人事管理操作手册

1、人事管理操作手册目录：前言：手手册目的的第一部分分 人力力规划与与管理第二部分分 招聘聘工作指指引第三部分分 新员员工入职职工作流流程第四部分分 员工工转正考考核工作作流程第五部分分 员工工内部调调动工作作流程第六部分分 员工工离职手手续办理理注：作为为顾问项项目策划划，模块块+应用用之人事事管理方方法（程程序），运用简简明扼要要的流程程图式，对对接当前前操作和和实行必必要的修修正与增增删，更更好地为为HR管管理提供供合适传传导与驱驱动操作作的效果果。前言：手手册目的的公司在人人力资源源管理方方面致力力于达成成以下目目标：1、构筑筑先进合合理的人人力资源源管理体体系，体体现“以人为为本”的理念

2、念，在使使用中培培养和开开发员工工，使员员工与企企业共同同成长。2、保持持公司内内部各企企业（部部门）在在人事制制度和程程序的统统一性和和一致性性。保持持人力资资源系统统管理的的专业水水平和道道德标准准。3、为达达到上述述目标，公司人人力资源源部编制制本手册册，以此此规范和和指导有有关人力力资源方方面的政政策和程程序。公司人力力资源部部是负责责制订及及实施有有关人力力资源政政策和程程序的部部门。1、本手手册将根根据实践践的发展展不断充充实和修修订。2、人力力资源部部热忱欢欢迎各职职能部门门在实际际操作中中提出宝宝贵意见见。第一部分分 人力力规划与与管理1、人力力规划服服从企业业营运目目标认识：

3、它它是企业业总体规规划的组组成部分分，是根根据企业业内外环环境和条条件和变变化，对对人力需需求和供供给进行行预测，并制定定相应的的政策和和措施，从而使使企业在在人力资资源的供供给与需需求平衡衡，体现现为阶段段性的招招聘与配配置和用用人。目的：让让企业各各类工作作岗位在在适当的的时机，获得从从质量与与数量、层次和和结构上上恰当配配置，进进而保持持企业人人力平稳稳和支持持企业实实现营运运目标。思路：从从当前入入手（下下半年）计划，实现与与HR管管理整改改配套的的一系列列行动方方案和制制度化建建设；从从20007年两两地合并并搬到新新生产基基地的一一年内，从组织织上人组组合到人人员的整整合与重重新理

4、顺顺。简明明扼要地地说，即即实现下下半年的的整改基基础，明明年上半半年的合合并理顺顺，下半半年的稳稳步提升升。2、结合合贵公司司的人力力规划方方法着陆：如如何将企企业内之之所有人人力资源源作为适适当之获获取、维维护、激激励以及及活用与与发展的的全部管管理过程程与活动动成为可可能，换换言之，即以适适用的方方法使企企业之人人与事的的配合，逐步发发挥出职职能建制制下岗位位人员的的责任感感和能动动工作意意识。促促进企业业之发展展。简单地地说，即即人与事事配合，事得其其人，人人尽其才才。通俗也也说：才才财相聚聚，以才才取财，以财聚聚才。管理方方法：实实现分阶阶段的以以责任为为中心的的职能建建制管理理和工

5、作作与能力力为导向向的薪酬酬+绩效效的考评评。内容：组组成贵公公司分层层次递进进的可操操作的要要项实施施。人力发发展规划划：与公公司经营营理念与与发展同同步的人人力方针针、政策策和今明明年的对对接性计计划。组织人人事规划划：围绕绕当前组组织变革革和管理理整改配配套所制制定的相相关执行行方案及及制度维维护。员工开开发规划划：从建建立全员员培训系系统到员员工素质质、技能能、操作作、职业业道德等等训练方方式。对应：以以诊断断报告书书现状状分析为为关注点点，让“人与事事关系”成为决决策层的的最重要要事务之之一。重视员员工作为为有“尊严”个体的的存在。重视工工作责任任和让目目标激发发起员工工的能动动性。

6、重视组组织的发发展和员员工职业业开发结结合。注重“传导、帮助、带领、推进、拉动、鞭策”的递进进。注重了了解员工工的士气气，倾听听员工的的呼声和和培养员员工的敬敬业感。注意沟沟通方式式和训练练，逐步步提高员员工参与与管理意意识人际际气氛融融洽。 3、从从规划到到开发途途径当前：是是企业通通过培训训、激励励机制、合理使使人力、合理安安排报酬酬（建立立适合的的薪资体体系）等等方法，提高员员工工作作能力，调动员员工的工工作积极极性及责责任履行行与承担担能力。推动作作用：增强员员工对公公司变革革与发展展的认识识，并提提高员工工的认知知能力。培养员员工正确确的工作作态度，调动员员工的工工作热情情与工作作积

7、极性性。促使员员工自觉觉遵守公公司的行行为规范范和相关关规章制制度和操操作规程程。逐步建建立培养养人才、发掘人人才，为为企业的的发展提提供后备备人才保保证。增强员员工的稳稳定感与与工作安安全感，从而提提高职业业意识和和企业的的凝聚力力。与未来来的发展展结合起起来，更更利于对对外塑造造一个良良好的企企业形象象。培训：配配合培训训与开发发模块的的项目展展开。知识：不断更更新员工工的知识识结构和和认知领领域可分分层次和和对象。技能：使员工工掌握可可用于实实际操作作的技术术、工艺艺、方法法和方式式。培养：员工正正确的工工作态度度，使员员工能自自觉将个个人工作作目标与与企业目目标结合合起来。行为：使员工

8、工的工作作行为符符合本企企业行为为准则的的要求并并形成良良好的企企业文化化。 4、人力资资源规划划与方案案实施 认识识：人力力资源称称之为企企业组织织发展的的“第一要要素”，它是是个体与与群体的的合，在在企业生生产运转转中，它是一个个动态系系统管理理，招聘聘与录用用是动态态系统的的输入环环节。同时，“介入反反应”即磨合合期，则则是人力力资源管管理需重重点跟进进的工作作。联系：其其配套管管理规划划、制度度和方法法直接影影响了引引入人力力资源的的质量，所谓匹匹配就是是入职者者个人愿景和企企业期望望的相互互吻合。因此，如如何做到到：争得得来，留留得住，用得好好。这是是检验“以人为为本”文化与与开发管

9、管理的关关键。作用：考考核与甄甄选及培培训系统统的建立立，又为为保障人人力资源源的质素素和有效效提升创创意空间间提供了了必要的制度条条件和演演练平台台。支持：作作为组织织管理与与之相配配套的职职能责任任建制，应在直直接上级级领导下下全过程程策动、细化和和执行包括构建建、配置置、服务务、评价价、调节节等五种种职能。务求细致致到位、层次确确切、上上下承载载，有效效沟通，才能逐逐步达到到合适传传导与驱驱动操作作的设计计目标。递进：序号描述人与事管管理（下下半年）人力资源源管理（明年）人力资源源开发和管管理（规规划）现实把握实行定定编、定员依依据，以以当前生生产和管管理状况况决定人人员配置置考虑当当前

10、素质质，先以以一般化化程式用合适适的人为为导向，对员工工的构成成进行从从年龄、性别、技能、性格和和潜质等等分析；做恰当当人的事从管理理成本角角度，用用业绩来衡衡量和评评价现有有的人力力成本，与投入入的比较较分析追求企企业/部部门/个个人“三合一一”的效益最最大化员工招聘以空缺缺岗位和和补员为为主要操操作，实实时调节节为基础础。多方面面策动，逐步实现现全方位位考察个个人素质质只挑适适用的人人以投入入和产出出回报率率的评价价为基础础决定人人员的取取舍选择质质和量及价值都合适适的人员工培训以解决决目前和和现在的的问题为为目标，先进行行技能培培训方式式以文化化和谐，素质提提升为导导向培训系系统而广广泛

11、，制制度化和和规范化化运用可可预期的的达成程程度选择经经济收益益最大化化的培训训方案员工考评以部门门和个人人为内部部分配原原则先考虑虑单纯或或层面的的评价形形式着重员员工现在在和关注注员工的的未来表表现过程管管理具有有公正明明确的考考评标准准用价值值工程的的方法对对员工进进行全面面衡量和和评鉴不断作作出适合合提升员员工综合合价值的的考评项项员工激励对已发发生的行行为进行奖奖惩，同同时引导导与鼓励励相结合合以公正正的考核核为依据、以员员工的需需求为导导向、从从而体现现及时而而持续激激励将员工工的知识识、技能能、经历历、态度度等价值值量化，通过绩绩效考评评，形成成内外激激励员工使用从一般般性了解解

12、与评估估入手，进行人人员配用用以责权权利为基基础，体现：用用以适合合的人，做正确确的事以预期期成效和和实际可可控的程程度及空空间决定定岗位的的设定和和人员调调配附：人力力工作与与管理流流程公司经营战略人力资源规划福利制度人事异动薪酬制度考核制度考勤制度绩效考核人际关系沟通与反映岗位责任评估劳动合同管理新员工培训员工甄选录用合理组织人力、人才人力资源管理员工内训第二部分分招聘工工作指引引一、招聘聘目标1、通过过系统化化的招聘聘管理保保证公司司招聘工工作的质质量，为为公司选选拔出合合格、优优秀的人人才。2、招聘聘流程规规定人员员需求的的申请、招聘渠渠道的评评估、面面试程序序及录用用程序，以保证证招

13、聘工工作满足足公司需需要并有有效控制制成本。二、招聘聘原则1、公司司招聘录录用员工工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则则。对公公司内符符合招聘聘职位要要求及表表现卓越越的合适适员工，将优先先给予选选拔、晋晋升。其其次再考考虑面向向社会公公开招聘聘。2、所有有应聘者者机会均均等。不不因应聘聘者的性性别、民民族、宗宗教信仰仰和推荐荐人不同同而给予予不同的的考虑。三、招聘聘政策1、各职职能部门门参照本本指引和和工作流流程，配合人力力资源部部进行招招聘和选选择。 2、招聘聘政策：招聘工工作应根根据每年年人力资资源管理理规划和和人员编编制进行行。并按按人事事行政审审批权限限制度执行。四、工作作流程招聘

14、需求求申请和和批准步步骤1、各职职能部门门和根据据年度工工作发展展状况，核查本本部门各各职位对对应岗位位的编制制情况，于每年年年底根根据公司司下一年年度的整整体业务务计划，拟定人人力资源源需求计计划并填填写“人力需需求计划划表”(见附录录)，报公公司人力力资源部部备案。2、人力力资源部部根据公公司年度度发展计计划、编编制情况况及各职职能部门门的人力力资源需需求计划划，制定定公司的的年度招招聘计划划。3、各职职能部门门应根据据实际业业务需求求和人员员异动情情况提出出正式的的员工需需求申请请。并按按“各部门门职位基基本（入入职）资资格表”为基准准填写“招聘申申请表”，详列列拟聘职职位的招招聘原因因

15、、特殊殊技能或或和资历历要求，报人力力资源部部审核。4、招聘聘申请审审批权限限 在人员员编制预预算计划划内的各各职位（岗位）空缺按按人事事行政审审批权限限制度进行审审批。计计划外招招聘聘用用属于新新增职位位（岗位位）（即即为计划划编制外外）的由由总经理理审批，8级（指计时时岗位）由对应应部门副副总经理理审批。5、人力力资源部部根据招招聘计划划执行情情况，每每月同有有关招聘聘部门就就业人员招招聘进展展状况进进行沟通通和协调调。招聘费用用招聘费用用是指为为达成年年度招聘聘计划或或专项招招聘计划划，在招招聘过程程中支付付的直接接费用。人力资资源部应应根据年年度或专专项招聘聘计划，对照以以往实际际费用

16、支支出情况况，拟订订合理的的招聘费费用预算算，经有有关部门门审核，报主管管副总经经理批准准执行。招聘周期期招聘周期期指从人人力资源源部收到到“招聘申申请表”起，到到拟来人人员确认认到岗的的周期。每一职职位的招招聘周期期一般不不超过一一个月。有特别别要求的的职位，将视实实际情况况经用人人的部门与与人力资资源部协协商后，适当延延长或缩缩短招聘聘周期。招聘步骤骤1、材料料收集渠渠道：2、内部部的调整整、推荐荐3、人才才中介机机构、猎猎头公司司的推荐荐4、参加加招聘会会5、报纸纸杂志刊刊登招聘聘广告网络信息息发布与与查询（1）用用人部门门可会同同人力资资源部根根据职位位情况选选择招聘聘渠道。如需刊刊登

17、报纸纸广告，广告稿稿草拟（2）应应先由公公司人力力资源部部审核，报请直直接上级级批准后后，交广广告代理理公司或或报社刊刊登广告告。（3）人人力资源源部对应应聘资料料进行收收集，分分类，归归档，按按照所需需岗位的的职位描描述来做初步步筛选。7、拟选选人员一一般需经经过二次次或以上上面试，面谈谈层次及及步骤如如下：应聘职位位7-862-5第一次面面试人事招聘聘专员人力资源源部经理理用人部门门经理可可否改为为人力资源源部经理理第二次面面试用人部门门主任/经理用人部门门经理用人部门门经理或或直属副副总经理理第三次面面试直属副总总经理总经理（1）用用人部门门根据人人力资源源部的推推荐意见见及 应聘人人员

18、登记记表 有关简简历材料料（身份份证、学学历证明明、职称称证明等等有关证证件的复复印件），对初初次面谈谈合格的的人选进进行二次次面试。（2）人人力资源源部收到到用人部部门的考考核成绩绩、面谈谈意见后后，对初初选人员员进行包包括技能能测评、外语、计算机机等基本本技能测测试。当当双方达达成招聘聘与入职职共识后后，由人人事专员员通知入职职人员到医院进进行体检检。（3）拟拟来人员员体检合合格后，人力资资源部将将 应聘聘人员登登记表和“录用决决定”转用人人的部门签签署聘用用意见。用人部部门同意意聘用后后，不同同层次、不同级级别的人人员按不不同的审审批权限限进行批批准。（4）对对经理级级及以上上职位应应聘

19、人员员应在面面试时要要求其提提供工作作证明人人，必要要时还需需做应聘聘人员背背景调查查，并将将背景调调查报告告记录在在应聘人人员登记记表上。（5）人人力资源源部负责责拟制应应届大学学毕业生生、年度度接收计计划，填填写“实习人人员审批批表”（附录录），并并具体安安排其工工作岗位位。各部部门均不不得自行行接收安安排应届届大学毕毕业生到到本部门门实习或或见习。（6）临临时用工工人员的的聘用：公司原原则上不不同意使使用临时时人员，特殊情情况由公公司用人人部门提提出书面面申请，填写“录用决决定”（附录录），报报公司人人力资源源部和主主管副总总经理审审批，各各部门均均不得自自行安排排和接收收临时人人员。人

20、员录用用审批权权限1、在批批准后三三个工作作日内上上报公司司人力资资源部备备案。2、按公司人人事行政政权限审审批说明明表项目内容指引引行政级别别车间主任任部门经理理HR经理理副总经理理总经理备注人事、行行政、事事务聘用7-8正常补员员62-5（1）拟拟来人员员经批准准聘用后后，人力力资源部部负责通通知其到到岗上班班。（2） 试用期期：所有有新入职职员工均均有1-3三个个月试用用期。因因工作需需要免除除或缩短短试用期期，按员员工录用用审批权权限批准准。（3）迎迎接新员员工新员员工上班班的第一一天，人人力资源源部向其其发出“工作通通知书”，同时时按公司司新员工工管理工工作流程程办理有有关手续续。（

21、4）若若试用期期不合格格或入职职者提出出不适合合该岗位位工作时时，由用用人部门门在试用用通知书书说明情情况签发发意见。由人力力资源部部负责办办理离岗岗手续。五、内部部推荐奖奖励政策策1、职位位空缺与与内部招招聘当空缺职职位招聘聘困难或或超过330个工工作日没没有招聘聘到合适适的人选选时，由由人力资资源部招招聘负责责人按标标准格式式制作内部空空缺职位位（附附录），在公司司公告栏栏向员工工发布通通知。2、推荐荐方法员工根据据内部部空缺职职位所所列的主主要工作作职责及及规定的的任职资资格，向向人力资资源部推推荐候选选人，由由人事专专员把将将候选人人的个人人简历、身份证证、学历历证书及及相关证证件的复

22、复印件提提交人力力资源部部经理审审议后，按公司人人事行政政权限审审批说明明表指指引推荐荐到该用用人部门门进行面面谈。3、推荐荐成功和和奖励办办法（1）如如员工推推荐的候候选人不不符合空空缺职位位要求，推荐人人不享受受任何奖奖励。（2）如如员工推推荐的候候选人符符合空缺缺职位的的要求，且已通通过最终终面试，但没有有被公司司录用，推荐人人将获得得通报表表扬，并并给予纪纪念品。（3）如如果员工工推荐的的候选人人被公司司录用并并顺利经经过试用用期成为为正式员员工，推推荐人可可获得通通报表扬扬和相应应的纪念念品。本本奖励政政策不适适用于以以下情况况：推荐荐人为被被推荐人人的直接接或间接接主管；人力资资源

23、部的的工作人人员。绘制组织结构图，为各职位做工作说明，制定当年公司人员编制计划流程图：人力资源部与各部门协作定期进行职位需求分析人力资源部与应聘人联系，确认上班时间人力资源部协调部门、个人谈定薪酬、职级，并按人事行政权限进行聘用审批外部选聘：1、根据职位选择成本有效的招聘渠道2、获得简历，人力资源部对简历进行分类3、在面试时先填写应聘人员登记表4、面试根据岗位责任书内容未通过者，进入人才库，以备查询6级职位需进行第三轮面试体检不合格的不用确认录用人员由人力资源部通知体检最后由总经理进行第三轮面试再由直接上级（副）总经理进行第二轮面试2-5级先由部门经理进行第一轮后，填写面试评估表该用人部门经理

24、做第二轮面试确认录用后由人力资源部通知体检在公司内部登出招聘信息，在公司内部招聘，人员调动、调整7-8级职位由人事专员做第一轮面试6级职位先由人力资源部经理进行第一轮面试按人事权限批准招聘用人部门填写招聘申请表（附录），申请招聘第三部分分新员工工入职工工作流程程1.、将将新员工工顺利导导入现有有的组织织结构和和公司文文化氛围围之中。员工被被录用初初期通常常是最重重要的时时期，正正是在这这个时期期员工形形成了工工作态度度、工作作习惯，并为将将来的工工作效率率打下基基础；2、向新新员工介介绍其工工作内容容、工作作环境及及相关同同事，使使其消除除对新环环境的陌陌生感，尽快进进入工作作角色；3、在试试

25、用期内内对新员员工工作作的跟进进与评估估，为转转正提供供依据。流程图：（二）入职手续记录员工职业发展规划阅读新员工入职告知书确认调档时间介绍相关人员通知按照新员工入职手续清单办理入职手续更新员工通讯录新员工进入前按人事行动审批权签署录用决定签订工作通知书确认座位、电话、员工代码、邮箱告知新员工报到时带照片与毕业证书等资料确认上班时间并通知相关部门经理（三）部门办理部分部门负责人带领参观部门介绍部门人员直接经理介绍岗位职责，说明工作（四）入职培训确定其导师公司介绍各项制度业务基础知识企业发展历程企业文化与理念（五）满月跟进（六）转正评估签订劳动合同书一、人力力资源部部在新员员工进入入前1、应聘聘

26、人员的的录用用决定由按权权限签署署后，人人力资源源部负责责通知员员工报到到。2、新员员工报到到日，人人力资源源部根据据新员员工入职职手续清清单（见附录录）为其其办理相相关事项项。3、由其其所在部部门直接接负责人人确认其其座位，部门总总监确认认其职位位。4、通知知新员工工报到时时应提交交：1寸寸彩照33张；毕毕业证书书、学位位证书、职称证证书、身身份证复复印件。5、对需需对外业业务的新新员工入入职一周周内为其其办好公公司邮箱箱地址。6、员工工所在部部门为其其确定导导师，在在入职当当天和入入职培训训中介绍绍。二、人力力资源部部办理入入职手续续1、填写写员工工履历表表（附附录）。2、发放放向新员员工

27、介绍绍公司情情况及管管理制度度的新新员工入入职告知知书（附录），使其其具备公公司基本本工作知知识，要要求其通通过公司司内部网网络了解解进一步步情况。按照新新员工入入职手续续清单逐项办办理入职职手续。与新员工工签署劳动合合同（注可在在转正时时）。确认该员员工调入入人事档档案的时时间。向新员工工介绍管管理层。带新员工工到部门门，介绍绍给部门门经理。将新员工工（由总总经办确确认其职职级）的的情况提提供E-maiil公司司地址。更新员工工通讯录录10、通通知办理理“员工暂暂住证”。三、由部部门办理理部分1、人力力资源部部带新员员工到部部门后，由部门门安排并并介绍部部门人员员及其他他部门相相关人员员。2

28、、由直直接经理理向新员员工提供供其岗位位职责书书并作出出详细工工作说明明。3、部门门应在例例会上向向大家介介绍新员员工并表表示欢迎迎。四、入职职培训1、由人人力资源源部定期期组织新新员工培培训，培培训内容容包括：公司介介绍、公公司各项项制度、业务基基础知识识知识等等。2、不定定期举行行由公司司管理层层进行的的企业发发展历程程、企业业文化、各部门门职能与与关系等等方面的的培训。五、满月月跟进新员工入入职满一一个月左左右时，由人力力资源部部对其进进行跟进进。形式式：面谈谈。内容容：主要要了解其其直接经经理对其其工作的的评价；新员工工对工作作、直接接经理、公司等等各方面面的看法法。具体体见：满月跟跟

29、进记录录（附附录）六、转正正评估新员工试试用期工工作满时时，由人人力资源源部安排排进行转转正评估估。员工工对自己己在试用用期内的的工作进进行自评评，由直直接经理理对其进进行评估估。直接接经理的的评估结结果将对对该员工工的转正正起到决决定性的的作用。详见转正正考核流流程。第四部分分员工转转正考核核工作流流程1、转正正是对员员工的一一次工作作评估的的机会，也是公公司优化化人员的的一个重重要组成成部分。2、转正正对员工工来说是是一种肯肯定与认认可，转转正考核核流程的的良好实实施，可可以为员员工提供供一次重重新认识识自己及及工作的的机会，帮助员员工自我我提高。3、一般般员工的的转正由由用人部部门和各各

30、级人力力资源部部门进行行审批并并办理有有关手续续。流程图：人力资源部提供转正名单给相关人员及其经理被考核人将员工转正考核表交直接经理，由直接经理考核并写评语。直接经理在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工的认可，未经认可的意见由部门直接上级协调被考核人根据员工转正考核表自评，并写评语考核不合格，延长试用期或终止试用部门根据员工及其直接经理的意见，确定考核结果，填写人事变动表，并报人力资源部办理人力资源部根据意见，给被考核人出具转正通知单，主任级职位转正时由总经理签发任命书并在全公司范围内通告第五部分分员工内内部调动动工作流流程一、工作作目标1、达到到工作与与人力资资源的最最佳匹配配，

31、使人人尽其才才，提高高工作绩绩效和工工作满意意度。2、调整整公司内内部的人人际关系系和工作作关系。二、工作作政策员工在聘聘用期内内，公司司可对员员工的岗岗位作出出下列变变动：（1）外外派根据公司司有关规规定和所所属分支支机构的的业务需需要，由由公司派派出人选选担任分分支机构构相关职职务。（2）调调岗因机构调调整或业业务需要要，或为为符合员员工工作作能力和和发展意意向，公公司可安安排员工工调岗。（3）借借调因业务上上的需要要，公司司可把员员工借调调到其他他部门。（4）待待岗当员工被被认为绩绩效表现现及工作作能力不不能胜任任本岗位位工作需需要，经经过培训训仍无法法达到要求时时，部门门可向人人力资源

32、源部提出出安排其其待岗。三、工作作程序1、外派派（1）人人力资源源部或派派出部门门根据任任职要求求选派适适当人选选，填制制人事变变动表(附录)，并附附职务说说明书，报人人力资源源部审核核。（2）人人力资源源部根据据岗位责责任书的要求求，进行行审核并并提出意意见，按按人员聘聘任权限限报公司司领导批批准。（3）人人力资源源部向派派出部门门、派往往的分支支机构及及拟派员员工发出出内部调调整通知知单。（4）外外派人员员按规定定办理工工作交接接，按期期到派往往的分支支机构报报到。（5）派派出部门门应在外外派人员员任期满满前300天，或或根据工工作实际际需要，可决定定外派调调整方案案，并报报人力资资源部。

33、2、轮换换（1）公公司或派派出部门门提出新新的任职职人选，按规定定程序办办理审批批手续。同时，由派出出部门根根据工作作需要，为卸任任人员安安排工作作岗位，并按员工调调整审批批程序办理职职务/岗位调调整手续续。（2）延延长任期期可根据实实际工作作需要延延长外派派任期。3、调岗岗（1）当当公司内内部出现现岗位空空缺时，除考虑虑内部提提升及外外部招聘聘外，亦亦考虑平平级调岗岗。公司司有关部部门及员员工本人人均可提提出调岗岗。（2）公公司提出出调岗的的，由人人力资源源部负责责协调，取得调调出与调调入部门门经理的的同意后后，填制制人事变变动表和“工作评评估表”，按人人员聘用用权限报报公司领领导批准准。（3）员员工提出出的调岗岗，应由由本人提提出书面面调岗申申请，填填写“人事变变动表”并报所所在部 门总监监同意后后，填写写“工作评评估表”，由人人力资源源部参照照员工聘聘用审批批程序办办理。（4）人人力资源源部向员员工和有有关部门门发出内部调调整通知知单。4、借调调（1）由由公司或或拟借调调部门的的管理层层提出，并经人人力资源源部与有有关部门门协商而而决定。（2）用用人