VT-CB-QP001工程成本管理规程

1、北京万通地产股份有限公司 项目管理手册 成本管理规程 工程成本管理规程编号：VT/CB/QP001版号：A0文件页码：第 PAGE 14 页 共 NUMPAGES 14 页工程成本本管理规规程编辑霍新新华日期期20007-111-228审核于琛琛、杨毅毅清日期期20007-111-228批准许立立日期 20007-11-28修订记录录日 期期修订状态态修改内容容修改人审核人批准人为了对工程项目进行有效的成本控制，并实施有计划按程序管理，以控制工程造价、降低成本、提高经济效益，特制定本管理规程。该规程适应于公司所有项目的成本管理工作。总则成本：是是项目经经营思想想的量化化结果，需要通过过执行来来

2、实现。所有开发发项目的的成本管管理必须须明确目目标成本本，并进进行动态态成本统统计分析析，确保保项目成成本控制制在规定定的范围围内。为保证对对实际发发生成本本的有效效监控，所有与与项目开开发相关关的工程程成本和和非工程程成本中中的工程程类成本本必须经经项目公公司成本本部审核核。项目开发发过程中中，项目目公司成成本部持持续参与与各阶段段工作，统计分分析项目目成本变变化，调调整成本本细项，及时发发现、纠纠正异常常成本情情况，以以保证对对项目成成本的有有效控制制。成本管理理的基本本原则强化项目目全过程程成本控控制原则则。强化成本本管理的计计划性原原则。体现目标标成本的的合理性性和可追追溯性原原则。强

3、化目标标成本的的严肃性性原则，保证各各阶段成成本可控控。成本管理理重点加强事前前控制，提高可可行性研研究阶段段的成本本估算准准确度。强化三阶阶段设计计的成本本控制，各阶段段设计过过程中动动态修正正估算及及概算，不突破破成本控控制线。强化动态态成本管管理，招招标采购购及施工工过程管管理不突突破目标标成本。职责事业部负责拟建建新项目目可行性性报告，负责向向投资评评价委员员会汇报报并组织织与协调项目目立项工工作。负责收集集拟建新新项目的的市场、客户、市政配配套等相相关资料料。总部成本本管理中中心管理职责责：为各项目目成本管管理提供供建议和和相关信信息、技技术支持持。负责健全全公司成成本操作作流程,完

4、善成成本控制制体系。定期总结结、反映映各项目成本本管理状状况，并并提供成成本管理理建议。负责对各各项目公司司成本部部进行年年度成本本考评。负责项目目公司成成本部经经理的调调度、任任免及专专业管理理人员的的储备。业务职能能：审核并调调整项目目可研阶阶段前期期成本估估算。审核各项项目公司司成本部部各阶段段工程成成本测算算。审核各项项目公司司成本部部编制的的各阶阶段成本本控制建建议书。负责定期期对各项项目公司司的成本本工作检检查。总部设计计中心提供项目目可研、投资分分析、控控规及方方案设计计、扩初设设计、施施工图设设计阶段段进行成成本测算算所需的的资料。参考总部部成本管管理中心心的成本本控制建建议指

5、导导设计单单位进行行限额设设计。总部采购购中心参与材料料部品以以及设备备选型的的优化、评审和和确定。提供材料料和设备备市场价价格的咨咨询。组织集中中采购招招标，并并协调各各部门进进行评标标、定标标工作。项目公司司成本部部全面承担担项目成成本管理理工作并并对项目目公司总总经理及及总部成成本管理理中心负负责，重大大成本问问题要及及时向项项目总经经理及总总部成本本管理中中心汇报报。负责编制制及动态态调整三三阶段设设计的工工程成本本测算，提出成成本建议议书。施工图完完成后按按项目目标标成本确确定操作作指导书书VT-CB-WI0004要求编编制目标标成本，由公司司总经理理办公会会审批。对设计变变更及现现

6、场签证证、工程程业务指指令的经经济性、合理性性进行分分析评审审。施工过程程中反映映成本的的动态情情况，对对成本进进行动态态分析。工程竣工工后办理理工程竣竣工结算算。完成竣工工后的项项目成本本总结与与评估工工作。执行总部部成本管管理中心心发布的工工作指令令。项目公司司工程部部对设计变变更及现现场签证证单、工工程业务务指令单单的技术术性、合合理性进进行初审审。参与工程程采购与与招投标标的技术术标评审审工作。目标成本本的确定定总部成本本管理中中心及项项目公司司成本部部负责制制订的目目标成本本范围是指：项目前前期成本本、工程程建安成成本、配配套基础础设施成成本、公公共配套套设施成成本及基基本预备备费用

7、。目标成本本的编制制必须按按项目目目标成成本确定定操作指指导书VT-CB-WI0004的规定定进行，在不同同的阶段段形成相相应的目目标成本本，并完完成规定定的报批批程序，包括：可研目标标成本：项目可可研阶段段，依据据项目策策划方案案和经营营思想及及成本控控制要点点编制投投资估算算，作为为项目可可研目标标成本。原则上上，以后后各阶段的的目标成成本均应应小于可可研目标标成本。计划目标标成本：项目前前期估算算确定之之后，在在方案设设计阶段段，依据董事事会批准准的可研研目标成成本、深深化的控控规及方方案设计计和建筑筑设计思思想、方方案设计计汇报成成果以及及进一步步的市场场调研结结果等条条件，修修编可研

8、研目标成成本，形形成计划划目标成成本，作作为扩初初设计阶段段工作的的成本控控制指标标。如计计划目标标成本超超出可研研目标成成本，报报总部总总经理办办公会批批准。目标控制制成本：在扩初初设计阶阶段，依依据扩初初设计成成果，项项目公司司成本部部修编计计划目标标成本，形成目目标控制制成本，由总部部成本管管理中心心组织审审核，作作为施工工图设计计阶段工工作的成成本控制制指标，如目标标控制成成本超出出计划目目标成本本时，报报总部总总经理办办公会审审批。目标成本本：在工工程开工前前，原则则上应完完成施工工图设计计，项目目公司成成本部负负责细化化及修订订目标控控制成本本中的工工程成本本部分和和成本分分配，形

9、形成目标标成本；如特殊殊原因不不能完成成施工图图设计，则必须完完成较完整的的扩初设设计，达达到可对对目标控控制成本本中工程程成本进进一步细细化的目目的，确确定目标标成本中中工程成成本部分分，并形形成目标标成本，由总部部成本管管理中心心组织审审核，如如目标成成本超出出目标控控制成本本，报总总部总经经理办公公会审批批。各阶段的的目标成成本应遵遵循目目标成本本确定操操作指导导书的的规定，使用正正式的目目标成本本表单。限额设计计总成本控控制：根根据可研研目标成成本及其其限额指指标，各各阶段设设计确定定的项目目总成本本原则上上不得超超出可研研目标成成本，并并优化和和完善限限额指标标，围绕绕目标成成本，设

10、设计优化化、动态态成本控控制应贯贯穿项目目开发建建设的全全过程。低效资产产设计指指标的控控制：规规划阶段段设计优优化重点点关注并并控制配配套公建建设施，如学校校、幼儿儿园、物物业管理理用房、人防工工程等政政府法规规强制要要求建设设的内容容以及地地下室的的面积指指标、会会所、商商业、娱娱乐等公公共配套套施设的的建筑规规模。三阶段设设计成本本控制方案设计计阶段：项目公公司成本本部编制制方案案设计成成本控制制建议书书，总总部设计计中心参参照方方案设计计成本控控制建议议书指指导设计计单位完完成方案案设计，项目公公司成本本部根据据方案设设计成果果完成计划目目标成本本，定稿后报总部部成本管管理中心心审核，

11、总部审核核批准通通过后确确定控规规及方案案设计。初步设计计阶段（确定部部品方案案）：项项目公司司成本部部编制初步设设计阶段段成本控控制建议议书，总部设设计中心心参照初步设设计阶段段成本控控制建议议书指指导设计计单位进进行初步步设计，总部设设计中心心组织成成本、采采购、工工程、市市场营销销讨论确确定材料料部品方方案，项项目公司司成本部部根据初步步设计成成果完成成目标控控制成本本，定稿稿后报总总部成本本管理中中心审核核，总部部审核批准准通过后后确定初初步设计计方案。施工图设设计阶段段：项目公司司成本部部编制施工图图设计阶阶段成本本控制建建议书，总部部设计中中心应组组织设计计、采购购、工程程、成本本

12、各专业业对工程程的结构构方案、基础方方案、设设备方案案进行论论证，选选择最优优方案后后方可进进行施工工图设计计。总部设计计中心应应组织设设计、工工程、成成本各专专业对各各分项工工程的施施工图纸纸或方案案进行评评估，优优化后方方可实施施。工程施工工过程中中的成本本控制目标成本本确定后后，项目目公司成本本部负责责组织编编写合约约规划，报总部部设计中心心、总部采采购中心心、总部成成本管理理中心、总部工工程管理理中心讨讨论合约约规划，具体操操作参见见合约约规划编编制操作作指导书书，总总部采购购中心根根据合约约规划、项目总总控进度度计划及及进场计计划编制制招标采采购计划划。集中中采购工工作由总总部采购购

13、中心负负责，总总部成本本管理中中心负责责采购过过程额中中的经济济评审。由项目公公司负责责的独立工工程招标标采购由由项目公公司负责责组织实实施，项目公公司成本本部负责责经济标标评审。相关资资料报总总部采购购中心和和总部成成本管理理中心备备案。在工程施施工过程程中出现现设计变变更、现现场签证证后，项项目公司司成本部部负责变变更签证证的估算算，具体体操作见见设计计变更及及现场签签证管理理操作指指导书。项目公司司每月编编制动态态成本月月报，客客观、真真实地反反映报告告期的动动态成本本，简述述动态成成本变化化的原因因；各项项成本测测算的专专题分析析；提出出近期成成本控制制的出现现的问题题及解决决建议；并

14、报送送总部成成本管理理中心汇汇总并审审核，具具体操作作见动动态成本本管理操操作指导导书。项目公司司成本部部根据总总控进度度计划，编制及及修订年年度工程程款支付付计划，由项目目公司财财务部报报总部资金金规划部部、会计计与财务务控制部部审核确确认后，抄送总部部成本管管理中心心备案。 项目公司司成本部部应于工工程实施施过程中中根据各各项招标标采购工工作的进进展及签签约进度度，动态态修正年年度工程程款支付付计划，每月编编制月度度工程款款支付调调整计划划，按上上述审核核流程进进行审核核确认。 总部会计计与财务务控制部部及项目目公司财财务部动动态监控控工程款款支付计计划的执执行情况况，每月月由项目目公司财

15、财务部编编制月度度工程款款实际支支付汇总总表报项项目公司司成本部备备案。总部成本本管理中中心会同同总部采采购中心心定期对对各项目目公司招招标采购购落实情情况进行行检查。动态成本本控制项目公司司必须依依据批准准的不同同阶段的的目标成成本，对对项目开开发过程程中各阶阶段的业业务活动动进行连连续监控控，制定定控制成成本的措措施。总部成本本管理中中心/项目公公司成本本部必须须参与和和控制所所有影响响项目成成本的业业务活动动，包括括但不限限于：限额指标标的确定定；设计方案案优化和和施工图图会审；招标采购购的比价价、限价价；合同签订订；设计变更更和现场场签证；合同付款款等。项目施工工过程中中发生的的现场签

16、签证（包包括工程程量变更更和材料料设备差差价等）和设计计变更（包括图图纸会审审），必必须执行行设计计变更及及现场签签证管理理操作指指导书，严格格进行事事前预算算、事中中跟踪和和事后结结算的审审查，实实行对内内一单一一估算，对外一一单一确确认，最最后结算算。项目公司司成本部部负责建建立工程程成本台台帐（合合同台帐帐、设计计变更及及现场签签证台帐帐、成本本预警台台帐）。项目公司司动态成成本控制制报表，应每月月25日日前提交交总部成成本管理理中心备备案，作作为总部部成本管管理中心心复核的的依据，是评价价项目公公司成本本控制执执行优劣劣的条件件之一。成本核算算与分析析项目公司司必须按按动态态成本管管理

17、操作作指导书书的规规定，每每季度进行行成本核核算和经经济活动动分析，若发生生较大成成本变动动时，应应于当月月及时进进行成本本核算及及分析，对目标标成本的的执行情情况进行行阶段性性的检查查和总结结，分析析成本发发生增减减动态和和趋势，并通过过分析成成本细项项超支发发生的原原因，及及时制定定控制成成本措施施。项目公司司成本核核算与分分析报告告，作为为总部季度成成本管理理中心工工作报告告的组组成部分分。项目成本本超支处处理及调调整成本超支支的处理理措施由由项目公公司提出出建议，并按动态成成本管理理操作指指导书的规定定，以书书面形式式报总部成成本管理理中心及及总部各中中心审批批。不使用预预备费，需按项

18、目成成本细项项超支预预警报批批表的的要求，超出细细项目标标成本110%以以内的（含100%），工程类类需总部部成本管管理中心心审核；超超出细项项目标成成本100%以外外的，报报总部成成本管理理中心审审核后，报总部部主管副副总经理理批准。同时需需在备注注中明确确超支部部分的成成本来源源（成本本细项）。使用预备备费，需需按项项目成本本细项超超支预警警报批表表的要要求，且且项目公公司须报报送详细细的相关关依据资资料。工工程类需需报总部部成本管管理中心心审核，由总部部主管副副总经理理批准，在动动态成本本控制表表列出出具体的的调整明明细。经经批准后后报总部部成本管管理中心心备案。调增目标标成本，需按项目

19、成成本细项项超支预预警报批批表的的要求，且项目目公司须须报送详详细的相相关依据据资料。工程类类需报总总部成本本管理中中心审核核，非工工程类需需总部财财务部审审核，由由总部主主管副总总经理审审批，公公司总经经理办公公会批准准，在动态成成本控制制表列列出具体体的调整整明细。在项目实实施过程程中，因因经营方方针调整整引起成成本增加加或减少少，应及及时报总总部成本本管理中中心审查查并根据据5.11条规定定进行处处理。项目结算算项目工程程结算由由项目公公司成本本部组织织，项目目公司工工程部、前期部部、总部部采购中中心、总部设设计中心心配合，总部成成本管理理中心随随时抽查查和监督督。如结结算值超超出目标标成本，报总部部成本管管理中心心审核，经总部部主管副副总经理理批准后后，方可可完成结结算手续续。项目结算算完成后后，总部部成本管管理中心心进行复复核，形形成工程程结