中国电信全面预算基本管理手册

1、中国电信信全面预算算管理操操作实施施手册（讨论稿稿）二三三年目录TOC o 1-3 h z第一章战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系6第一节战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理关系系图6第二节全全面预算算的概念念、目的的及作用用81.全面面预算的的概念82.全面面预算的的目的及及作用8第三节全全面预算算的组成成部分10第二章全全面预算算管理体体系的组组织架构构与职责责分工11第一节组组织架构构的总体体设置与与机构定定位11第二节决决策机构构121.组成成部门122.组成成人员123.预算算管理主主要职责责124.流入入/流出表表单或信信息13第三节常常设执行行机构151.组成成部门

2、152.预算算管理主主要职责责153.流入入/流出表表单或信信息16第四节执执行机构构191.组成成部门192.销售售部门193.营销销部门224.固定定资产投投资部门门245.运行行维护部部门266.战略略规划部部门287.人力力资源部部门318.行政政部门33第三章全全面预算算管理流流程操作作说明336第一节战战略目标标确定361.范围围362.控制制目标363.主要要控制点点364.特定定政策365.涉及及部门366.流程程说明37第二节预预算启动动391.范围围392.控制制目标393.主要要控制点点394.特定定政策395.涉及及部门396.流程程说明407.职责责分工41第三节预预

3、算编制制431.范围围432.控制制目标433.主要要控制点点434.特定定政策435.涉及及部门446.流程程说明4447.职责责分工60第四节预预算预审审批与预预下达691.范围围692.控制制目标693.主要要控制点点694.特定定政策695.涉及及部门706.流程程说明707.职责责分工71第五节预预算正式式下达741.范围围742.控制制目标743.主要要控制点点744.特定定政策745.涉及及部门746.流程程说明757.职责责分工76第六节预预算执行行控制781.范围围782.控制制目标783.主要要控制点点784.特定定政策795.涉及及部门796.流程程说明807.职责责分工

4、85第七节预预算执行行评估8871.范围围872.控制制目标873.主要要控制点点874.特定定政策875.涉及及部门886.流程程说明887.职责责分工90第八节预预算调整921.范围围922.控制制目标923.主要要控制点点924.特定定政策925.涉及及部门936.流程程说明937.职责责分工95第九节预预算管理理体系的的调整与与更新961.范围围962.控制制目标963.主要要控制点点964.特定定政策965.涉及及部门966.流程程说明977.职责责分工98第四章公公司与部部门运作作计划1000第一节运运作计划划的概念念1000第二节公公司年度度运作计计划1022第三节部部门年度度运

5、作计计划1055第五章全全面预算算编制与与执行评评估管理理体系1077第一节建建立全面面预算评评估管理理体系的的意义1077第二节预预算管理理考核方方法建议议1088第三节公公司全面面经营分分析1155附录：公公司经营营分析报报告的主主要结构构1199第六章全全面预算算管理月度度调整体体系1244第一节预预算调整整概述1244第二节预预算管理理月度调调整体系系内容1266第七章全全面预算算管理沟沟通计划划1300第一节沟沟通计划划概述1300第二节预预算管理理沟通计计划内容容1322附件(11)：全全面预算算管理流流程图附件(22)：预预算表格格填表说说明第一章战略规规划、全全面预算算与绩效效

6、管理的的关系第一节战略规规划、全全面预算算与绩效效管理关关系图战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系可以以用以下下的模型型进行表表述：图一：战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系模型型图一的战战略规划划、全面面预算与与绩效管管理的关关系模型型主要由由以下几几个部分分组成：企业首先先应具备备明确的的战略规规划，即即公司发发展战略略与年度度战略行行动计划划；根据战略略规划，公司和和部门编编制各自自的年度度运作计计划，运运作计划划中至少少应该涵涵盖战略略要求、资源投投入、业业务活动动安排等等多方面面内容，这一切切都有助助于生成成公司关关键绩效效指标和和部门非非财务类类的关键键绩效指指标

7、；根据年度度运作计计划，各各业务部部门编制制收入预预算、成成本费用用预算和和投资预预算，管管理与业业务支持持部门编编制费用用预算，同时生生成各部部门财务务类关键键绩效指指标。财财务总部部在汇总总各部门门运作计计划和预预算后，形成公公司损益益预算、现金流流量预算算和资产产负债预预算；企业各级级管理层层利用预预算执行行情况报报告定期期对预算算执行情情况进行行分析、监控及及决策之之用。其其中，预预算执行行情况报报告的主主要内容容包括定定期的财财务分析析与评估估结果；在经营目目标执行行的过程程中，管管理者可可以借助助于各种种层次、不同频频度的预预算执行行情况报报告来监监控经营营进度，并通过过高效的的管

8、理评评估机制制迅速采采取相应应的行动动方案，及时解解决出现现的问题题。若有有必要，甚至可可以对原原有的全全面预算算体系和和关键绩绩效指标标体系做做出必要要的调整整，使之之更好地地适应公公司实际际经营情情况和市市场环境境不断变变化的需需要，实实现公司司既定的的战略目目标。在图一中中，企业业的战略略、预算算和绩效效三者真真正形成成闭环，是一个个密不可可分的有有机整体体。只有有通过三三者的高高效互动动，企业业才可能能达成其其既定的的战略目目标。而而在此过过程中，预算正正是起到到了承前前启后的的重要作作用。一一方面，全面预预算是公公司战略略规划的的细化及及量化体体现，另另一方面面，全面面预算也也是形成

9、成公司及及部门关关键绩效效指标的的主要来来源，是是公司整整个绩效效管理的的基础和和依据。通过提提高运作作计划与与预算的的效率，并建立立相应的的绩效管管理，就就能使公公司的各各项经营营活动更更好地体体现公司司战略规规划的要要求，提提高企业业的核心心竞争力力。第二节全面预预算的概概念、目目的及作作用全面预算算的概念念全面预算算是关于于企业在在一定的的时期内内（一般般为一年年或一个个既定期期间内）各项业业务活动动、财务务表现等等方面的的总体预预测。它它包括运运作计划划（如公公司与部部门的年年度运作作计划等等）和预预算（如如收入预预算、费费用预算算、资本本性支出出预算、损益预预算、现现金流量量预算、资

10、产负负债预算算等）。全面预算算是一种种管理工工具，也也是一套套系统的的管理方方法。全全面预算算通过合合理分配配企业人人、财、物等战战略资源源协助企企业实现现既定的的战略目目标，并并与相应应的绩效效管理配配合以监监控战略略目标的的实施进进度，控控制费用用支出，并预测测资金需需求和利利润。全面预算算的编制制、执行行与调整整涉及公公司的所所有部门门及主要要人员，包括公公司所有有的业务务部门与与职能部部门。全面预算算的目的的及作用用全面预算算是对企企业战略略规划的的一种正正式、量量化的表表述形式式。在遵遵循企业业战略目目标的前前提下概概括了企企业的战战略目标标及达成成战略目目标的可可行步骤骤。企业业实

11、施全全面预算算管理的的目的及及作用主主要有以以下几个个方面：预算与战战略管理理：全面预算算能够细细化公司司战略规规划和年年度运作作计划，它是对对公司整整体经营营活动一一系列量量化的计计划安排排，有利利于战略略规划与与年度运运作计划划的监控控执行。通过全面面预算的的编制，将有助助于公司司上下级级之间，部门与与部门之之间的相相互交流流与沟通通，增进进相互之之间的了了解，加加深部门门及员工工对公司司战略的的理解。全面预算算也为公公司的全全体员工工设立了了一定的的行为标标准，明明确了工工作努力力的方向向，促使使其行为为符合公公司战略略目标及及预算的的要求。通过编制制公司全全面预算算，使公公司管理理层必

12、须须认真考考虑完成成经营目目标所需需的方法法与途径径，并对对市场可可能出现现的变化化做好准准备。预算与绩绩效考核核：全面预算算是公司司实施绩绩效管理理的基础础，是进进行员工工绩效考考核的主主要依据据，通过过预算与与绩效管管理相结结合，使使公司对对其部门门和员工工的考核核真正做做到“有章可可循，有有法可依依”。预算与资资源分配配：全面预算算体系中中有一部部分数据据会直接接衡量下下一年度度企业财财务、实实物与人人力资源源的规模模，可以以用来作作为调度度与分配配资源的的重要依依据之一一。预算与风风险控制制：全面预算算是公司司管理层层进行事事前、事事中、事事后监控控的有效效工具，通过寻寻找经营营活动实

13、实际结果果与预算算的差距距，可以以迅速地地发现问问题并及及时采取取相应的的解决措措施。通通过强化化内部控控制，降降低了公公司日常常的经营营风险。全面预算算体系中中可以初初步揭示示企业下下一年度度的预计计经营情情况，根根据所反反映出的的预算结结果，预预测其中中的风险险点所在在，并预预先采取取某些风风险控制制的防范范措施，从而达达到规避避与化解解风险的的目的。预算与收收入提升升及成本本节约：通过全面面预算可可以加强强对费用用支出的的控制，有效降降低公司司的营运运成本。全面预算算体系中中包括有有关企业业收入、成本、费用的的部分，通过对对于这些些因素的的预测，并配合合以预算算报告与与绩效奖奖惩措施施，

14、可以以对下一一年度的的实际经经营水平平进行日日常监控控与决策策。当公公司的收收入、成成本费用用水平偏偏离预算算时，企企业决策策者就可可以根据据预算报报告中所所反映的的问题采采取必要要的管理理措施，加以改改进。而而且考虑虑到收入入与成本本费用间间的配比比关系，全面预预算体系系可以为为收入水水平增长长情况下下的成本本节约提提供较为为精确的的估计。第三节全面预预算的组组成部分分全面预算算与传统统意义上上的预算算是两个个截然不不同的概概念，全全面预算算除了包包含传统统意义上上预算的的各个方方面，还还应包含含公司与与部门的的年度运运作计划划。因此此，全面面预算更更能体现现预算与与战略规规划的联联系。图二

15、：全全面预算算的组成成部分具体讲，根据公公司战略略规划编编制的全全面预算算主要包包括运作作计划和和预算两两大部分分。其中中，运作作计划包包括公司司与部门门的年度度运作计计划。而而公司各各部门则则根据既既定的年年度运作作计划编编制各自自的预算算。其中中，业务务部门编编制收入入预算、费用预预算和投投资预算算，职能能部门编编制费用用预算，财务部部门汇总总编制公公司年度度损益预预算、现现金流量量预算和和资产负负债预算算，所有有这一切切构成了了公司的的全面预预算。第二章全面预预算管理理体系的的组织架架构与职职责分工工第一节组织架架构的总总体设置置与机构构定位第二节决策机机构组成部门门总经理办办公会（预算

16、管管理委员员会）组成人员员总经理办办公会（预算管管理委员员会）是是一个非非常设机机构，成成员包括括公司总总经理、各分管管副总、财务部部门经理理及其他他业务或或管理部部门经理理，由公公司总经经理担任任管理委委员会主主任，副副总（分分管财务务）担任任委员会会常务副副主任。另设立立预算管管理委员员会秘书书，由财财务部门门预算具具体编制制与操作作人员担担任预算管理理主要职职责（1）预预算启动动每年9月月定期召召开预算算启动会会议，根根据公司司战略规规划，确确定公司司年度运运作计划划、年度度经营目目标（2）预预算平衡衡会议每年122月定期期召开跨跨部门的的预算平平衡会议议，确定定对各部部门预算算及部门门

17、运作计计划的修修改意见见（3）预预算正式式下达下年度年年初公司司收到香香港公司司正式下下达的年年度预算算指标后后，确定定年度经经营目标标和年度度预算的的调整意意见（4）超超预算审审批对在其审审批权限限范围内内的一般般支出类类超预算算申请进进行审批批对在其审审批权限限范围内内的工程程项目进进行可研研会审和和设计会会审（5）预预算执行行分析与与预算调调整每年7月月定期依依据预算算执行分分析结果果，确定定年中各各部门对对年度预预算提出出的调整整申请审批于每每年3、9月由由财务部部门提交交的预算算管理体体系调整整建议（6）其其他预算算管理职职责制定和下下达公司司日常预预算管理理制度批准下发发公司年年度

18、运作作计划、临时预预算方案案、各次次预算管管理会议议决议等等正式管管理文件件对公司内内部其他他例外、紧急或或重要的的预算管管理事项项或预算算冲突进进行仲裁裁与决议议流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息香港集团团公司有有关年度度工作文文件（年年度公司司预算指指标）北京集团团公司有有关年度度工作文文件各部门及及汇总预预测报告告各部门送送审运作作计划公司及各各部门预预算初稿稿预测说明明报告年初预算算调整建建议超预算申申请工程项目目可研报报告工程项目目设计报报告汇总后预预算年中中调整建建议公司上半半年预算算执行分分析报告告汇总后预预算管理理体系调调整建议议书流出表单单或信息息公司年度度运作计计

19、划各部门分分解的业业务指标标及经营营要求各部门年年度运作作计划和和预算初初稿修改改意见公司上报报香港公公司的年年度预算算方案公司临时时预算方方案公司年初初预算调调整决议议超预算申申请审批批意见工程项目目可研批批复工程项目目设计批批复公司年中中预算调调整决议议预算管理理体系调调整建议议审批意意见第三节常设执执行机构构组成部门门财务部门门预算管理理主要职职责（1）预预算启动动负责收集集和汇总总各部门门提交的的下年度度初步预预测报告告与相关关资料，对公司司年度财财务预测测进行财财务数据据分析和和和建议议，提交交总经理理办公会会商议以以确定公公司年度度战略目目标与方方案在各部门门组建预预算小组组后，进

20、进行年度度预算编编制工作作的培训训，并下下发全套套预算表表格和编编制说明明（2）预预算编制制、修改改和汇总总每年111月前，完成并并提交本本部门下下年度人人力资源源需求、部门内内部一次次性固定定资产购购置需求求每年111月155日前对对各部门门递交的的预算表表格进行行初步审审核和沟沟通调整整编制本部部门负责责的资产产、负债债、收支支类预算算表格，以及三三大主要要财务报报表预算算提交年度度汇总预预算初稿稿和特殊殊预算事事项说明明根据公司司预算预预审批会会议决议议修改本本部门年年度运作作计划与与相关预预算，并并再次收收集各部部门的修修改稿加加以汇总总上报（3）预预算预下下达和正正式下达达每年122

21、月度将将总经理理及各分分管副总总会签完完毕的下下年度临临时预算算方案正正式下发发编制公司司年度预预算方案案和上报报香港口口径年度度预算下年度22月依据据香港公公司下达达的年度度预算指指标，提提出对公公司原预预算方案案的调整整建议按年初预预算调整整会议决决议，修修改本部部门预算算方案，并收集集各部门门的修改改稿加以以汇总上上报（4）超超预算审审批对在其审审批权限限范围内内的一般般支出类类超预算算申请进进行审批批，必要要时对原原预算进进行相应应的调整整对在其审审批权限限范围内内的工程程项目，参与可可研会审审、设计计会审和和合同会会审，必必要时对对原年度度投资安安排和投投资预算算进行相相应的调调整（

22、5）预预算执行行分析与与预算调调整对预算实实际执行行情况进进行评估估时，提提供各部部门与预预算相关关的实际际发生数数、业务务统计数数据，并并对各部部门填制制返回的的预算执执行分析析表进行行汇总和和进一步步分析定期对本本部门的的预算执执行情况况进行分分析和总总结，并并编制部部门业务务分析报报告，寻寻找产生生预算与与执行差差异的原原因，提提出改进进建议每年6月月上旬参参考上半半年部门门实际运运作及公公司、部部门计划划变动情情况，提提交下半半年度本本部门预预算调整整申请与与建议汇总和初初步平衡衡各部门门的年中中预算调调整建议议根据年中中预算管管理委员员会的预预算调整整决议，制定公公司预算算调整计计划

23、并调调整预算算每年二次次收集和和汇总各各部门对对预算管管理体系系的调整整建议，在报批批预算管管理委员员会审批批通过后后正式更更新有关关制度和和表格（6）其其他预算算职责在相关预预算管理理会议后后，将会会议决议议内容整整理成文文，并及及时送交交有关部部门流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息各部门初初步预测测报告年度公司司运作计计划各部门编编制完成成的各项项预算表表格各部门随随预算表表格递交交的预算算编制说说明报告告香港公司司下达的的年度预预算指标标文件超预算申申请审批批意见各部门预预算执行行分析表表各部门年年中预算算调整申申请表各部门对对预算管管理体系系的调整整建议流出表单单或信息息各部

24、门汇汇总预测测报告预算启动动会议纪纪要年度预算算编制工工作培训训材料年度本部部门及公公司预算算编制工工作说明明全套空白白预算表表格本部门年年度运作作计划资产类预预算负债类预预算收支类预预算利润及利利润分配配表预算算资产负债债表预算算现金流量量表预算算年初临时时预算调调整建议议正式年度度预算（报公司司领导会会签）超预算申申请审批批意见各部门预预算执行行实际数数据各部门业业务统计计数据本部门预预算执行行分析表表本部门业业务分析析报告公司预算算执行分分析材料料财务分析析报告年中预算算调整建建议各部门对对预算管管理体系系调整建建议的汇汇总文件件第四节执行机机构组成部门门销售部门门营销部门门固定资产产投

25、资部部门运维部门门战略规划划部门人力资源源部门行政部门门销售部门门预算管理理主要职职责（1）预预算启动动年度预算算正式启启动前，对下一一年度销销售收入入和成本本情况进进行初步步预测（2）预预算编制制和修改改每年100月初根根据公司司年度运运作计划划、内外外部统计计分析数数据和市市场营销销规划编编制本部部门年度度运作计计划根据部门门运作计计划和市市场情况况，进行行明细的的用户数数预测分分析依据用户户数预测测情况、预算模模型计算算方法及及其他相相关资料料，编制制明细的的本部门门收入、费用预预算以及及必要的的汇总预预算，并并按管理理流程中中的时限限要求将将相关预预算资料料送交相相关部门门每年100月

26、上旬旬，提交交销售项项目需求求（营业业厅建设设、OAA系统和和BOSSS系统统等）每年111月前，完成并并提交本本部门下下年度人人力资源源需求、部门一一次性固固定资产产购置需需求根据公司司总经理理办公会会（预算算管理委委员会）预审批批与预下下达、预预算正式式下达等等会议决决议，修修改部门门年度运运作计划划和预算算方案（3）超超预算审审批按审批权权限设置置要求，对本部部门内部部的预算算内、预预算外申申请事项项进行部部门审批批对在其审审批权限限范围内内、并与与销售相相关的工工程项目目，参与与可研会会审、设设计会审审和合同同会审（4）预预算执行行分析与与预算调调整定期对本本部门的的预算执执行情况况进

27、行分分析和总总结，并并编制部部门业务务分析报报告，寻寻找产生生预算与与执行差差异的原原因，提提出改进进建议每年6月月上旬参参考上半半年部门门实际运运作及公公司、部部门计划划变动情情况，提提交下半半年度本本部门预预算调整整申请与与建议每年定期期二次参参考实际际运作变变动情况况，提出出对相关关预算编编制方法法和预算算表格或或预算管管理流程程的调整整需求与与建议流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息行业数据据和分析析行业内竞竞争者分分析宏观经济济指标公司经营营统计数数据公司年度度运作计计划预算启动动会议纪纪要市场营销销规划工程投资资预算工程进度度预算部门预算算执行数数据部门业务务统计资资料流出

28、表单单或信息息销售收入入和成本本预测报报告部门年度度运作计计划用户数预预测表各项业务务收入明明细预算算其他主营营业务收收入预算算其他业务务收支预预算主营业务务收入汇汇总表品牌业务务收入汇汇总表用户通话话费收入入汇总表表销售项目目需求各项业务务费用明明细预算算部门费用用预算汇汇总表部门预算算编制说说明报告告部门一次次性固定定资产购购置需求求部门人力力资源需需求超预算申申请审批批表部门预算算执行分分析表部门业务务分析报报告本部门预预算调整整建议预算管理理体系调调整建议议营销部门门预算管理理主要职职责（1）预预算启动动年度预算算正式启启动前，对下一一年度营营销费用用情况进进行初步步预测（2）预预算编

29、制制和修改改每年100月上旬旬前制定定市场营营销规划划，描述述公司下下年度在在市场定定位、价价格、促促销、产产品和渠渠道等方方面的主主要规划划每年100月下旬旬依据公公司运作作计划、市场营营销规划划及销售售部门运运作计划划、用户户数及业业务收入入预测资资料，制制定本部部门下年年度运作作计划依据本部部门运作作计划、预算模模型计算算方法及及销售部部门提供供的相关关计划和和预测资资料，编编制明细细的本部部门费用用预算（广告、业务宣宣传费预预算）每年111月前，完成并并提交本本部门下下年度人人力资源源需求、部门一一次性固固定资产产购置需需求根据公司司总经理理办公会会（预算算管理委委员会）预审批批与预下

30、下达、正正式下达达等会议议决议，修改部部门年度度运作计计划和预预算方案案（3）超超预算审审批按审批权权限设置置要求，对本部部门内部部的预算算内、预预算外申申请事项项进行部部门审批批对在其审审批权限限范围内内、并与与营销相相关的工工程项目目，参与与可研会会审、设设计会审审和合同同会审（4）预预算执行行分析与与预算调调整定期对本本部门的的预算执执行情况况进行分分析和总总结，并并编制部部门业务务分析报报告，寻寻找产生生预算与与执行差差异的原原因，提提出改进进建议每年6月月上旬参参考上半半年部门门实际运运作及公公司、部部门计划划变动情情况，提提交下半半年度本本部门预预算调整整申请与与建议每年定期期二次

31、参参考实际际运作变变动情况况，提出出对相关关预算编编制方法法和预算算表格或或预算管管理流程程的调整整需求与与建议流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息公司战略略目标公司年度度运作计计划销售收入入和成本本预测报报告投资预测测报告预算启动动会议纪纪要销售部门门年度运运作计划划销售部门门明细用用户数预预测销售部门门业务收收入明细细预算销售部门门业务收收入汇总总预算部门预算算执行数数据部门业务务统计资资料流出表单单或信息息营销费用用预测报报告市场营销销规划部门年度度运作计计划广告、业业务宣传传费预算算预算编制制说明报报告部门一次次性固定定资产购购置需求求部门人力力资源需需求超预算申申请审批批表部

32、门预算算执行分分析表部门业务务分析报报告本部门预预算调整整建议预算管理理体系调调整建议议固定资产产投资部部门预算管理理主要职职责（1）预预算启动动年度预算算正式启启动前，对下一一年度公公司资本本性投资资支出情情况进行行初步预预测（2）预预算编制制和修改改每年100月初根根据公司司年度运运作计划划、各部部门各类类固定资资产需求求信息编编制和调调整本部部门年度度运作计计划和投投资安排排依据本部部门及其其他相关关部门运运作计划划、公司司投资安安排、预预算模型型计算方方法等资资料，编编制明细细的工程程及投资资类预算算表格，以及部部门其他他运营支支出预算算表每年111月前，完成并并提交本本部门下下年度人

33、人力资源源需求和和部门一一次性固固定资产产购置需需求每年111月上旬旬，将工工程安排排和工程程预算分分别交行行政部门门、销售售部门和和网络部部门，提提供编制制设备维维修预算算和与项项目相关关的低值值易耗品品预算的的支持信信息根据公司司总经理理办公会会（预算算管理委委员会）预审批批与预下下达、正正式下达达等会议议决议，修改部部门年度度运作计计划和预预算方案案（3）超超预算审审批按审批权权限设置置要求，对本部部门内部部的预算算内、预预算外申申请事项项进行部部门审批批对在其审审批权限限范围内内的工程程项目，组织并并参与可可研会审审、设计计会审和和合同会会审（4）预预算执行行分析与与预算调调整定期对本

34、本部门的的预算执执行情况况进行分分析和总总结，并并编制部部门业务务分析报报告，寻寻找产生生预算与与执行差差异的原原因，提提出改进进建议每年6月月上旬参参考上半半年部门门实际运运作及公公司、部部门计划划变动情情况，提提交下半半年度本本部门预预算调整整申请与与建议每年定期期二次参参考实际际运作变变动情况况，提出出对相关关预算编编制方法法和预算算表格或或预算管管理流程程的调整整需求与与建议流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息公司战略略目标销售收入入和成本本预测报报告投资预测测报告公司年度度运作计计划预算启动动会议纪纪要销售部门门运作计计划、营营销规划划、销售售项目需需求网络项目目需求单单销售

35、部门门与运维维部门的的一次性性固定资资产购置置需求部门预算算执行数数据部门业务务统计资资料流出表单单或信息息投资预测测报告部门年度度运作计计划（初步）投资安安排部门一次次性固定定资产购购置需求求部门人力力资源需需求计划划一次性固固定资产产购置预预算表（汇总销销售部门门、运维维部门和和行政部部门的一一次性固固定资产产购置需需求）工程投资资预算表表工程进度度预算表表预算编制制说明报报告超预算申申请审批批表部门预算算执行分分析表部门业务务分析报报告本部门预预算调整整建议预算管理理体系调调整建议议运行维护护部门预算管理理主要职职责（1）预预算启动动年度预算算正式启启动前，对下一一年度公公司营运运资产的

36、的维护情情况进行行初步预预测（2）预预算编制制和修改改每年100月初根根据公司司年度运运作计划划、预算算启动会会议纪要要，编制制本部门门年度运运作计划划每年100月下旬旬，根据据销售部部门提供供的各品品牌和业业务发展展情况，从专业业角度提提出公司司网络项项目需求求依据部门门运作计计划、预预算模型型计算方方法及其其他相关关资料，编制公公司营运运性资产产的维护护费用预预算及部部门其他他运营支支出预算算表每年111月前，完成并并提交本本部门下下年度人人力资源源需求、部门一一次性固固定资产产购置需需求根据公司司总经理理办公会会（预算算管理委委员会）预审批批与预下下达、正正式下达达等会议议决议，修改部部

37、门年度度运作计计划和预预算方案案（3）超超预算审审批按审批权权限设置置要求，对本部部门内部部的预算算内、预预算外申申请事项项进行部部门审批批对在其审审批权限限范围内内的工程程项目，参与可可研会审审、设计计会审和和合同会会审（4）预预算执行行分析与与预算调调整定期对本本部门的的预算执执行情况况进行分分析和总总结，并并编制部部门业务务分析报报告，寻寻找产生生预算与与执行差差异的原原因，提提出改进进建议每年6月月上旬参参考上半半年部门门实际运运作及公公司、部部门计划划变动情情况，提提交下半半年度本本部门预预算调整整申请与与建议每年定期期二次参参考实际际运作变变动情况况，提出出对相关关预算编编制方法法

38、和预算算表格或或预算管管理流程程的调整整需求与与建议流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息公司年度度运作计计划预算启动动会议纪纪要销售收入入和成本本预测报报告投资预测测报告销售部门门收入预预算和预预算编制制说明部门预算算执行数数据部门业务务统计资资料流出表单单或信息息运维预测测报告部门年度度运作计计划网络项目目需求部门人力力资源需需求计划划部门一次次性固定定资产购购置需求求网络优化化费用预预算电路租费费预算各类固定定资产维维修预算算低值易耗耗品预算算频谱费预预算运营租赁赁费用预预算其他运营营支出预预算预算编制制说明报报告超预算申申请审批批表部门预算算执行分分析表部门业务务分析报报告本部门

39、预预算调整整建议预算管理理体系调调整建议议战略规划划部门预算管理理主要职职责（1）预预算启动动每年7月月初开始始通过市市场调研研和信息息搜集原原始资料料，出具具关于行行业数据据和分析析、竞争争者分析析、宏观观经济指指标等分分析性报报告负责收集集和汇总总各部门门提交的的下年度度初步预预测报告告与相关关资料，对公司司战略落落实、年年度经营营目标方方案进行行分析，提交总总经理办办公会商商议以确确定公司司年度战战略目标标与方案案负责将每每年9月月召开的的公司预预算启动动会议中中关于公公司运作作计划的的决议内内容整理理成文，并在总总经理签签字批准准后随空空白的部部门运作作计划样样张正式式下发各各部门（2

40、）预预算编制制和修改改每年100月初根根据公司司年度运运作计划划，编制制本部门门年度运运作计划划依据本部部门运作作计划、预算模模型计算算方法及及其他相相关资料料，编制制明细的的本部门门费用每年111月前，完成并并提交本本部门下下年度人人力资源源需求、部门一一次性固固定资产产购置需需求根据公司司总经理理办公会会（预算算管理委委员会）预审批批与预下下达、正正式下达达等会议议决 议议，修改改部门年年度运作作计划和和预算方方案（3）超超预算审审批按审批权权限设置置要求，对本部部门内部部的预算算内、预预算外申申请事项项进行部部门审批批（4）预预算执行行分析与与预算调调整定期对本本部门的的预算执执行情况况

41、进行分分析和总总结，并并编制部部门业务务分析报报告，寻寻找产生生预算与与执行差差异的原原因，提提出改进进建议每月定期期编制市市场竞争争者分析析报告，作为公公司经营营分析报报告的附附件每年6月月上旬参参考上半半年部门门实际运运作及公公司、部部门计划划变动情情况，提提交下半半年度本本部门预预算调整整申请与与建议每年定期期二次参参考实际际运作变变动情况况，提出出对相关关预算编编制方法法和预算算表格或或预算管管理流程程的调整整需求与与建议流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息各部门下下年度初初步预测测报告公司年度度运作计计划预算启动动会议纪纪要部门预算算执行数数据部门业务务统计资资料流出表单单或

42、信息息行业数据据和分析析 竞争者分分析宏观经济济指标各部门汇汇总预测测报告公司年度度运作计计划部门运作作计划（空白样样张）市场与竞竞争者者者分析报报告部门其他他运营支支出预算算表预算编制制说明报报告部门一次次性固定定资产购购置需求求部门人力力资源需需求超预算申申请审批批表部门预算算执行分分析表部门业务务分析报报告本部门预预算调整整建议预算管理理体系调调整建议议人力资源源部门预算管理理主要职职责（1）预预算启动动年度预算算正式启启动前，对下一一年度人人力资源源情况进进行初步步预测（2）预预算编制制和修改改依据公司司年度运运作计划划和预算算启动会会议决议议内容，对各部部门（包包括本部部门）报报送的

43、部部门人力力资源需需求计划划，进行行必要的的部门间间沟通和和平衡，再据此此编制本本部门年年度运作作计划依据本部部门年度度运作计计划、预预算模型型计算方方法及其其他相关关资料，编制明明细的本本部门成成本费用用类预算算（人工工成本费费用）和和其他运运营支出出预算，并在管管理流程程规定的的时限内内将相关关预算资资料送交交相关部部门每年111月初根根据部门门（初步步）运作作计划，编制部部门一次次性固定定资产购购置需求求，经主主管副总总同意后后送交行行政部门门根据公司司总经理理办公会会（预算算管理委委员会）预审批批与预下下达、正正式下达达等会议议决议，修改部部门年度度运作计计划和预预算方案案（3）超超预

44、算审审批按审批权权限设置置要求，对本部部门内部部的预算算内、预预算外申申请事项项进行部部门审批批（4）预预算执行行分析与与预算调调整定期对本本部门的的预算执执行情况况进行分分析和总总结，并并编制部部门业务务分析报报告，寻寻找产生生预算与与执行差差异的原原因，提提出改进进建议每月定期期整理公公司及各各部门考考核指标标完成情情况，作作为公司司经营分分析报告告的附件件每年6月月上旬参参考上半半年部门门实际运运作及公公司、部部门计划划变动情情况，提提交下半半年度本本部门预预算调整整申请与与建议每年定期期二次参参考实际际运作变变动情况况，提出出对相关关预算编编制方法法和预算算表格或或预算管管理流程程的调

45、整整需求与与建议（5）预预算执行行情况的的考核流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息公司年度度运作计计划预算启动动会议纪纪要销售部门门销售活活动预测测报告固定资产产投资部部门投资资预测报报告各部门人人力资源源需求部门预算算执行数数据部门业务务统计资资料流出表单单或信息息人力资源源预测报报告本部门人人力资源源需求人力资源源部门年年度运作作计划部门一次次性固定定资产购购置需求求人工成本本费用预预算部门其他他运营支支出预算算表预算编制制说明报报告公司及各各部门每每月绩效效指标完完成情况况超预算申申请审批批表部门预算算执行分分析表部门业务务分析报报告本部门预预算调整整建议预算管理理体系调调整建议

46、议行政部门门预算管理理主要职职责（1）预预算启动动年度预算算正式启启动前，对下一一年度公公司行政政费用支支出情况况进行初初步预测测（2）预预算编制制和修改改每年100月下旬旬根据公公司年度度运作计计划、预预算启动动会议纪纪要、固固定资产产投资部部门投资资安排及及公司相相关经营营统计数数据编制制本部门门年度运运作计划划依据本部部门年度度运作计计划、预预算模型型计算方方法及其其他相关关经营统统计资料料，编制制明细的的本部门门行政管管理类费费用预算算及其他他运营支支出预算算，并在在管理流流程规定定的时限限内将相相关预算算资料送送交相关关部门每年111月前，完成并并提交本本部门下下年度人人力资源源需求

47、每年111月初将将汇总公公司各部部门需求求的一次次性固定定资产购购置预算算表（除除销售部部门和运运维部门门的需求求）送交交固定资资产投资资部门根据公司司总经理理办公会会（预算算管理委委员会）预审批批与预下下达、正正式下达达等会议议决议，修改部部门年度度运作计计划和预预算方案案（3）超超预算审审批按审批权权限设置置要求，对本部部门内部部的预算算内、预预算外申申请事项项进行部部门审批批对在其审审批权限限范围内内的工程程项目，参与可可研会审审、设计计会审和和合同会会审（4）预预算执行行分析与与预算调调整定期对本本部门的的预算执执行情况况进行分分析和总总结，并并编制部部门业务务分析报报告，寻寻找产生生

48、预算与与执行差差异的原原因，提提出改进进建议每年6月月上旬参参考上半半年部门门实际运运作及公公司、部部门计划划变动情情况，提提交下半半年度本本部门预预算调整整申请与与建议每年定期期二次参参考实际际运作变变动情况况，提出出对相关关预算编编制方法法和预算算表格或或预算管管理流程程的调整整需求与与建议流入/流流出表单单或信息息流入表单单或信息息公司年度度运作计计划预算启动动会议纪纪要各部门一一次性固固定资产产购置需需求（除除销售部部门和运运维部门门）固定资产产投资部部门投资资安排公司经营营统计数数据部门预算算执行数数据部门业务务统计资资料流出表单单或信息息行政费用用支出预预测报告告部门年度度运作计计

49、划行政管理理费用预预算水电费预预算各类固定定资产维维修费用用预算经营租赁赁费用预预算低值易耗耗品预算算其他运营营支出预预算表预算编制制说明报报告部门人力力资源需需求计划划汇总后一一次性固固定资产产购置预预算表（除销售售部门和和运维部部门的固固定资产产购置）超预算申申请审批批表部门预算算执行分分析表部门业务务分析报报告本部门预预算调整整建议预算管理理体系调调整建议议第三章全面预预算管理理流程操操作说明明第一节战略目目标确定定范围适用于每每年7月月初公司司基于各各部门下下年度业业务预测测，对年年度战略略目标、备选方方案进行行分析、明晰、判断和和决策的的工作过过程控制目标标确保预算算启动之之前各部部

50、门能充充分理解解公司当当年的战战略目标标，并达达成共识识确保公司司战略目目标的确确定能够够基于客客观的预预测信息息，使所所确定的的目标具具有可实实现性，避免过过高或过过低的定定位导致致无法切切实发挥挥战略目目标的控控制和导导向性作作用主要控制制点每年7月月初总经经理办公公会召集集分管副副总和部部门经理理召开战战略沟通通会，沟沟通本年年度公司司战略，并组织织业务预预测在收到战战略规划划部门与与财务部部门递交交的公司司本年度度汇总预预算报告告资料后后,由总总经理办办公会召召集各分分管副总总再次召召开战略略沟通会会,就本本年度公公司战略略经营目目标达成成共识特定政策策战略规划划部门和和财务部部门在对

51、对本年度度公司战战略目标标与方案案进行决决策准备备的过程程中，将将对公司司本年度度在新业业务研发发、品牌牌、营销销网络、服务以以及网络络建设等等方面的的目标与与备选方方案进行行的分析析工作，过程中中将涉及及用户与与市场、价格、新业务务比例、营业收收入、运运营成本本、资本本成本、服务成成本、管管理成本本、EBBITDDA、资资产报酬酬、财务务杠杆、现金流流量分布布等资料料信息公司各主主管副总总及部门门经理须须准时参参加公司司战略目目标确定定的工作作会议，不得缺缺席公司年度度经营目目标确定定会议时时间逢周周末，顺顺延至下下周一涉及部门门总经理办办公会战略规划划部门财务部门门销售部门门固定资产产投资

52、部部门营销部门门运维部门门人力资源源部门行政部门门流程说明明战略目标标确定流流程C-01-011步骤涉及部门门步骤说明明1总经理办办公会每年7月月初，召召集公司司分管副副总和各各部门经经理召开开战略沟沟通会，主要议议题包括括沟通本本年度公公司战略略，以及及布置本本年度业业务收入入、资本本性投资资以及重重大费用用支出项项目初步步预测的的工作内内容和时时间要求求，并指指定部门门经理为为预测工工作的负负责人2战略规划划部门研究分析析人员通通过市场场调研等等方法，对公司司内外部部市场经经营信息息进行收收集和分分析，并并出具分分析报告告，重点点关注于于行业数数据和分分析、竞竞争者分分析、宏宏观经济济指标

53、等等方面，对销售售部门进进行业务务收入预预测提供供依据3销售部门门部门经理理组织本本部门预预算编制制人员根根据往年年经营统统计数据据以及战战略规划划部门转转交的行行业数据据分析、竞争者者分析以以及宏观观经济指指标等资资料，对对本年度度公司的的业务收收入及与与收入相相应的成成本费用用状况进进行预测测，并完完成销售售收入和和成本预预测报告告，送交交战略规规划部门门和财务务部门进进行汇总总处理，预测报报告的主主要内容容包括预预测依据据、预测测值与历历史值的的比较、差异分分析和本本年度初初步工作作计划等等内容4固定资产产投资部部门部门经理理组织预预算编制制人员依依据各部部门提出出的固定定资产投投资需求

54、求表（内内容包括括投资目目的及用用途、投投资项目目内容及及投资时时间要求求等），对公司司本年度度的资本本性支出出数据进进行预测测，并完完成投资资预测报报告，送送交战略略规划部部门和财财务部门门进行汇汇总处理理，预测测报告的的主要内内容包括括预测依依据、预预测值与与历史值值的比较较、差异异分析和和本年度度初步工工作计划划等内容容5其他费用用部门部门预算算编制人人员根据据公司战战略目标标，以及及销售部部门提供供的业务务收入预预测、固固定资产产投资部部门提供供的投资资预测等等资料，对公司司本年度度各项费费用支出出进行预预测，完完成运维维预测报报告、行行政费用用预测报报告、人人力资源源预测报报告、营营

55、销费用用预测报报告等费费用预测测报告，并分别别送交战战略规划划部门和和财务部部门进行行汇总处处理，预预测报告告的主要要内容包包括预测测依据、预测值值与历史史值的比比较、差差异分析析和本年年度初步步工作计计划等内内容6财务部门门/战略略规划部部门分别汇总总各部门门提交的的预测报报告资料料，并就就财务预预测分析析报告和和公司年年度经营营目标进进行分析析。战略略规划部部门着重重关注公公司战略略实现以以及目标标、运作作计划建建议，财财务部门门则侧重重于汇总总和出具具财务数数据及合合理性建建议。在在相互沟沟通的基基础上，确定是是否需要要对汇总总的分析析资料做做进一步步修改，如需要要，转接接步骤33；如不

56、不需要，则汇总总预测分分析材料料提交总总经理办办公会讨讨论决策策7总经理办办公会收到由战战略规划划部门和和财务部部门递交交的公司司本年度度汇总预预测报告告及其他他预测材材料后，由总经经理召集集各分管管副总召召开沟通通会，基基于预测测报告，就公司司本年度度公司战战略目标标、经营营目标、运作计计划在公公司领导导人员层层面先期期达成共共识，下下接“预算启启动流程程”（C-02-01）第四章公司与与部门运运作计划划第一节运作计计划的概概念运作计划划是公司司战略与与公司及及部门预预算间的的桥梁，具有承承上启下下的作用用。通过过运作计计划的制制定，可可以明确确地在公公司和部部门层面面反映年年度的工工作目标

57、标、工作作步骤以以及相应应资源配配置。通过制定定运作计计划，公公司及部部门的运运作计划划和年度度预算方方案能够够同公司司的战略略目标紧紧密联系系，确保保了战略略和执行行的一致致性。同同时也为为此后对对部门的的考核提提供了一一定的依依据。全面预算算管理过过程中的的运作计计划分为为公司运运作计划划和部门门运作计计划。前前者是对对公司战战略行动动计划进进行的细细化和分分解，而而后者则则是公司司各部门门根据公公司战略略行动计计划和公公司运作作计划制制定的本本部门年年度工作作计划。在公司与与部门运运作计划划之间存存在着横横向的逻逻辑关系系，而在在此两者者内部结结构中亦亦都存在在着类似似的纵向向逻辑关关系

58、，如如后图所所示横向关系系：从“公司战战略行动动计划”到“公司对对各部门门战略要要求” 从“公司年年度主要要工作”到“各部门门年度主主要工作作”纵向关系系：从“公司战战略行动动计划”到“公司年年度主要要工作” 从“公司对对各部门门战略要要求”到“各部门门年度主主要工作作”各部门提提出的与与部门年年度工作作目标相相适应的的部门资资源投入入需求内内容，最最终将会会影响和和体现在在公司和和部门的的年度预预算方案案中。第二节公司年年度运作作计划公司年度度运作计计划应由由公司战战略规划划部门依依据公司司年度战战略沟通通会议内内容和日日常战略略分析工工作资料料进行填填写，并并经总经经理办公公会审批批通过。

59、计划主主要内容容与结构构图示如如下：（一）公公司战略略目标与与行动计计划公司战略略目标战略行动动计划主要工作作方面具体任务务起止时间间负责部门门（二）公公司年度度工作目目标（三）公公司年度度主要工工作年度主要要工作任任务起止时间间负责部门门公司年度度运作计计划内容容说明(一)公公司战略略目标与与行动计计划公司战略略目标公司战略略目标是是指一套套系统化化和全面面化的经经营规划划方向，精心规规划的战战略目标标决定了了企业如如何运用用其资源源和能力力以建立立和维护护其竞争争优势从从而有效效地影响响客户。公司在内内部与外外部分析析的基础础上确定定企业的的战略定定位，并并根据战战略定位位确定市市场、投投

60、资、运运维、研研发、财财务、人人力资源源等方面面的特定定的功能能战略，如：某某电信服服务运营营商在公公司战略略目标中中提出“优化服服务品种种组合”、“建立健健全市场场销售网网络并加加强市场场渗透”、“降低营营运成本本与费用用”、“建立客客户关系系管理体体系”等定位位方向。战略行动动计划战略行动动计划是是用来使使一项公公司战略略目标逐逐步具体体化，使使之能够够付诸实实施的有有序的一一系列行行动方案案。制定定战略行行动计划划的目的的是：保证公司司战略目目标有步步骤、有有计划、有层次次的得以以实施使企业各各级成员员明确所所在部门门在战略略目标实实施中担担任的角角色，使使组织中中各级成成员的日日常工作