

3、投入不足事物性工作，占据50%以上时间和精力第4页人力资源管理功效微弱，以各直线部门干部经验化管理为主职能主管人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门搜集信息资料，做最终录用决定。服从法律及其要求，发收申请表，笔试，考评背景，对他人介绍进行检验，身体检验保持公平对待员工，疏通联络，面对面处理争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务。发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法应用，给下属反馈。技术培训，管剪发展与组织发展，职

4、业培训，咨询。评价工作评价，士气调整研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考评调整纪律、招聘、提升、调动暂时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职方针楷体字为企业人力资源系统缺乏职能第5页企业因为发展太快，多年来没有形成完整人力资源管理体系人员起源比较单一，行业内高级人才竞争激烈人力资源管理比较简单，激励机制和分配机制不够健全中层管理者在人力资源管理上没有丰富经验现有人力资源体制不能满足员工学习和提升需要依据企业发展现实状况，有一支稳定中高级人才是企业发展确保员工归属感是企业发展最终动力，有好完善激励和分配制度制度，员工才能安心为企业服务。拥有当代人力资源管理技能专业人才缺乏，造成企业内员工缺

5、乏凝聚力，上进心不足依据企业发展目标，人力资源积累是企业发展当务之急，管理层次分成需要大量中低层管理干部，企业没有注意培养第6页未做工作分析，无明确工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确工作分析使人力资源开发与管理前提，其主要内容是了解工作特点以及能胜任各种工作人员特点没有进行详细工作分析缺乏清楚职责描述与任务描述缺乏详细职位要求工作职责不请，有工作上级不布置就没人管购供渠道不明，员工埋怨经常有事不知道该找谁负责大量工作重合，大多员工感觉一天都不知道在忙什么不能有效地进行人员评价职位安排和人员使用主要凭经验，随意性较大第7页人员沟通机制不健全造成人员对组织了解不充分高层领导中层管理基层人员基层

6、人员基层人员中层管理中层管理企业中层横向沟通比较少，不利于部门间协调作业基层员工在交往过程中自然地形成了小团体，假如领导不能够正确地引导将会影响组织凝聚力。组织中没有反馈机制，是一个经典上传下达模式第8页内部人员缺乏纵向沟通高层管理中层管理基层员工高层管理人员与基层员工正式沟通少，基层员工无法了解企业发展战略和发展方向，只能够经过猜测来领会领导意图，无法依据企业需求来调整自己。高层管理人员也无法了解基层员工需求与感受，中层员工权利无法有效监控。给企业凝聚力和向心力造成很大伤害。高层与中层，中层与之间是一个上传下达命令式沟通方式，沟通反馈效果不好，挫伤了员工主动性。员工提议和意见无法申诉，造成员

7、工有一个压迫感，企业缺乏凝聚力。企业内关系复杂性也使员工对自己在企业发展缺乏信心。第9页个人发展需求不能满足人力资源管理不人性化企业缺乏凝聚力考评晋升机制不合理没有一个美好远景其它企业扩张，提供员工更高待遇 员工有自我发展良好机会 其它企业提供更加好个人发展空间熟练员工集体退出中高层员工自我发展中层员工跳槽人力资源管理缺乏很可能造成人力资源破袋效应第10页考评体系不能适应该前企业发展要求考评内容考评目标考评操作考评执行设计复杂计算复杂工作量指标与 绩效指标 失衡考评资料准备多程序复杂时间和人力成本大各种主客观原因造成“硬考评，软执行”体系复杂导向偏差成本过大效果不好第11页现行考评导向不利于企

8、业内部价值链形成部门部门部门部门部门上游下游客户客户重内部考评，产生本位主义倾向上下游部门之间相互考评缺乏，无法形成内部市场考评时上下上下缺乏交流，起不到指导下属作用责任真空上级下级责任真空第12页对中层干部考评不能反应其真实业绩，只能使老好人收益被考评人员下级人员上级同级人员相关部门考评考评考评考评业务领导业务配合业务指导业务协作中层干部与上级、同级、下级工作关系不一样，各方面对其了解情况也不一样，用相同维度进行考评必定不出真实评价各类人员在工作中主要性既影响大小不一样，相同权重造成忽略了主要评价原因第13页考评计划中工作量指标与绩效指标在有些职能部门存在失衡工作量指标绩效指标各职能部门责任

9、书中考评指标分类指标权重第14页普通企业通行作法随意性大激励效果不好：保健原因不够，缺乏长久激励基本工资年底奖励薪酬激励组成考虑原因实际执行效果评价满足基本生活需要表达绩效按基本条件制订“大锅饭”，表达不出差异浮开工资基本社会保险和医疗保障医疗保障太低工作津贴福利保障年轻人有宿舍类似于住房津贴、生活补助住房等重奖够条件人极少长久激励长久留人保健原因激励原因第15页落后激励制度极难够吸引高科技人才加入大锅饭式奖励制度各部门间协调不够，相互推诿组织环境有培训机会，不过质量不高战略目标明确，但没有系统可行性方案在经营过程中形成传统中庸企业文化高层管理者集权、提供较少发展空间普通工作环境和生活环境湖南

10、电信暂时能够提供条件需要与能力和绩效相匹配奖励制度。需要良好团体合作环境需要培训和学习良好机会需要企业又长久发展良好远景。需要主动向上企业文化。需要适当发展空间和展示舞台。需要良好工作和生活环境高级人才普遍需求第16页缺乏科学考评指标，无法正确引导人员向企业所需要方向发展人员能力和企业业绩不停增加人员工作能力人员工作态度其它指标如回款额，毛利，费用，客户数量等等人员合作性人员对照检验不足之处挖掘，提升人员对照检验不足之处，修正努力引导并激励人员合作精神人员明确努力方向，分析本身并激励其进一步努力量（额）指标人员分析自己完成情况，引导激励其发掘本身潜力CCCCBAAA企业对人员引导个人发展构想主

11、观考评，只能任员工尽力迎合领导而非考虑工作要求科学考评指标各指标作用丢失增加第17页缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展构想员工所感知中华发展A有强烈个人发展目标,提升本身素质,等候机会。但未必是中华机会B有个人发展目标,希望并相信随中华发展自己也会有所发展，先提升本身能力，但能力未必与中华需要相符C无个人发展想法,很稳定安逸BBBBAAAACCCC员工几个心态中华大多数员工都是主动第18页被动式培训缺乏内部驱动力培训计划确定培训名单培训考试反馈主动“我要学”被动“要我学” 主动提出少 指定多 易流于形式被动式培训驱动力不足第19页缺乏对人员能力开发和个人发展

12、指导，令人难以产生归属感和目标。人员感受不到湖南电信药对个人发展关心和指导录用时没有在湖南电信内发展方向指导人员凭感觉探索提升自己，企业培训没有满足需要上级与人员沟通不足，缺乏对人员发展支持和引导未能帮助人员很好地分析本身，考评绩效未成为引导发展标准并反馈简单激励不足以勉励人员主动进取聘用培训使用考评激励当前情况可能退变引导方向理想状态失落人员工作动力组织对员工外在驱动高低低高个人内在驱动（个人发展+责任心）靠个人发展和责任心工作动力能维持多久？第20页仅有培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳培训内容人员特点学习立方体模型可选择培训方式基础知识管理技巧方式创新有经验有一定

13、技巧寻求能力提升课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色饰演更多自主性更多交流性更多实践性常见做法：主要针对基层工人操作流程培训，中层和高层培训少，只能满足企业本身生产需求，不能满足员工学习和自我素质提升需求，激励作用不显著，甚至产生抵触情绪。第21页引导、帮助湖南电信进行总结和系统思索，完成人力资源规划。确立各部门目标、任务和工作范围，明确各部门职能、职责定位，以到达优化组织结构和工作流程目标。确立KPI指标体系，建立规范考评制度，即确立价值评价体系，以及组织理性基础，帮助电广传媒从个性权威向理性权威转化。制订价值分配标准和政策，建立绩效导向新酬制度；帮助电广传媒激活员工队伍和管理队伍，

14、提升职业化水平。人力资源研究目标第22页人力资源研究体系价值评价体系 以素质模型为关键潜能评价系统以任职资格为关键职业化行为评价系统以KPI指标为关键绩效考评系统以经营检讨及中期述职汇报为关键绩效改进系统以提升管理者人力资源管理责任为关键绩效管理循环系统 第23页市场化薪酬模式基于能力与素质薪酬模式基于责任薪酬模式基于绩效薪酬模式人力资源研究体系价值分配体系第24页人力资源研究过程 人力资源需求预测人力资源现实状况调查人力资源战略规划职务体系调查人力素质调查考评体系调查薪酬体系调查任职资格等级制订能力结构模型KPI考评体系工资体系与制度各级绩效考评制度员工满意度调查工资市场水平调查素质差异培训

15、体系第25页人力资源管理系统图企业战略目标绩效管理职位评定职位轮廓人员招聘选拔人力资源规划绩效指标形成薪筹体系培训与开发第26页人力资源管理过程与制度 确定工作人事结合激励约束考评评价OFF JTOJT工资待遇晋职升格选拔人员职务制度资格制度培训制度考评制度晋升制度工资制度培训制度第27页人力资源管理体系 企业战略规划企业年度策略目标人力资源管理与开发规划人力资源供给与需求预测招聘职位说明书任职资格等级制度员工培训课程设计与培训计划薪酬制度员工晋升与调配KPI指标体系绩效考评制度任职资格等级标准与行为标准第28页企业战略目标组织结构组织行动方案人员配置组织依据战略思想，应该在人力资源上保留各个

16、岗位后续资源，以适应管理层次上升级。人员配置应该依据组织行动方案来进行有意识轮岗、轮训，力争在企业需要之前，培养出大量可供挑选人才湖南电信企业长久战略目标？组织结构就应该依据企业情况以及战略思想来建立企业战略目标对组织结构影响过程第29页人力资源管理与企业发展战略结合行政事务性结合单向结合双向结合一体化结合人力资源管理限于日常事务人力资源管理依据战略规划要求来实现功效人力资源管理对企业战略制订有显著影响作用人力资源管理成为战略规划一个部分，时刻随战略调整而调整行政部人力资源总监人力资源管理部人事部人力资源管理类型特点职能部门第30页管理诊疗中人力资源管理模型利用外部环境原因劳动法宏观经济环境同

17、行业国内外竞争激烈程度劳动力供给本企业所在地域经济发展情况内部环境原因企业发展战略企业目标组织文化领导者格调和经验高素质员工；较高员工满意度；高度企业归属感规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励晋升薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本, 重视结果第31页人力规划时人力资源管理内容中最主要一个步骤岗位职务规划：处理企业定员定编问题人员补充规划：在中长久内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理补充。教育培训规划：依据企业发展需要，为企业培养当前和未来所需要各级合格人员。人力分配规划：依据企业各级组织机构、岗

18、位职务专业分工来配置所需人员人力规划引导各项人力资源管理活动目标，无目标管理活动等于没有管理第32页三层次企业计划对人力资源规划影响企业计划过程人力资源规划过程战略计划（长久）宗旨环境目标战略预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供和所需资源净需求量经营计划（中长久）计划方案所需资源组织策略新项目开发并购计划分析问题需求分析外部原因内部供给分析制订行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果监督与控制第33页明确人事制度自我监督组织监督责权工作效率提升组织激励个人需求责任不明确,轻易造成员工不知道自己在做什么.权力不明确造成部

19、门协调不力,相互推诿.明确人事制度是提升员工效率必要条件第34页考评目标是使员工绩效得到真实评价，经过激励伎俩使员工产生满意感奖赏效值感觉到努力与奖赏关系员工努力努力和品质对任务认识工作绩效内在奖赏外在奖赏感觉到公平奖赏满意感绩效考评准确是否是员工满意度原因之一对绩效结果有效激励伎俩是促进员工满意度另一个主要原因人力资源综合激励理论模型 第35页员工不一样需要满足才能有效地激励员工企业提供给员工实现自我机会比较少,难以满足中高层职员自我实现得需要.企业体提供给员工上升通道有限,不能够满足一些员工自尊需要.企业没有经常给职员提供培训和学习机会,使员工学习需要不能及时满足.企业现行激励体制不能使员

20、工产生公平感生理需求安全需求受尊重需求社交需求自我实现需求第36页员工薪酬设计三种模式薪酬主要是依据员工近期绩效来决定。在不一样时期，薪酬起伏大。普通情况下，奖金在心酬中所占比重大，而福利普通比较小。在基本工资薪酬部分，实施计件工资等形式。激励性较强，但员工缺乏安全感。薪酬主要取决于年资和企业经营情况，与员工个人绩效关系不大。个人收入相对稳定。基本工资占主要成份，福利水平比较高。奖金主要依据企业经营情况按百分比或者平均发放。有比较强安全感，不过缺乏激励功效。现有弹性，含有激励员工提升绩效功效；又含有稳定性，给员工一个安全感，使其注意向久远目标努力。这是一个理想模式，它需要依据企业生产经营目标和

21、企业工作特点以及收益情况，合理搭配。高弹性模式高稳定模式折衷模式第37页依据指标进行人力资源管理，主要包含业绩评定、建立薪酬及机理机制责任部门集团财务部（财务计划科）集团人力资源部（薪酬和激励）业务群/业务单元和职能部门1、制订职务 3、审批岗位 4、提供通用 7、制订企业 11、完善业务 12、计算每 级别标 职责说明 业绩评 工资和奖 单位奖 个人 准 书及划分 价工具 金计算方 金计算方 奖金 级别 法 法2、编写岗位 5、为每个人 8、评定每个 9、进行硬性 14、进行业 职责说明 岗位制订 人业绩 业绩排序 绩反馈 书 专门业 沟通奖 绩评定方 金 法 6、计划与业 10、计算每一

22、13、确定薪 绩挂钩 个业务单 酬总 企业薪酬、 位奖金 额 奖金总额 总额第38页业绩评定能力潜力 可简单 描述为“有 能力晋升 二级” 可明确 包含诸如 领导能力、 智力、价 值观等特 有品质高中低低 中 高失败者淘汰出局表现尚可考虑发展表现尚可保留原位业绩不佳者给予警告，提供有针对性发展支持中坚力量计划下一步提拔，并提出特殊发展指 导中坚力量进入下一个发展机会超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬业绩 基于业绩评定打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就经常使用硬性等 分，以使每个分类都到达一定百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可 25-40%业绩不佳 15-

23、25%失败者 5-10% 第39页薪酬和激励机制业绩协议总分 100薪酬总额*固定工资+200%业绩奖金固定工资+100%业绩奖金固定工资50 100 150 200业绩协议分数第40页1、不是井里没有水，而是你挖不够深。不是成功来得慢，而是你努力不够多。2、孤独一人时间使自己变得优异，给来人一个惊喜，也给自己一个好交代。3、命运给你一个比他人低起点是想告诉你，让你用你一生去奋斗出一个绝地还击故事，所以有什么理由不努力!4、心中没有过分贪求，自然苦就少。口里不说多出话，自然祸就少。腹内食物能降低，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪，一样大悟无言。缘来尽可能要惜，缘尽就放。人生原来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来尘埃!5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何须自寻烦恼，过好每一个当下，一万个漂亮未来抵不过一个温暖现在。6、不论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。7、生命漂亮，永远展现在她进取之中;就像大树漂亮，是展现在它负势向上高耸入云蓬勃生机中;像雄鹰漂亮，是展现在它搏风击雨如苍