企业信息化绩效管理系统说明书

1、企业信息化绩效管理系统说明书V 1.0测评方法：CECA国家信息化测评中心研制开发：北京金源动力信息化测评技术有限公司1. 1信企业信息化绩效管理的意义企业信息化绩效管理的意义当前，我国大型企业信息化进入到深入应用阶段，信息化效果与效益直接影响企业绩效和价值实现。公司治理和内部管控、企业兼并重组、企业转变增长方式提升国际竞争力、满足快速多变的市场和客户个性化需求、对内的精细化管理、企业资源的优化配置、安全生产与节能降耗等多方面，无不需要信息化给予强有力的支撑。信息化效益与价值已经成为企业财富极其重要的组成部分，是企业中最富有生命力的财富；对信息化绩效进行有效的管理与掌控，已经成为了保证企业价值

2、实现的重要任务。企业价值运营能力指标关键绩效指标决策支持内控能力信息化的作用体现以往，信息化部门主要从技术、安全、系统运维等视角管理信息化工作，但随着信息化的深入应用，需要信息化部门从企业绩效和价值的视角来审视、管理信息化建设和应用，提升企业信息化效能，提高信息化投资回报，支持企业价值的实现。建立健全信息化绩效管理体系，利用信息技术构建信息化绩效管理体系已经成为企业管理信息化的重要组成部分，还将为推进企业CIO制度奠定基础，确立信息化部门在企业价值中的地位。企业信息化绩效管理是一项多维、复杂的系统工程，需要有科学的方法与工具来切实加强企业信息化的绩效管理。国家信息化测评中心在国务院信息化工作办

3、公室委托承担企业信息化就绪、风险与绩效管理评估体系研究课题、COBIT体系、ITIL体系、SOA面向业务体系架构、基于企业价值分析的ROI测算分析模型等相关研究成果的基础上，系统的总结了前期研究积累与经验，通过对军工、制造、航运、电信、电网等行业大型国有集团企业进行企业信息化绩效管理体系的设计与实施，形成了系统的、可应用于多种行业的软件与实施方法。企业信息化绩效管理体系建设目标2信息化绩效管理建设目标建立企业信息化绩效管理体系，并使该体系成为企业管理和推动信息化建设与应用的有力工具，从而帮助企业有效提高信息化水平，为企业创造更大的价值。信息化效益是企业财富的重要组成部分，是企业中最富有生命力的

4、财富。对信息化绩效进行有效的管理与掌控，已经成为了保证企业价值实现的重要任务。通过“加强信息化绩效考核，建立健全激励约束机制”，提高信息化建设和应用效益效果，从而增强企业核心竞争力。企业信息化绩效管理体系可以对企业信息化全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状、确定信息化建设的阶段、建设的成果和作用。信息化绩效管理能够引导信息化建设的方向和内容，避免信息化建设的投资浪费和无效，有助于更好的实现企业价值。信息化绩效管理清晰反映信息化给企业带来的效益，进一步明确信息化建设与应用的目标与方向，为信息化深入应用与持续改进营造良好环境，还为推进信息化持续改进提供有效管理工具。信息化绩效管理预期效果

5、1. 3构建信息化绩效管理预期效果通过企业信息化绩效管理系统的实施，能够帮助企业建立内部信息化绩效管理体系的实践方案，实现对企业及下属机构信息化工作的总体应用水平与绩效评估考核与管理，并提供重要支撑和推动作用：对企业信息化工作的支持帮助企业领导清晰信息化对业务及转型战略的量化贡献与作用；清晰信息化投入与产出的关系；加强对信息化部门业绩量化考核和业务部门应用的考核推进的掌控；通过信息化绩效管理系统，加强对企业下属机构的信息化工作乃至落实转型战略工作的评估、监督和考核。帮助业务部门与信息化部门在信息化工作中的权力与义务方向的协调一致，营造良好的信息化推进氛围；对企业信息化部门工作的支持清晰信息化投

6、入与产出的关系；找到影响信息化建设和应用推进过程中的关键问题和关键着力点，明确信息化持续改进的方向，加强重点、避免误区；加强对下属机构信息化部门及工作的评估、监督和考核与管理；对业务部门工作的支持清晰信息化对业务工作的实际量化作用；明确业务部门在信息化应用和推进中的重要作用和责任；结合业务需要，更好的通过信息技术提升经营和管理水平，提高资源的优化配置和精细化管理；对企业下属机构工作的支持清晰了企业全局对信息化工作的方向、要求与规范及自身相关的责任；明确信息化持续改进的方向，加强重点、避免误区；对上级管理机构和同行业企业提供先进的实践经验为上级管理机构和同行业企业建立信息化绩效管理体系提供重要的

7、实践经验和参考依据；构建企业信息化绩效管理体系的理论与方法1. 4信息化绩效管理体系的理论与方法评价什么，就可以管理什么； 管理什么，就得到什么。评价什么，就得到什么企业信息化绩效管理系统对企业信息绩效等方面的建设能力与应用水平进行评估，涉及管理、技术、环境、制度、变革、流程、组织和文化等多方面。评价信息化的现状情况，分析信息化建设与应用的潜在价值和发展方向，并提出相关的持续优化与改进的建议。国家信息化测评中心经过多年的研究与实践，摸索出一整套适用于中国企业的信息化绩效管理体系设计的项目实施方法，以及实施企业信息化绩效管理体系的实践工具。通过对项目管理过程和实施流程的固化，使项目实施的过程标准

8、化、文档化，最大限度的保证项目的过程管理和阶段控制，使项目能够按时保质顺利完成。包括对企业信息化基础设施、应用软件系统、信息安全、IT运维、信息化绩效等方面的建设能力与应用水平进行评价，分析信息化的现状情况，最终分析出信息化建设与应用的潜在价值和发展方向，并提出相关的持续优化与改进的建议。以信息化评价为核心构建企业信息化绩效管理体系，成为该系统的建设功能核心。围绕这个核心构建相互联系的信息化绩效评估相关功能。企业信息化综合绩效评价信息系统应用水平评价项目/系统绩效评价岗位信息化关键绩效指标评价网络与信息安全评估信息化评价体系信息化战略与规划制度预算管理制度绩效管理与对标制度信息发布与安全管理制

9、度评估与考核制度差异性分析阶段性分析典型性分析信息化考核体系最佳实践参照值库绩效因子库综合性分析动态完善持续提升四种分析方法制度建设五个评价方面基础设施采用以业务为导向的IT绩效衡量方法构建评估方案。衡量方法IT职能活动 可衡量IT活动与业务相关的IT活动服务水平举例范围 IT预算与服务质量 系统响应时间 系统安全性能服务水平 员工满意度 客户获得率 库存水平与业务相关的IT活动 系统正常运行时间 处理的交易数量 IT部门月运营成本可衡量IT活动企业IT组织往往关注此类型绩效实现业务与技术融合的企业更多关注此类型绩效设计关键绩效指标及指标的类型。信息化绩效评估机制是：标杆比较。构造反映统计规律

10、性的“标杆值数据库”,形成标杆对比（Benchmark）基准值体系。二、系统架构描述2. 1系统概述国家信息化测评中心经过长期研究和实践，设计研发了企业信息化绩效管理系统，该系统是帮助企业建立和实施企业信息化绩效管理体系的实践工具。企业信息化绩效管理系统功能具体包括：企业信息化绩效数据与基础数据的采集：根据企业信息化绩效管理体系设计数据采集问卷，通过采集界面自动进行数据的采集；同时对企业信息化各类IT资产的基础数据，包括硬件、软件、服务等，通过问卷方式进行采集。企业信息化绩效评估：根据评价标准和指标权重的设定对企业信息化的绩效进行综合评价，提供数字和图形两种显示方式，提供给企业对其自身的信息化

11、工作进行评估；指标、权重合评估标准设定(绩效考核管理)：用于对信息化绩效指标、评价标准和权重的设定，以及系统初始的其他设置等；统计与分析：为企业信息化绩效对照分析（发展趋势比较、同类型企业比较、与行业标杆值比较等）；同时提供IT资产总帐、明细台帐报表，方便用户对企业内部IT资产进行管理。系统管理：设定系统基本信息及参数，系统使用相关设置，系统升级及后台数据维护功能等；功能模块扩展：在此系统构建基础上可以添加其他绩效管理模块功能目前可包括如下模块：岗位信息化绩效管理模块、ROI投资回报测算模块、项目/系统绩效管理模块。技术路线2. 2技术路线系统采用J2EE平台来构建企业信息化绩效管理平台。J2

12、EE是一种利用Java 2技术来简化企业解决方案的开发、部署和管理相关的复杂问题的体系结构。J2EE技术的基础就是核心Java平台或Java 2平台的标准版，J2EE不仅巩固了标准版中的许多优点，例如编写一次、随处运行的特性、方便存取数据库的JDBC API、CORBA技术以及能够在Internet应用中保护数据的安全模式等等，同时还提供了对 EJB（Enterprise JavaBeans）、Servlet API、JSP（Java Server Pages）以及XML技术的全面支持。J2EE平台的优势：J2EE为搭建具有可伸缩性、灵活性、易维护性的商务系统提供了良好的机制:1.保留现存的I

13、T资产: 企业必须适应新的商业需求，利用已有的企业信息系统方面的投资。J2EE架构可以充分利用用户原有的投资，由于基于J2EE平台的产品几乎能够在任何操作系统和硬件配置上运行，现有的操作系统和硬件也能被保留使用。2.高效的开发: J2EE允许公司把一些通用的、很繁琐的服务端任务交给中间件供应商去完成。这样开发人员可以集中精力在如何创建商业逻辑上，相应地缩短了开发时间。3.支持异构环境: J2EE能够开发部署在异构环境中的可移植程序。基于J2EE的应用程序不依赖任何特定操作系统、中间件、硬件。因此设计合理的基于J2EE的程序只需开发一次就可部署到各种平台。4.可伸缩性: 企业必须要选择一种服务器

14、端平台，这种平台应能提供极佳的可伸缩性去满足那些在他们系统上进行商业运作的大批新客户。基于J2EE平台的应用程序可被部署到各种操作系统上。系统流程2. 3系统流程系统的逻辑流程图如下：三、系统功能说明及特点3. 1系统功能企业信息化绩效管理系统功能具体包括：数据的采集管理、绩效评估管理、绩效考核管理、统计与分析、系统管理等功能模块。各个功能下包含相应子功能，详细情况请参看下表：数据采集管理1信息化绩效管理问卷2IT资产问卷3信息化预算信息采集信息化计划信息采集4项目实施绩效信息采集 5ROI投资回报测算信息采集 绩效评估管理1系统初始化2指标管理3权重设定绩效考核管理1信息化绩效评估统计表2公

15、司信息化绩效考核表3岗位信息化绩效考核统计表4员工信息化绩效考核表5项目实施绩效考核表 统计与分析1IT资产报表2信息化绩效分析3信息化绩效分类分析4信息化绩效对照分析5信息化预算分析信息化计划分析6项目实施绩效分析7ROI投资回报测算分析系统管理1机构、部门设置2用户及权限设置3题目库管理4绩效公式与计算管理5绩效评估标准设定6评估标准升级7系统设置8登录口令管理各功能的说明如下：数据采集管理1信息化绩效管理问卷以问卷形式展现存储在数据库中的有关信息化绩效测评需要的调查内容，由对应机构、部门操作人员进行登记并保存问卷结果。如图示：2IT资产问卷以填表形式录入有关信息化绩效测评需要的调查IT资

16、产信息内容，由对应机构、部门操作人员进行录入并保存问卷结果。如图示：3信息化预算信息采集以填表形式录入有关信息化预算需要的调查信息内容，由对应机构、部门操作人员进行录入并保存结果。如图示：4项目实施绩效信息采集以填表形式录入有关信息化项目实施需要的调查信息内容，由对应机构、部门操作人员进行录入并保存结果。如图示：绩效评估管理1系统初始化系统会根据通用企业相关信息化绩效测评指标体系设定通用的各种测评指标信息，设定通用的数据采集信息，设定系统需要的参数。设定的这些数据由“系统初始化”功能进行初始管理，生称可运行的通用基础环境。如图示：2指标管理在此功能中可以修改和维护决策支持层需要的各种各个级别的

17、指标信息。如图示：3权重设定在此功能中可以修改和维护决策支持层需要的各种各个级别的指标需求的权重等信息，以便调整评估的方向等因素。如图示：绩效考核管理1信息化绩效评估统计表该功能计算并汇总出整个评估总机构的信息化绩效统计表。该表反映了信息化绩效指标体系对应的考核结果统计汇总内容。如图：2公司信息化绩效考核表该功输出整个评估机构的下属机构、部门信息化绩效考核表。该表反映了信息化绩效指标体系对应的下属机构、部门考核结果。如图：4岗位信息化绩效考核统计表该功输出整个评估机构的设立岗位绩效考核表。该表反映了信息化绩效指标体系对应的设立岗位考核结果。如图：统计与分析1IT资产报表该功输出统计分析后整个评

18、估机构拥有IT资产各种报表。该表集中显示IT资产总的标准汇总后结果。如图：2信息化绩效分析该功能计算并汇总出整个评估总机构的信息化绩效统计相关图表。该图表反映了信息化绩效指标体系对应的考核结果图表汇总显示内容。如图：3信息化绩效分类分析该功能计算并汇总出整个评估总机构的信息化绩效统计相关图表。该图表反映了信息化绩效指标体系对应的考核结果图表汇总显示内容。如图：系统管理1机构、部门设置设置需要测评的机构的下属机构、部门的具体设置明细。设置分类信息，下属机构的详细信息等。如图：2用户及权限设置设置各级机构、部门要设置的用户信息，以及设置各个用户对应的操作权限。如图示：3题目库管理维护信息采集时调查

19、问卷对应的调查题目内容、类型、及其评分标准等相关内容，题目库管理是信息化绩效考核指标结果的主要数据来源。如图示：4绩效公式与计算管理维护信息化评估需要的评估指标的计算公式等内容，还有相关其他关联操作表达式的设定等。如图示：5绩效评估标准设定设定信息化绩效评估的相关标准，如模型库、方法库等。6评估标准升级系统在此功能进行评估标准的正常化、扩展化的升级维护工作。升级数据采用标准化的规范进行导入并在初始化后生效。如图示：7系统设置设置系统运行的一些参数，如单位名称，单位行业归属，当前评估时间，单位下属机构设置类型等。如图示：8修改口令修改操作员登录口令。如图示：系统添加模块详细功能情况请看下表：信息

20、化预算管理模块信息化计划管理模块信息化预算信息采集、信息化计划信息采集、测算指标管理、测算方法设置、分析报表岗位信息化绩效管理模块： 岗位信息KPI对应数据采集、KPI指标管理、KPI数据分析ROI投资回报测算模块： 投资分项数据采集、测算指标管理、信息数据分析、投资回报结果分析项目/系统绩效管理模块：项目/系统建设信息数据采集、项目/系统评价体系指标管理、项目/系统绩效评估管理、评估结果分析与决策建议系统特点3. 2系统特点系统流程信息技术的发展需要进行信息化建设的绩效进行测评和管理。企业信息化绩效管理系统使企业用户信息化绩效评估的自我（自助）服务能成为一种最流行的服务方法，并被广泛应用于企

21、业信息化建设的各种领域。企业信息化绩效管理系统是自助服务的重要工具，完成引导企业用户进行信息化绩效管理选择、测评总结、分析改进等功能，同时也是现代企业推动高效的信息化建设的重要手段。从企业信息化绩效管理使用者角度看，该管理系统具有以下特点： 结构清晰，功能菜单简单明确。 数据流程清晰，业务规范明了。方便用户控制，在每一个用户处理环节都能够：重复改进，并保持合理性与逻辑严谨性具有高度集成、安全自由的系统参数关联性有合理可行的数据交换功能良好的系统扩展性，方便的系统升级和持续改进功能针对特定用户应该有对应的附加功能或二次开发模块设计特色3. 3设计特色系统按照业务需求和功能设计的规划，系统开发实现

22、的功能有以下特点：遵守业务管理规则遵守 IT/ 产品规则遵守开发规则需求适应企业的管理遵守测评技术要求最大限度降低风险数据可跟踪性流程预先定义信息安全产品修改管理(二次开发)自动化工作流程系统评价和测试报告聚焦采集试题分类机制自定义指标采集变量及函数预制系统升级及扩展接口适应广泛的运行平台系统参数化设置开放的指标设定结构RUP开发软件修改管理四系统运行环境系统运行在主机系统上，用户在客户机通过浏览器进行操作。主机平台客户机硬件环境运行J2EE平台的各种主机，如小型机（IBM，HP，SUN），PC Server安装windows系统的Pc计算机，配置高于（Intel PIII 800/内存256

23、M/15英寸彩显/10M网卡/彩色打印机）软件环境安装Java1.42版本的虚拟机。目前常见的操作系统都可以运行Java环境，如Aix，HpUnix，Solaris，Linux，FreeBSD，Windows2000，Windows2003等。安装Windows2000以上操作系统，浏览器IE5.5以上，安装打印机程序支持数据库企业常用主流的数据库（方便直接构建到企业已有的数据库系统中），或免费开源数据库Mysql。数据库类型OracleSybaseDB2SQL Server五安装与实施5. 1实施规划根据客户具体需求及客户已有应用系统现状进行软硬件配置。详细配置则制定项目实施计划清单。如下图

24、展示过程：如果您需要获得更多有关“企业信息化绩效管理系统”的信息，请与我中心的对外合作部工作人员取得联系。CECA国家信息化测评中心地址：北京市朝阳区广渠门外大街8号优士阁A座21层邮编：100022电话：（8610）58613688 传真：（8610）58613855官方网站：附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发

25、现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构

26、建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建

27、立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中

28、国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端

29、在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升

30、企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据

31、在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业

32、集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案

33、例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发

34、商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对

35、。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理

36、员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务

37、的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的

38、网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行

39、各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集

40、团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造

41、成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理

42、生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息

43、化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企

44、业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯

45、路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看

46、到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂