重构利和　组织变形

1、重构利和组织变形北京利和软件公司调研报告一、公司司概况1、公司司的经营营概况利和软件件公司是是一家典典型的中中关村科科技园区区的高新新技术企企业，由由留美硕硕士利先先生于119988年月月创立，专门从从事等大大型管理理软件的的开发、销售及及实施服服务，提提供企业业应用系系统整体体解决方方案。公公司成立立四个月月后，第第一个自自行开发发的产品品“利和”就问世世了。第第二年“利和”被列为为科技部部“科技型型中小型型企业技技术创新新基金”的无偿偿资助项项目。利利和公司司与开展展全方位位合作，成为独独立软件件供应商商，同时时利和公公司先后后于Syybasse、Miccrossoftt、Lottus、C

2、A、Commpaqq等公司司签订合合作协议议，使“利和”得到了了广泛的的支持。经过两两年的艰艰苦奋斗斗，利和和成功地地度过了了研究开开发阶段段，进入入了快速速成长的的阶段。在随后的的不断适适应软件件行业服服务化、全球化化、网络络化发展展方向的的过程中中，利和和公司紧紧跟市场场，产品品不断升升级换代代，“利和”由V1.0版本本上升为为V4.0版本本，形成成集供应应链管理理、财务务管理，比值比比价采购购管理、办公自自动化、电子商商务及客客户关系系管理于于一体的的集中式式大型企企业ERRP软件件系统，产品扩扩充为330多个个子系统统。现在利和和软件已已遍布全全国各地地，在上上海、广广州、成成都等地地

3、均设立立了分公公司、办办事处或或技术服服务中心心，建立立了全国国范围内内的营销销和技术术服务体体系，成成功地跻跻身于国国内十大大ERPP厂商之之列。2、公司司的组织织结构公司的组组织结构构如图22411所示：利和公司组织结构图董事会总经理专家委员会管理咨询部产品部研发部系统集成部项目实施部企业发展部销售部人力资源部财务部图241各部门的的主要职职责如下下：管理咨询询部是对对有需求求的客户户讲授EERP原原理、功功能、企企业管理理及演示示产品，回答客客户提出出的相关关问题，根据客客户的要要求对客客户作初初步的需需求调研研，并制制定方案案，提出出企业的的BPRR建议。产品部的的主要职职责是维维护、

4、完完善现有有产品的的功能；制定、更新用用户手册册；针对对客户的的需求对对产品做做出二次次开发；对公司司员工进进行产品品培训。系统集成成部的职职责是对对有系统统集成需需求的客客户进行行调研，并按照照客户的的要求制制定系统统集成方方案，同同时负责责公司内内部的网网络、客客户端的的维护工工作，对对公司网网站提供供技术支支持。项目实施施部的职职责主要要是对已已签订的的合同的的客户作作详细的的调研工工作、制制定实施施方案即即使是进进度；按按照实施施方案测测试；完完成软件件的上线线及客户户培训等等工作。负责售售后的产产品维护护和服务务， 负负责项目目实施费费用的催催款工作作。企业发展展部主要要负责公公司对

5、外外宣传、媒体联联络、企企业间的的结盟等等公关工工作；制制定市场场宣传计计划，组组织策划划市场活活动；负负责公司司网站的的内容更更新、版版面设计计等工作作；负责责市场信信息的收收集、整整理、分分析。销售部的的主要职职责是完完成公司司制定的的销售计计划；开开发、维维护、管管理客户户资源；收集客客户需求求信息和和竞争对对手的信信息；负负责已签签订的合合同的第第一笔催催款工作作。研发部的的主要职职责是负负责新产产品的开开发工作作；负责责原有的的产品新新功能的的开发工工作；收收集行业业新技术术、新产产品信息息。二、公司司组织重重构的起起因利和公司司自成立立以来，发展速速度很快快，年均均3000%的速速

6、度增长长。三年年间由一一个十几几个人的的小公司司发展成成一个一一百余人人初具规规模的软软件公司司。IBBM对此此的评价价是“在中国国见到的的发展最最快的软软件公司司”。随着公司司的高速速发展，人员的的增多，公司开开始建立立各种规规章制度度，增添添新的业业务部门门，人员员有了明明确的分分工。但但是尽管管公司做做出种种种努力，利和公公司还是是遇到了了自己的的问题。1、产品品销售增增长趋缓缓利和公司司为了达达到快速速增长的的目的，每年都都制定很很高的销销售任务务，强大大的工作作压力使使得销售售人员流流动很快快。为了了加强销销售力量量，公司司经常招招聘新的的销售人人员作补补充，却却没有及及时系统统地进

7、行行销售培培训和知知识培训训，使得得销售人人员在与与客户沟沟通是经经常出现现问题，自然造造成了业业绩的下下滑。2、产品品价格日日渐下降降目前ERRP市场场的前景景很好但但是真实实的需求求并不强强烈，用用一位专专业人士士的说法法，叫做做“盘子很很大，水水很浅”。而且且ERPP的供应应商数量量却在不不断增加加，使得得项购买买的企业业具有太太多的选选择，又又不知如如何选择择。因此此，价格格成为购购买决策策的关键键因素。处于同同一竞争争层面的的国内厂厂商，于于是竞相相降低价价格，以以扩大市市场份额额。3、部门门间矛盾盾重重利和公司司设立的的部门不不是很多多，但是是在销售售部、实实施部和和开发部部等核心

8、心部门之之间经常常出现业业务摩擦擦。往往往销售部部门为了了扩大销销售而向向客户承承诺的种种种产品品功能，在实际际产品中中并不能能得到体体现，给给研发部部门和实实施部门门带来了了巨大的的压力。同时由由于公司司本身的的实力有有限，利利和公司司最後不不能够满满足客户户的需求求，客户户由反过过来向销销售部门门抱怨。因此在在业务合合作中，由于各各个部门门的利益益没有得得到很好好的协调调，部门门间摩擦擦不断。4、人员员流动太太快高科技公公司人员员流动速速度快，大概每每年在330%-50%之间。利和公公司也不不例外。公司总总是处于于缺少人人手的状状态，总总是急于于招聘人人员，不不仅在招招聘选拔拔是比较较仓促

9、，而且不不注重员员工培训训。因此此员工的的工作质质量不高高，从而而也就影影响了公公司的整整理运营营成效。5、产品品问题不不断，新新产品推推出缓慢慢利和公司司的“利和EERP”已经由由1.00版本省省级到了了4.00版本，但是除除了增加加了部分分模块之之外，其其他基本本上没有有改变。版本的的升级更更多的是是宣传、销售的的需要，而不是是由于技技术的更更新换代代。这是是因为利利和公司司刚刚度度过创业业期，进进入成长长期，公公司把资资源配置置的重点点从最初初的产品品开发转转移到能能直接产产生效益益的产品品实施方方面上，因此在在产品开开发上投投入相对对不足，人员也也比较紧紧缺，只只能做一一些小的的、应急

10、急的产品品修改，真正的的技术升升级则难难以顾及及。6、管理理跟不上上公司的的发展速速度利和公司司刚刚度度过创业业期，快快速成长长是其主主要目标标，因此此利和公公司的员员工多是是作业型型的业务务人员，而下层层管理人人员相对对稀少。这使得得公司制制定的管管理制度度的执行行常常无无法得到到有效的的控制。在销售售管理方方面，这这个问题题显得特特别突出出。公司司虽然制制定了严严格的销销售人员员管理制制度，但但是由于于销售经经理工作作任务繁繁重，没没有时间间和精力力抓制度度的实施施落实。因此许许多制度度中规定定的汇报报和沟通通都变成成了口头头的，或或者甚至至不了了了之。许许多客户户的信息息都掌握握在分散散

11、的单个个销售人人员手中中，一旦旦销售人人员离职职，该客客户就随随之消失失，没有有人继续续跟踪。上述的所所有问题题在创业业阶段并并没有很很明显的的体现出出来，但但是现在在已经严严重阻碍碍了利和和公司的的进一步步发展和和健康成成长。利利和公司司的领导导层也强强烈地意意识到了了这些问问题，因因此立志志实施组组织变革革，导入入国际上上先进的的学习型型组织理理念，从从根本上上提升利利和公司司的整体体实力。三、重构构利和企业重构构已经成成为当今今企业变变革的一一种潮流流，但是是重构不不是目的的而是手手段，通通过重构构改变企企业原有有的观念念，业务务流程，增强企企业的应应变能力力，使企企业焕发发新的活活力。

12、利利和公司司重构的的目标实实际建立立学习型型组织。学习型型组织，是指通通过培养养弥漫于于整个组组织的学学习气氛氛，充分分发挥员员工的创创造性思思维能力力而建立立起来的的一种有有机的、高度柔柔性的、扁平的的、能持持续发展展的组织织。这种种组织具具有持续续学习的的能力，具有高高于个人人绩效总总和的综综合绩效效。然而而学习型型组织毕毕竟是一一种理想想的完美美状态，虽然理理论界给给除了学学习型组组织的几几大特征征，但它它不一定定完全适适合利和和公司。因此，利和公公司的高高层管理理人员进进行了认认真的论论证之后后，提出出了适合合利和本本身特性性的组织织重构、促进学学习的方方案，整整个系统统如图22422

13、所示。共同愿景组织结构信息交流平台激励机制图242利和公司企业重构系统图1、建立立共同愿愿景和核核心价值值观共同愿景景是组织织中的人人们共同同持有的的意向或或景象，它创造造出众人人一体的的感觉，并遍布布组织活活动的全全部，是是组织的的各种不不同的活活动融为为一体。对于利利和来说说，它的的目标是是“做中国国最好的的ERPP！”。这是是公司的的创立者者提出的的。从中中可以看看出将利利和发展展承中国国最好的的ERPP厂商是是公司创创立者的的愿景，但它还还不是公公司的每每一个员员工的愿愿景。因因此利和和需要一一个共同同愿景的的培养过过程。利和公司司通过以以下方面面的改进进来促进进共同愿愿景的建建立。1

14、1、鼓励励个人愿愿望：共共同愿景景是由个个人愿望望汇聚而而成的，通过汇汇聚个人人愿望，共同愿愿景才能能获得能能量，必必须不断断鼓励组组织成员员发展自自己的个个人愿望望，然后后将这些些强烈的的目标感感集合起起来，最最终形成成组织的的共同愿愿景。22、实施施企业内内部营销销。公司司领导必必须将自自己的愿愿景“做中中国最好好的ERRP”持续不不断地通通过各种种渠道，各种方方式，在在各种场场合不断断地向员员工传递递，沟通通，强化化，最终终使这个个愿景得得到员工工的充分分认同，与员工工的个人人愿景结结合起来来，形成成全组织织的共同同愿景。2、建立立以工作作团队为为基本单单位的组组织结构构团队是一一种为了

15、了实现某某一目标标而相互互协作的的个体组组成的正正式群体体。团队队是工作作群体发发展而来来的，使使学习型型组织的的基本工工作单位位和学习习单位。在团队队中，员员工能够够一边工工作以边边学习，从工作作中学习习，把学学习成果果直接运运用到工工作中。通过成成员间的的共同探探讨，相相互启发发形成共共识，并并将共识识转化为为共同行行动，从从而更快快地提高高公司的的整体实实力和运运营效率率，实现现组织目目标。根根据利和和公司的的实际情情况，因因改建立立以团队队为基础础的组织织结构。（1）建建立基于于价值流流的工作作团队一个价值值流就是是一系列列从开始始到结束束的连续续活动，他们为为一个顾顾客创造造了一个个

16、结果。一个EERP项项目的成成功实施施，需要要经过以以下流程程：销售售部开发发客户，拿到订订单后交交给实施施部；实实施部派派人实施施，在实实施过程程中发现现问题在在转交开开发部；开发部部完成后后在交给给实施部部，直至至工程完完成。可可以看到到，这条条价值链链穿越了了多个职职能部门门，每个个部门都都由自己己的目标标和标准准。职能能部门之之间的交交接和配配合是缓缓慢的，易错的的，而且且协调起起来相当当困难。建立基于于价值流流的工作作团队，就是从从每一个个相关职职能部门门抽调人人员组成成一个工工作团队队。他们们具有相相同的目目标：胜胜利完成成这一个个项目，满足客客户的需需求，建建立与客客户的长长期关

17、系系。这样样的团队队成员之之间保持持着良好好的情感感沟通和和信息交交流，共共同面对对客户，共同解解决问题题，共同同对整条条价值链链负责。（2）建建立基于于团队的的薪酬体体系由于利和和公司以以前的工工资制度度都是以以个人的的业绩为为基础的的，这样样导致员员工在工工作中缺缺乏合作作精神，各自为为政，只只是全力力做好自自己分内内的事，对其他他人的需需求视若若无睹。而为了了让工作作团队正正确地发发挥作用用，必须须建立基基于团队队业绩的的薪酬体体系，改改变员工工的个人人中心观观念。只只有将员员工的薪薪酬与整整个工作作团队的的业绩相相联系，才能真真正刺激激员工为为团队的的整体目目标和整整体业绩绩考虑，帮助

18、团团队中的的其他员员工解决决问题，相互学学习，共共同提高高。这样样才能达达到利和和公司重重构的促促进学习习的目的的。3、运用用管理信信息系统统搭建信信息交流流平台信息交流流是组织织的重要要要素，它在组组织要素素中居于于中心地地位。 这不仅仅是因为为组织的的上述两两个要素素必须在在信息充充分交流流的基础础上才能能实现，而且也也是因为为组织结结构、规规模和范范围几乎乎全部是是有信息息交流程程度所决决定的。须知，如果只只有组织织目的，而缺乏乏必要的的信息传传递使之之位成员员所知晓晓，那么么组织的的共同愿愿景就无无从建立立。只有有工作团团队的架架构，而而没有团团队中的的信息交交流，那那么成员员间的隔隔

19、膜将会会比建立立团队之之前的职职能部制制度实施施使其更更加严重重。为了实现现信息在在组织中中的高速速流动，达到有有效沟通通的目的的，可以以通过使使用现代代化的信信息技术术手段来来实现。一套“商务协协同办公公系统”对利和和公司这这样规模模和业务务复杂程程度的企企业是比比较合适适的。“商务协协同办公公司系统统”可以帮帮助利和和公司实实现内部部管理的的规范和和公司范范围内的的信息共共享。无无论是财财务管理理，销售售人员管管理，还还是人力力资源管管理，都都可以借借助这套套系统来来进行，一切的的相关制制度都可可以在这这套系统统中得到到实施控控制。这这样不仅仅节省了了人力，减少了了经理们们的工作作负担，也

20、提高高了管理理控制的的效率和和准确度度。同时时，公司司的技术术知识，人力资资源信息息，管理理信息，销售信信息都可可以在这这套系统统中实现现高效的的存储和和高度共共享。这这样公司司的每一一位员工工都可以以得到有有助于自自己工作作的信息息，分享享他人的的工作经经验，提提高自己己的工作作水平，从而从从整体上上提高公公司的竞竞争力。4、建立立有效的的激励机机制激励机制制是现代代企业人人力资源源管理体体系的重重心，激激励是否否有效将将直接关关系到是是否能够够有效地地吸引和和保留人人才，这这对于利利和公司司是否能能够打破破人才瓶瓶颈是一一个至关关重要的的问题。因为利利和公司司所面临临的劳动动力市场场是一个个需求远远大于供供给的市市场。EERP领领域的技技术人才才和管理理人才的的短缺在在短期内内是无法法缓解的的问题。高科技企企业中，明确知知识和知知识型员员工使企企业价值值创造的的主导因因素，承承认知识识创新者者的贡献献和价值值，就意意味着要要充分发发挥知识识员工的的人力资资本作用用，就必必须拥有有丰富的的激励手手段，实实现激励励体系的的多维化化发展，从而激激发知识识型员工工的工作作热情和和创造力力。根据据利和公公司的实实际情况况，需要要建立如如下的激激励制度度。（1）建建立以职职务和以以职能为为基础的的两套工工资体系系对于领导导班子和和管理人人员，由由于其对对组织的的价值主主要体现现在