采购技术与采购谈判技巧及规定

1、采购技术术与采购购谈判技技巧及规规定战略采购购与采购购管理理理念1采购物资资战略定定位供应商的的分类供应商的的选择、评价与与管理采购技术术与招竞竞标管理理采购成本本控制采购合同同管理实实务采购谈判判原则与与技巧案例讨论论：一、二、三三、四、一、采购购管理理理念随着全球球经济国国际化的的加强，采购职职能也随随之发生生深远的的变化。1）随着着企业的的兼并、重组的的加剧，企业的的规模向向着取长长补短和和强强联联合的方方向，向向着扩大大自身市市场份额额和利益益最大化化的方向向迅速发发展。2）大多多数中小小企业在在扩张中中，从片片面追求求多元化化、多角角化的盲盲目扩张张，走向向专业化化和细分分市场的的道

2、路。由于这种种专业化化和集成成化的发发展,企企业内部部供应战战略也从从大而全全,企业业内部/集团内内部自给给自足向向着外包包,外购购的方向向发展.这促进进了采购购组织的的发展,同时也也对采购购技术及及采购人人员提出出了更高高的要求求.企业之间间也由相相互竞争争的关系系向着竞竞争/合合作共存存的方向向发展.INTEERNEET的发发展使得得企业的的竞争更更加普遍遍,企业业的联系系与信息息交流更更加迅速速和有效效,供应应商资源源/战略略伙伴已已成为企企业的发发展重要要条件.上述两种种趋势，不仅是是企业的的规模与与形式的的变化，它深深深影响了了每一个个身处激激烈竞争争的市场场的企业业。企业业总是在在

3、同时扮扮演着两两个角色色客户和和供应商商，从企企业经营营战略的的角度来来看，客客户的谈谈判能力力和供应应商的谈谈判能力力是影响响企业的的竞争环环境的重重要因素素。组织织的采购购能力对对降低成成本、提提高公司司核心竞竞争力是是必不可可少的一一环。采采购同时时又是供供应链管管理的重重要一环环，他对对物料的的监控、物流的的速度与与质量、客户的的满意度度都起着着至关重重要的作作用。1）采购购的功能能的历史史沿革作用职能战略出定单关注交易易流程，控控制谈判降价价商务型采采购团队、区区域谈判判，集中采购购，成本本管理总拥有成成本协调综合合采购供应商及及采购的的早期参参与、采采购战略略支持公司司核心业业务战

4、略采购购集成采购购战略、供应链链管理、解决方方案、项项目管理理2）采购购职能的的重要性性由来采购金额额占销售售收入的的百分比比采购内容容的覆盖盖：生产产、服务务、转包包采购的区区域：全全球采购的影影响由内内及外：延伸至至客户，延伸至至研究开开发3）采购购的内涵涵与外延延：SOOURCCINGG &FFUILLFILLLMEENT订单操作作-供应应商筛选选-谈判判-签合合同-跟跟踪-供供应商管管理/项项目管理理-流程程的完善善-数据据处理和和分析-计划和和控制4）采购购组织的的地位与与作用采购部是是公司对对外对供供应商的的唯一窗窗口,也也是能对对公司客客户产生生极大作作用的组组织.它它是连接接公

5、司客客户和供供应商的的纽带.对外:选选择/管管理供应应商,控控制并保保证价格格优势; 对内:控控制采购购流程;保证采采购质量量和交货货周期能能够满足足公司生生产和市市场的需需要.采购部门门的职责责:供应商选选择与评评价:包包括供应应商的筛筛选,甄甄别,评评价,认认证,培培养,审审核,考考察,评评审,资资料备案案,等等等.市场价格格的专家家:对市市场(国国际/国国内)的的行情有有及时的的了解,保证公公司在采采购价格格上的优优势.在在市场状状况发生生明显变变化时能能够妥善善利用供供应商的的资源和和采取适适当战略略降低风风险和取取得竞争争优势.采购部门门的职责责制定符合合公司规规章制度度同时满满足质

6、量量控制和和财务制制度的采采购控制制流程,确保公公司的采采购活动动能够满满足来自自生产部部门,市市场部门门,公司司内部的的各种采采购要求求.通过不懈懈的努力力,降低低采购运运作的成成本,提提高采购购效率,提高内内部/外外部的客客户满意意度.通过人员员培训和和组织调调整,控控制采购购的合同同风险和和法律风风险,杜杜绝来自自公司内内外的对对采购流流程的侵侵犯,提提高采购购部门的的纯洁性性.5）采购购组织的的构建：采购组织织的构建建与赋予予他的职职能有直直接的关关系。为为充分发发挥他的的作用，应赋予予他应有有的地位位。采购购组织应应负责供供应商筛筛选、物物料供应应、运输输、仓储储和采购购，因此此他与

7、生生产、财财务、质质量、人人力资源源具有同同等地位位。6）采购购活动范范围与公公司绩效效的关系系：随着经济济的全球球化发展展，公司司的核心心竞争力力始终是是成败的的关键。采购部部门通过过对供应应商资源源的开发发和对供供应链的的培育，对成本本优势、供应渠渠道优势势有着不不可替代代的作用用。波特特的竞争争战略也也说明采采购的谈谈判能力力是竞争争成败的的五大因因素之一一。7）采购购管理的的发展现在发展战略原则则日常操作作/执行客户满意意、供应应商管理理、物品品采购专专家组、市场机机智业务流程程重整以以向客户户提供增增值服务务、获得得竞争优优势行政管理理、减少少采购资资源流程增值值，资源源增值构建组织

8、织能力提提高效率率和价值值减少手动动操作和和重复作作业自动化和和系统化化-目录采采购、采采购卡、批量空空白定单单采购无纸化办办公、自自我服务务模式2战略略采购与与采购战战略1）制造造与采购购的选择择Buymakkedeecissionn:是财财务决策策的重点点。随着着供应商商队伍的的专业化的发展展，聪明明的购买买可以节节省开支支，取得得市场上上的采购购优势（PPCCA，GGPCAA）。近近来，对对设备的的采购有有另一种种趋势，即以租租代买。如办公公设备、IT设设备等。对于许多多的服务务如维修修、保安安、清洁洁、复印印、班车车等等都都可以下下包出去去，这可可以节省省大量开开支和人人工。2）专业业

9、化生产产商与集集成型生生产商我们采购购的大多多数物品品存在着着大量的的供应商商，这些些供应商商中有些些只生产产这类物物品，我我们称之之为专业业化供应应商，而而有些供供应商则则生产不不只一个个类型的的物品，而可能能涉及某某一个领领域或行行业。如如生产电电视机的的企业，不同于于家电企企业。生生产计算算机不等等于是IIT企业业。3）跨国国经营与与国际化化采购中国加入入WTOO后，给给所有企企业打开开了与国国外企业业采购与与销售的的窗口。当然外外国公司司的产品品会由于于关税的的降低而而以更低低的价格格和中国国企业竞竞争。而采购也也可以在在更大范范围内挑挑选更为为合适的的供应商商。国际际化采购购(Glo

10、oball soourccingg)不仅仅是国际际贸易的的一环，同时对对我们整整合我们们的供应链也也是一个个难得的的机会。4）采购购组织的的中心化化与全球球化采购如此此重要，既要面面对生产产、同时时要满足足市场和和客户的的要求，构建一一个高效效的能发发挥作用用的组织织，必须须能整合合内部和和外部资资源的，必须是是全球化化和集中中管理的的。对跨跨国公司司和大型型采购组组织，选选拔一流流采购人人员，建建立完善善采购流流程和制制度，利利用最新新IT技技术与系系统，以以形成强强大的采采购组织织是完全全必要的的。5）战略略分包与与外包(STRRATEEGICC SOOURCCINGG &OOUTSSOU

11、RRCINNG)针对公司司和客户户的需求求，对自自身业务务关键性性材料或或服务的的需求进进行战略略部署，与认证证的供应应商结成成战略合合作伙伴伴，在研研究开发发阶段进进行合作作，以减减少制造造中的意意想不到到的问题题，共同同面对市市场的竞竞争与挑挑战。对对于自身身没有能能力做或或虽有但但成本高高于业界界水平，可考虑虑外包。6）电子子商务与与电子采采购公司内部部采购网网络采购信息息管理采购规章章制度管管理采购人员员培训管管理/绩绩效管理理供应商资资料及表表现查询询系统合同在线线查询（COLLT）全球性采采购价格格信息系系统（PPSIWW）全球性采采购节省省系统内部申请请的在线线申请及及审批（RE

12、QQ/CAAT）采购申请请自动转转换为采采购定单单公司与核核心供应应商之间间建立EE-PRROCUUREMMENTT（电子子化采购购）1）在线线处理定定单、开开发票、在线付付款等。FOXX-EDDI。2）各种种不同类类型的网网上订购购：软件件、硬件件、招聘聘、订票票、订酒酒店等等等。3）电子子付款（E-CCOMMMERCCE）4）电子子招标（RFQQ/RFFP）对对地区性性、全球球性招标标尤其优优势明显显。5）与核核心供应应商形成成一体化化数字仓仓库，实实现JIIT和供供应链一一体化。二、供应应商的筛筛选战略略（SOOURCCINGG STTRATTEGYY）1）供应应管理过过程目标：供供应管

13、理理的目标标是通过过实施长长期、总总成本降降低的策策略形成成竞争性性优势，为客户户、公司司和供应应商创造造价值。政策：只筛选达达到技术术和满足足产品竞竞争需要要的供应应商。减少供应应商的数数量到最最小程度度，集中中我们的的资源和和量来优优化总成成本。请我们优优选的供供应商参参与和集集成到在在产品的的开发阶阶段以降降低成本本、实施施标准化化、实现现高质量量、较为为先进的的技术和和减少提提前期。改变采购购的短期期思路，向长期期、战略略的供应应管理的的思路发发展。全球化考考虑大量量和关键键项目、物品，提高标标准化的的程度，与选定定的供应应商建立立长期合合作关系系。提升供应应商的服服务品质质，使供供应

14、商预预先做好好一些预预装和测测试工作作，对产产品的质质量等负负全责。跨部门、跨地区区的加强强整个组组织的能能力，提提高竞争争性。战略外包包和分包包。做好好MAKKE/BBUY 的决策策。采购与供供应管理理的发展展传统采购购世界级级的供应应管理寻找最低低价格的的供应商商世界级级的供应应商国内/区区域寻找找全球化化的筛选选/评价价每年签合合同长期的的结盟伙伙伴满足日常常交易战略合合作多家供应应商少数关关键供应应商注重价格格注重总总成本不重视供供应商/采购沿产品品建立供供应链供应商的的早期参参与采购物品品的分类类及策略略数量量大价低低项目 战略略性物资资低值需求求小重要关关键项目目采购金额额（单价价

15、*数量量）对量大物物资：“汇总/整合”竟标采购购探寻最低低价行业标准准对战略性性物资：“结盟盟/伙伴伴”稳定和长长期共存存互利互惠惠的合作作关系重要（bbotttle-necck）：“重新新定位”风险分析析供应保障障尽可能标标准化寻找替代代品低值量小小：减少少行政/后勤成成本上升升，集成成采购供应应的战略略与目标标制定明确采购购和供应应链管理理的责任任和作用用战略采购购内容操作采购购内容供应管理理计划流流程定义采购购的项目目：名称、采购数量量、采购金额额、技术要求求、规范范、定位（战战略项目目、量大大项目、瓶颈项项目、非非关键项项目）自制/外外加工建立全部部成本数数据库并并建立长长期和短短期目

16、标标 RAATINNG（%）1020304050607080901001.采购购量、预预测量2.战略略物料定定位3.成本本数据库库3a.成成本内容容3b.供供应商报报价3c.运运输保险险费等3d. 额外厂厂内成本本3e. 其他费费用4.性能能参数定定义5.定义义目标价价格建立跨部部门团队队分析物品品规律：市场/客客户需求求基础数据据目标：费费用、供供货周期期、质量量、JIIT产品标准准化4.供应应商评估估：供应市场场状况-驱动力力、竞争争状况、主要障障碍等现在的供供应商/潜在的的供应商商供应商评评估（详详细见下下）技术/商商务评估估5.确定定技术数数据和要要求6.选择择供应商商招标进行供应应商

17、调查查进行风险险评估：交货、质量、法律、外汇汇集集团团公司、全球等等全部需需求参观考察察选中的的供应商商与跨部门门的小组组开始与与中标供供应商工工作7.制定定流程和和跟踪定义实施施计划：日程安安排、风风险评估估、参与与人员、资源定义管理理系统使用集团团/总公公司的合合同签署合同同通知所有有使用人人计划质量量评审流流程8.不断断改进工工作制定改进进目标具体实施施计划责任人的的职责 RAATINNG（%）1020304050607080901001.定义义采购物物品2.构建建跨部门门团队3.分析析采购物物品4.供应应商评估估5.确定定技术数数据6.确定定供应商商7.制定定流程和和跟踪8.不断断改进

18、、循环2）供应应市场的的分析市场调研研（Maarkeet iinteelliigennce)现存供应应商分析析未来供应应商几个关键键问题：1谁是是我们的的供应市市场的领领导者（LEAADERR）？2我们们打交道道的是合合适的？3他们们的竞争争性如何何？4公司司会有什什么风险险？几种角色色：可靠靠的、合合作的、专业的的、供应商的的分类供应商的的分类：按销售售额和多多样化来来衡量.销售额专家级级 行业带带头人集成/成成套 脆脆弱低产多样化专家：生生产规模模和经验验丰富、成熟竟竟争广大大市场NIICHEE PLLAYEER低量无规规模：灵灵活但增增长潜力力有限，本地市市场行业领袖袖：产品品品种宽宽，

19、财务务状况好好竞争国国际市场场量小品种种多：财财务不利利但可培培养，兼兼并的对对象。销售额：5000万 0 =50000万万 5 5亿亿 10 多样性：地区： 欧洲、美洲、亚太地地区 1个地地区，11个工厂厂 0 1个地地区，3个工工厂 3 2个地地区，11个工厂厂 4 2个地地区，3个工工厂 6 3个地地区，11个工厂厂 7 3个地地区，3个工工厂（每每个地区区） 110产品多样样性：1个产品品12个产品品33个产品品5 4个产品品85个产品品10销售额 5000（万元元） SPEECIAALISSTLEAADERR 50 SSMALLLVULLNERRABLLE 5 0510 多多样性3）

20、战略略的材料料分析结合整个个供应范范围定位位和制定定战略LEVVERAAGESTRRATEEGICC 对内部影响nonn-BOTTTLEENECCKCRITTICAAL供应应市场的的复杂性性战略项目目（A类类）：价价值600-700%，数数量255%-结结盟量大项目目（LEEVERRAGEE，B类类）：汇汇总，价价值200%，数数量700%非关键项项目：（C类）：价值值10%，数量量5-110%，简要订订单流程程瓶颈项目目：量少少，技术术复杂三、供应应商的评评估与选选择：1、多因因素比较较：1）实力力（155%）：技术、技能、容量、竞争力力2）合作作/服务务意识（10%）：响响应速度度（244

21、H/77D）3）质量量（155%）：效率、产品设设计、MMTBFF（MEEAN TIMME BBETWWEENN FAAILUURE）、AQQL 4）时间间：（110%）：交货周周期、准准时到货货5）成本本/价格格：（550%）设计费费、制造造费、维维护费实力 ( WWeigght=.%)1#商家家2#商家家3#商家家研究和开开发新产品研研制公司可以以利用的的资源多处工厂厂成本控制制下包管理理计划灵活活性（紧紧急状态态）后勤工作作集成度度创新性(产品,过程)平均(MM)WeigghtXXAveeragge(WWXM)合作/服服务 ( Weeighht=.%)1#商家家2#商家家3#商家家供应商

22、管管理层的的承诺质量反应应速度销售服务务行政服务务商业道德德对问题反反应组织结构构对改进工工作的兴趣对防范问问题的反反应 对讯问的的反应平均(MM)%*平均均(WXXM)质量 ( Weeighht=.%)1#商家家2#商家家3#商家家拒收质量保证证程序下包商管管理ISO990000ISO1140000TQSRR平均(MM)%*平均均(WXXM)反应时间间 ( Weeighht=.%)1#商家家2#商家家3#商家家按时到货货供货周期期JIT推向市场场的时间间平均(MM)%*平均均（WXXM)总成本 ( Weiightt=.%)1#商家家2#商家家3#商家家最小总成成本降低成本本计划平均(MM)%

23、*平均均(WXXM)总结果1#商家家2#商家家3#商家家实力（ %）服务（ %）质量（ %）反应（ %）总成本（ %）总结果四、供应应商选择择与认证证管理供应商分分级级别级别名称称考察程度度评价重点点0批准级供应商的的基本情情况，业业务单位位的要求求1合格级衡量：交交货准确确率、接接受率、服务质质量2优选级30%TQSSR供货周期期，成本本降低，工艺改改进3认证级50%TQSSR技术合作作、技术术诀窍转转让，人人力资源源五、供应应商管理理一）供应应商的管管理制度度新供应商商的加入入经理批准准财务部门门调查客户指定定的需出出具确认认函件供应商的的调查：供应商提提供的信信息：1工商商营业执执照，税

24、税务登记记证，资资信等级级、注册册资本，经营范范围2行业业资质和和资格证证书3产品品。技术术。设备备，人员员，质量量，4资源源：工厂厂分布，运输，技术支支持，服服务等级级5客户户名单6强项项与战略略计划公司认为为必要时时由资信信调查公公司进行行财务状状况、信信用等级级调查，也可以以安排专专门项目目调查进进行市场场调查。供应商的的审核：供应商的的审计：供应商的的名单：核心供供应商、黑名单单等供应商道道德与各各种方针针制订：NO-GGIFTT LEETTEEROmbuudsmman lettterrPoliicy二）供应应商的绩绩效管理理（SPPR）供应商日日（Suuppllierr DAAY）供

25、应商的的绩效指指标（CCRITTERIIA）对供应商商的反馈馈（FEEEDBBACKK）行动计划划（Acctioon PPLANNNINNG）竞争力考考虑供应商大大会（SSuppplieer SSEMIIANRR）三）供应应商的数数据库管管理MIS系系统，合同系统统、定单系统统、技术与工工程、财务与价价格绩效与反反馈四）供应应商的合合同关系系管理合同与协协议、合合同模型型、合同同管理、合同关关系、法法律关系系、违约约责任、赔偿损损失条款款、担保保条款、保密条条款、资资产保存存和维修修条款、价格变变动条款款、索赔赔条款等等。五）供应应商的关关系管理理（SUUPPLLIERR REELATTION

26、NSHIIP）Ombuudsmman PROOCESSS六、采购购技术传统采购购部门没没有所谓谓的技术术，比较重重视价格格的相对对低廉如货比比三家。因此采采购经理理与采购购员们比比较重视视谈判但但效果甚甚微。跨国公司司中有很很多专业业分工的的采购员员去做供供应商的的筛选、评估和和认证工工作，在在与供应应商的接接触中，他们需需要规范范地获得得信息和和了解供供应市场场的竞争争状况。好的采购购技术是是在了解解市场和和供应商商的状况况下，最最大限度度地加大大供应商商之间的的有效竞竞争。一一般来说说，采购购技术有有竞标、竞争性性评估、费用明明细和价价格比较较等方法法。这些些方法各各有千秋秋也各有有各的适

27、适用范围围。使用用时，请请注意对对应的局局限性。下面简简单介绍绍一下招招标采购购技术。20000年1月月1日，开始始实施，为引入入采购技技术开了了先河。招标至至少可以以分为：国际公公开招标标、企业业公开招招标及企企业选择择性招标标。企业业一般采采购金额额相比大大型项目目而言，不足以以吸引社社会上所所有供应应商。同同时，交交货时间间短和专专业性较较强，比比较适合合选择性性招标。即企业业根据购购买物品品的规律律和供应应商的状状况，邀邀请企业业的合作作伙伴和和新供应应商参加加企业的的供应项项目的报报价活动动，评估估结果最最好的胜胜标，获获得作为为这项采采购的供供应商资资格。未未被邀请请的企业业无资格

28、格参加投投标活动动。这种种招标办办法简单单易行，评标可可结合企企业需要要，节省省时间和和精力，企业可可掌握时时间，主主动灵活活，运用用得当，效果会会很好。招标的适适用性：市场上上产品差差异小、供应商商多，供供应稳定定，产品品成熟，各种规规格齐全全。标准准化程度度高。招标几个个原则：招标自自始至终终都要保保持对供供应商的的公正、公平，了解市市场动态态，有计计划和及及时反馈馈。招标标和投标标方都了了解这些些原则并并信守合合同和承承诺。违违反这些些原则，招标很很难收到到实际效效果，同同时也可可能遭到到供应商商的投诉诉。招标活动动开始前前的工作作：1、采购购物品的的说明书书（标的的）：采采购物品品性质

29、、规格、数量或或工作量量，质量量标准、验收标标准、交交货时间间、交货货方式和和地点、付款条条款及违约责责任。注意事项项：1）避免产产品性质质或规格格等等倾倾向某个个、某些些供应商商。典型型例子-指定某某种品牌牌-它会会破坏竞竞争。2）避免免不合理理的要求求-如违违反行业业的包装装要求，最小包包装要求求等等不不符合业业内规范范和实际际的要求求。3）根据据具体情情况，给给供应商商必要的的报价准准备时间间。2、供应应商的预预审名单单：将公公司的过过去合作作过的供供应商和和市场上上涌现的的新的供供应商进进行评估估，选出出有竞争争力的44-5家家。采购购金额超超过一定定 水平平，应加加入更多多的水平平相

30、当的的竞争者者。这个个名单确确认非常常关键。一般要要由公司司授权人人如采购购经理来来批准。请注意以以下两条条原则：1）供应应商的实实力和产产品水平平要相当当保持竞竞争是在一一个水平平线的竞竞争，否否则有的的供应商商会在起起跑线上上就输掉掉。那样样比赛很很难精彩彩，胜利利没有悬悬念，供供应商的的价格就就不能体体现竞争争性。公公司就没没有达到到竞标的的目的。2）供应应商的数数目要确确保竞争争性。任任何情况况下不得得少于四四家，否否则很难难避免绑绑标、串串标的现现象发生生。3、评标标标准：众多供供应商的的产品可可能各有有千秋，有的价价格低，有的服服务水平平高，有有的距离离近（运运输费用用低），有的质

31、质量稳定定. 何为为最好呢呢？这要要由评标标小组根根据企业业实际和和市场需需要来确确定。比比如用百百分制：质量440%，价格440%，售后服服务100%，运运输100%。具具体意见见可以通通过调查查实际销销售人员员和使用用者的意意见。对对供应商商的实际际表现，也是如如此。几几个原则则：1）应事先先-发发出标书书前就要要确立评评比标准准。切不不可收到到标书后后匆忙确确立。22）评标标标准是是保密的的，不可可向供应应商公开开，评标标标准作作为评标标小组的的工作依依据和记记录。招标流程程：在确认供供应商的的预审名名单、标标书、评评标标准准后，即即可开始始招标。1、发标标书：1）向预预审名单单上的供供

32、应商进进行调查查，收集集必要的的数据、样品、过去的的绩效表表现等等等；2）确认认无误后后，发出出有采购购授权人人签字的的标书，并确认认供应商商已收到到。2、确认认标书的的有效性性供应商应应在规定定时间内内完整准准确地回回答标书书上的要要求。采采购评审审员首先先确认标标书的到到达时间间和文件件完全符符合要求求。3、评标标：按照原定定的评标标标准和和评标安安排进行行。在金金额较大大，交货货复杂及及特殊要要求等情情况，可可以安排排供应商商的答辩辩-供供应商须须到公司司来解释标标书形成成的依据据和回答答评标小小组的提提问。有有必要答答辩的，答辩也也要占一一评标分分数。如如上述运运输占110%，考虑答答

33、辩的话话，可以以改为运运输5%，答辩辩5%。注意事项项：1）价格格得分由由采购人人员按照照最低价价格最高高分，其其余价格格按照反反比例计计算而得得，不是是评议出出来的。2）参加加评估的的小组成成员，可可独立对对非价格格因素打打分，每每个人对对自己打打分负责责，并要要作出打打分依据据的支持持解释。3）对所所有评分分进行平平均和加加合即可可得出每每位供应应商的平平均分。得分最最高的，将成为为中标者者。请评评标小组组每一位位同事在在总评标标的结果果上签字字。4、谈判判：标书是供供应商的的报价，并不等等于最终终的价格格。所以以，必要要时仍然然可以与与所有的的供应商商谈判以以获得进进一步的的让步。当然，

34、这个要要求是对对所有的的供应商商而不是是一两家家。5、通知知：对获胜供供应商发发出胜标标信或传传真。对对败标供供应商发发出感谢谢信，感感谢他们们的参加加，祝合合作愉快快。注意事项项：1）通知知要及时时，要有有始有终终。2）通知知上不公公布评分分的最后后结果。6、准备备与供应应商签署署正式合合同。七、采购购成本控控制目的：提提供精确确的成本本信息供供领导层层进行战战略性的的决策和和取得竟竟争性的的价格优优势。成本与利利润的简简要成本的影影响因素素:总成本的的概念: TOOTALL COOST的的概念：Acttiviity Bassed Cosstinng1.成本本与利润润内部成本本占总成成本的比

35、比例逐年年下降某公司119600年外部部采购440%;19995年为为70%19955 某公公司外部部采购$12BB;利润润$1.3B. (GGP=11.3/12=10.8%)如果采购购成本降降低5%, 利利润会上上升? 采购成本本12-0.66M=11.4M, 利润润=1.3+00.6=1.99B毛利润GGP= 1.99/111.4=16.6%, 利润增长长率:(1.99-1.3)/1.33=466%所以降低低成本可可起到举举足轻重重的作用用。2.如何何降低成成本？成本构成成：直接人工工& 10%OVERRHEAAD 25%采购材料料 40%固定资产产折旧 55%在制品(WIPP) 5%其它

36、8% 总合: 1000%如何降低低成本？降低成本本因素实施标准准化 在R&DD阶段进进行财务务分析及及管理降低行政政管理和和 OHH 费用用 通过控制制供应过过程降低低成本减少供应应周期（cyccle timme）降低运输输、关税税、保险险等成本本。如何降低低成本？ 跨部门合合作：与与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计计划等部部门紧密密合作与供应商商合作与客户沟沟通、了了解需求求并反馈馈给内部部和供应应商如何降低低成本？部门的早早期沟通通和供应应商的积积极参与与客户的影影响早对对决策影影响越大大，所需需投资越越少设计思想想越早反反映，生生产部门门等后续续成本就就越少项目顺序序：c

37、oonceept/plaanniing-bidddinng-eengiineeerinng-ppurcchassingg- mmanuufaccturringg/errecttionn-saaless/sttartt-upp八、采购购合同管管理1、合同同授权管管理：采购授权权销售授权权财务授权权法律授权权其它授权权2、合同同内容管管理：合同主要要条款经济合同同法：标的数量/质质量价款/费费用履约期限限、地点点、方式式违约责任任 涉外合合同:1.当事事人人名名称,主主营业所所在地2.订立立日期及及地点3.合同同类别/合同标标准4.合同同标准的的技术条条件,质质量,标标准,规规格和数数量5.履约约

38、地点,期限和和方式6.价格格条件,付款金金额,付付款方式式,附带带费用7.合同同可否转转让及转转让条件件8.违反反合同的的赔偿责责任和其其它责任任9.合同同争议解解决办法法10.合合同适用用文字及及效力3、公司司的合同同管理：1.公司司合同模模式:服服务,产产品,技技术转让让,知识识产权,财务,资信调调查等2.条款款规定:付款条条款(预预付,货货币种类类),交交货条款款(CIIF/FFOB),交货货地点,保险条条款,违违约条款款3.适用用法律/仲裁条条款4.合同同的组成成结构(Agrreemmentt, SStattemeent of Worrk. Or Worrk AAuthhoriizat

39、tionn)4、合同同的行政政管理1.合同同的审批批:律师师/法律律顾问/财务/金融2.合同同的签署署:法人人代表,部门主主管/对对方资质质及代表表人3.合同同备案:检索/唯一/保存年年限/电电子化4.合同同的存档档:印花花税5.集团团合同:GLOOBALL /RREGIION/CONNTRYY5、采购购合同条条款管理理1）采购购人员授授权:供应商名名单/资资信采购系统统合同系统统标的与CCOMMMODIITY2）B22B条款款3）付款款条款(分期付付款,预预付条款款)4）交货货条款(BY MILLESTTONEE)5）验收收条款6）违约约条款7）保修修(WAARANNTEEE, MMA)8）

40、赔偿偿条款 9）合同中中止 100）保险/担保条条款 111）提前中中止条款款 122）违约中中止条款款 133）转包禁禁止条款款 6、采采购合同同行政管管理1）合同同编号：年代-代码-序列号号2）合同同保存：6+11年3）合同同模式：1)标准准条款（法律等等内容）2)工作作内容及及要求3)付款款条款4)交货货及验收收条款4）合同同审核：法律顾顾问/商商业行为为控制5）合同同的集中中管理：专人负负责存档档案（自自查和审审计的需需要）6）采购购合同行行政管理理序号的管管理印花税的的交纳合同的软软件集中中：记录录的准永永久保存存与查询询。（CCD-RRW）合同数据据库管理理和共享享九、采购购谈判原

41、原则、方方法与技技巧 -采购员员的基本本功采购谈判判目的：通过沟通通，了解解谈判双双方的要要求和分分歧原因因，寻找找解决双双方矛盾盾的途径径达到双双赢的结结果。采购谈判判注意事事项：谈判双方方不断调调整各自自需要而而相互接接近最终终达到一一致意见见的过程程。谈判不是是“合作作与冲突突”的选选择而是是矛盾的的统一。谈判双方方要关注注彼此的的利益界界限而非非一方的的利益。谈判成功功不一一一方的预预定目标标为唯一一标准而而是有一一系列综综合价值值评判标标准的。注意科学学性与艺艺术性的的结合。商务谈判判的特点点1.以获获得经济济利益为为目的。2.以价价值谈判判为核心心。3.注重重合同条条款严密密、准确

42、确和完整整。4.涉外外商务政政策性和和国情性性强。5.涉外外谈判要要以国际际商法为为原则，以国际际惯例为为基础。6.注意意并尊重重国家之之间文化化、价值值观、思思维方式式及行为为方式的的差异。谈判方法法的比较较软式谈判判硬式谈判判原则式谈谈判目标达成协议议赢得胜利利圆满解决决问题出发点为增进关关系而作作出让步步要求对方方让步而而不顾及及关系问题和关关系分开开，解决决问题增增进关系系作法找出对方方能接受受的方案案找出自己己愿意接接受的方方案规划多个个方案供供双方选选择表现尽量避免免意气用用事双方意志志力的较较量根据客观观标准达达成协议议结果屈从于对对方压力力之下施加压力力使对方方屈服屈从于原原则

43、而不不屈从于压力力谈判进程程的把握握准备阶段段：1.自身身分析：SWOOT，目目标2.对手手分析：实力、需求及及诚意、谈判人人员（DDECIISIOON MMAKEER）3.谈判判人员及及地点安安排接触阶段段：1.营造造谈判气气氛。2.了解解对方3.修正正方案实质阶段段：1.正确确报价：卖方慎慎重、尽尽可能晚晚的出价价，买方方决不能能自作主主张抢先先出价或或透露心心目中的的价格与与现报价价的差异异。2.反复复磋商：指出或或询问价价格中报报价的依依据，讨讨论合理理中的不不合理因因素。3.善于于沟通和和说服技技巧：1）建立立融洽的的气氛。2）加强强自身的的修养，善于从从各种角角度包括括从对方方角度

44、考考虑和理理解问题题谈判进程程的把握握 (继继续)3）注意意倾听对对方的意意见。4）注意意正确和和明确表表达自己己的意见见，言之之有物。5）随时时检查双双方沟通通的有效效性，以以保证彼彼此确切切了解对对方的意意见及问问题。谈判的协协议阶段段1.促成成交易，切忌盲盲目乐观观。2.合同同的起草草与签署署1）谁起起草很重重要2）适用用法律也也很关键键3）条款款严密，控制风风险谈判进程程的把握握 (继继续)谈判要点点：1.抓住住双方关关注点。2.抓住住主要矛矛盾。3.实事事求是：抓住事事实4.抓中中国国情情和法律律特点5.市场场竞争（MI）价格谈判判价格谈判判是任何何商务谈谈判的核核心。原则：11.商

45、人没没有作亏亏本生意意的。2.不要要剥夺卖卖方的合合理利润润3.双赢赢原则：否则损损失的一一方会从从其他方方面弥补补他的损损失。价格的关关键是合合理。影响价格格的因素素1.技术术要求的的确定：精度、标准、设计方方案、专专利/专专用技术术等2.交货货期长短短3.付款款方式与与币种4.采购购渠道5.保险险途径6.运输输方式7.主要要商品与与辅助商商品的价价格关系系几种价格格1.积极极价格与与消极价价格2.实际际价格与与相对价价格3.硬件件价格与与软件价价格4.固定定价格与与浮动价价格5.综合合价格与与单项价价格6.合理理价格与与合算价价格货真价实实1、价格格谈判中中双方不不存在谁谁胜谁败败。有的的

46、只能是是双方都都能接受受的价格格。2、合理理的价格格是能体体现双方方的共同同利益的的价格。3、合理理的价格格才能满满足双方方长期合合作的要要求。4、合理理的价格格是局部部利益服服从全局局利益。5、合理理的价格格是技术术要求与与经济要要求的统统一苏联式谈谈判不不惜一切切取胜最初的要要求总是是很强硬硬，目的的是降低低对方的的期望值值；有限的权权力：感情变换换战术：激动、争吵、离席视对方让让步为妥妥协和软软弱对自己的的让步又又出尔反反尔不关心截截止期使用前提提：1、一次次性交往往2、以后后不后悔悔3、牺牲牲者不知知道双赢谈判判模式1、使用用谈判过过程来满满足需要要发话时，永远要要机智、得当，维护对对

47、方的尊尊严。“理多客客不怪”。建设性态态度去建建议和接接触，消消除戒心心和敌意意。尽量设身身处地的的考虑问问题。对对方讲话话，要表表示认可可和理解解，同感感和必要要的共鸣鸣。不要要直接反反驳，。不要因为为说话方方式造成成摩擦。避免绝绝对和极极端的语语言。2、调整整或者满满足需要要冲突的解解决：分析冲突突的原因因：经历历不同，信息不不同，任任务和作作用不同同3、建立立信任：准备阶段段，不断断交往和和沟通。通过交交流，建建立初步步的信任任。4、获得得信息5、满足足对方的的需要6、利用用他的观观点7、将关关系转化化为合作作8、冒适适度风险险9、取得得他的帮帮助谈判五个个阶段准备建立关系系探索问题题谈

48、判合同谈判四大大基本原原则1、Peeoplle-对对事不对对人：Sepaaratte tthe peooplee frrom thee prrobllemss orr isssuees. No eemottionnal。不要攻击击个人。尊重个人人双方各为为其主，各自有有各自的的立场和和观点，各自有有各自的的价值观观。不能能根据个个人好恶恶来判断断和对待待别人。2、Innterrestt- FFocuus oon iinteeressts, noot oon pposiitioon.谈谈判的焦焦点是商商业价值值而非谁谁的处境境。Doontt baargaain oveer PPosiitioon

49、s。Roogerr Fiisheer Wiilliiam Uryy关注商业业利益而而非彼此此立场。Dont bbarggainn ovver possitiionss。Posiitioon-wwhatt yoou ssay youu waantInteeressts- whhy ddo yyou wannt wwhatt yoou wwantt?人们关心心的是满满足需求求，探究究这种真真实的需需求是成成功的关关键。对讨价还还价的妥妥协和努努力，无无助于达达成真正正的协议议和合同同。不要讨价价还价！3、OpptioonsAltternnatiivess谈判判是在作作决策前前，尽可可能的找找到一系

50、系列的可可能性和和选择。BATNNA Barrgaiin AAlteernaativves To A NNegootiaatedd Aggreeemennt。Inveent Opttionns ffor muttuall gaainss.为了了双方的的共同利利益而寻寻找各种种机会和和可能。4、Crriteeriaa判定定标准坚持基基于客观观标准的的结果和和事实。一般技巧巧：挑毛病千方百计计说明与与您要求求有差异异额外的功功能不要要需要特殊殊的功能能来打压压买方的的傲气已有的服服务不需需要可以以减价批量优惠惠长期合作作有优惠惠即将降价价的假设设对手的努努力降降价、功功能、引起竞竞争如果。，又又怎

51、样我不知道道、最后通谍谍只用于最最后时间间言语不要要激怒对对方提供权威威不可更更改的文文件和证证据法法律.提出有限限选择的的菜单。您可以以从以下下中选择择.拖延时间间-加大大对手的的投入甚甚至高层层的加入入，使之之退出交交易的成成本提高高，或者者有失颜颜面.一点一点点的啃蚕食策策略-不不给出可可接受的的低限对策：合法化（文件化化），无权力，点出他的的战术，并承认认他的高高明之处处。造成谈判判障碍的的错误1、“专专家”姿态；2、让步步时脱泥泥带水；3、内部部争议被被对手利利用；4、被对对方的好好客举动动所蒙骗骗；5、非正正式交谈谈；6、过分分急于成成交；7、收对对方身份份合地位位影响；8、错误误

52、的目标标；9、高压压销售；10、选选择方案案太少；11、先先入为主主；12、一一方胜利利，一方方失败的的局面；13、不不能达成成一致的的谈判团团队；14、对对自身力力量的错错误估计计；产生错误误的原因因1、计划划和准备备不周2、整个个过程草草率紧张张3、目标标不高，或者心心中不明明确4、反应应性被动动，而非非主动引引导5、没有有明确目目标6、没有有设身处处地的考考虑对方方观点和和处境7、固守守己见，没有变变通。8、Noo Raappoort。没有建建立必要要的联系系和关系系没有有响应和和反馈9、不能能理解和和彼此认认可（价价值观等等等）10、说说得太多多言多多语失11、没没有考虑虑双赢12、泄

53、泄漏了较较多信息息13、首首先作出出让步14、期期望一举举两得，没有循循序渐进进15、第第一次的的报价就就接受了了。16、忘忘记让步步是交易易，不是是赐予17、一一开始就就开诚布布公的给给出最好好的报价价18、易易于猜测测和被预预计19、低低估了您您自身的的权力（Powwer）20、忘忘记了您您也拥有有他们希希望得到到的东西西21、没没有根据据谈判对对象不同同的性格格来谈判判不断分析析，改变变谈判中中的不利利地位，充分扬扬长避短短，采购购谈判肯肯定会达达成双赢赢的局面面，为公公司争得得商业利利益，在在竞争中中获得优优势。案例一：采购战战略与全全球采购购-鼠标标集中某著名IIT公司司M在考考虑它

54、的的鼠标采采购合并并。将公公司目前前的两种种鼠标：PS/1和MMighhty mouuse合合并为一一种新鼠鼠标.这种新新产品超超过以往往所有M公司的的产品技技术规范范，更重重要的是是使M公公司在鼠鼠标的价价值地位位在市场场上处于于领先地地位。目标产品品的介绍绍如下：统一一种种鼠标用用于所有有M公司司的计算算机。产品IDD=目前前PS/1鼠标标Logiitecch公司司无偿提提供Loogittechh6.33驱动程程序和控控制模块块及标准准维修服服务。产品的系系统规范范已经完完成所有M公公司的工工厂规范范测试并并通过鉴鉴定背景：M公司采采购两种种鼠标：Migghtyy为桌面面计算机机，PSS/

55、1为为零售。同时为为满足不不同地域域要求还还有数不不清的变变化。虽虽然目前前的供应应商Loogittechh不是价价格最低低的，但但是他们们表现出出的堪称称榜样的的质量和和技术支支持及自自有知识识产权，使得她她成为MM公司的的业务伙伙伴。M公司每每年买大大约1，1000，0000件PPS/11和4，0000，0000件商商用桌面面计算机机鼠标。主要竞竞争对手手使用22个供应应商。MM公司每每年为鼠鼠标空运运要花USD2250，0000。这种种鼠标市市场平均均价格为为 USSD6。35 FOBB 远东东地区。 Coompaaq大约约要为服服务和驱驱动程序序付USSD6。60。M公司的的价格：PS

56、/11-USS UUSD66.18 FOBB TAAIWAAN(+0。44运运输费用用）Mighhty-US USDD8.25 FFOB TAIIWANN (+0。444运输输费用）PS/11-Euuroppeann USDD7.995 FOBB Irrelaand(+0。44运运输费用用）Mighhty-Eurropeean USDD9.885 FOBB Irrelaand(+0。44运运输费用用）交货：UUSA 60天天， 欧欧洲300天提前期：90天天（M公公司自身身规范）条款：OOn-siite L/CC onn shhip datteWARRRANTTY:112MOONTHHS鼠标驱

57、动动程序由由M公司司提供。1、请与与小组成成员研究究从全球球角度来来构想MM公司的的鼠标采采购战略略。2、请从从采购供供应战略略角度为为鼠标进进行定位位，并制制定筛选选战略。案例二、供应市市场的定定位A 电子子公司在在其产品品中大量量采用电电容器,其的成成本和质质量越来来 越显显现出重重要性.从附录录的数据据,可以以看出有有许多国国际供应应商备选选.多样性供应商名名产品名相对销售售额产品多样样性工厂分布布平均分SIEMMENSSCapaacittor101068ThommsonnCapaacittor7766.5VishhayCapaacittor 5534AEGCapaacittor3232

58、.51、请从从所讲采采购供应应市场分分析战略略内容,将以上上供应商商定位.2、请从从你所在在的公司司采购的的主要内内容挑出出重要的的一项,分析现现有供应应商的状状况(含含相对销销售额和和多样化化指标),给出出定位结结果并谈谈谈你的的选择战战略.案例三、 镀膜膜的价格格一年前,按照贵贵公司的的技术要要求,你你为镀膜膜塑料的的供应签签署了一一个合同同.合同同数量是是不确定定的.现现在,你你已经能能相当精精确的估估计你的的用量每每月在220000MFLLT(22M FFEETT =22百万英英尺). 使用用这种材材 料的的产品在在市场上上颇受欢欢迎,可可预计这这种产品品寿命至至少还有有三年.但是客客

59、户也销销售人员员施加很很大的压压力,希希望成品品价格降降低到不不超过$2000.这种种材料占占产成品品价格一一直在440 %. 产产品市场场原价 为$2230. 因此此销售部部门需要要采购部部门找到到降低原原材料成成本的方方 法.你要求现现在的供供应商重重新报价价.同时时你提供供需求数数量并表表示如果果达成协协议,将将续签一一年的合合同.供供应商的的销售人人员同时时指出有有鉴于各各方面的的成本都都有所增增加,能能否只加加$0.07(0.887%). 目前以及及续约的的成本明明细列于于下面:镀膜成本本明细:成本细目目目前建议你的建议议和原因因原材料塑料:$2.000/LLB.990%成成品率57.00057.000镀膜:990%合合格率5.5555.555原材料合合计 =SUM(ABOVE) 62.55562.555加工成本本人工(31.5MFFLT/hr)2 操作作员*$20(建议$21)1.2661.333加工成本本:$1100/h