企业BPM流程管理与信息化的重要性(doc 7)

1、流程管理、信息化与企业竞争力一、企企业的问问题与困困惑在在与客户户及一些些企业负负责人交交流的过过程中，常常听听到他们们对企业业内部存存在的各各种问题题感到伤伤脑和费费神。这这些问题题大部分分集中在在人员管管理、组组织变革革、市场场开拓以以及企业业的竞争争力构建建方面。不过最最近一段段时间企企业负责责人反应应的问题题却更多多的集中中在部门门的配合合与流程程管理方方面，突突出的表表现是每每个部门门的工作作作的都都很好，可就是是整体上上效果不不好，经经常的交交货不及及时、服服务不到到位、信信息封闭闭、各部部门之间间互相埋埋怨和抱抱怨。经经常听到到的企业业负责人人反应的的问题总总结起来来有以下下的方

2、面面：11.每每个职能能工作做做的都很很好，但但各部门门之间各各自为政政，协调调性差；22.满满怀希望望的上了了信息化化软件，但仍然然是混乱乱与混沌沌；33.企企业的业业务运行行在一定定程度上上仍然停停留在职职能化管管理的模模式上，还没有有完全实实现流程程化管理理；44.对对现有的的流程缺缺乏系统统、清晰晰、规范范的规划划、描述述与分析析，没有有形成系系统的流流程管理理体系；55.由由于没有有实现流流程化管管理，使使得各职职能部门门各自为为政，报报着“自扫门门前雪”的心态态开展工工作，缺缺乏对业业务全局局的考虑虑与关注注；66.公公司的整整体业务务流程没没有形成成闭环，使得流流程管理理无法达达

3、到公司司预期的的目标；77.企企业的信信息系统统割裂、孤立，形成信信息壁垒垒，各个个部门自自成体系系，没有有形成统统一、协协调的信信息共享享；88.虽虽然各个个职能部部门内部部现有的的业务运运行流程程相对比比较清晰晰，但从从公司全全局来看看，仍然然没有实实现有效效合理的的协调与与衔接；99.流流程责任任不清晰晰，彼此此之间有有交叉；而而以上各各种局部部问题的的存在就就导致了了最终的的经营困困境：11、对客户户的要求求反应迟迟钝，不不能满足足客户的的要求；22、交货速速度慢，常常引引致客户户的不满满；33、浪费客客户的时时间与情情感，使使客户感感觉到和和公司打打交道很很麻烦，一个部部门一个个部门

4、的的找人，就是不不解决问问题；44、内部浪浪费和成成本居高高不下，经营收收益大打打折扣；55、对市场场反应迟迟缓，企企业内部部运行的的变化要要远远落落后于市市场的变变化；二二、时代的的变局与与要求产产生以上上问题的的原因有有很多，但最基基本的因因素就在在于很多多企业的的管理无无法跟上上信息化化时代的的要求。从从工业大大革命到到上个世世纪800年代以以前的工工业化时时代是以以成本和和效率为为主的财财务导向向竞争时时代，而而目前由由于网络络技术的的发展使使得竞争争转向了了信息化化时代以以反应速速度和个个性化服服务为主主的客户户导向时时代。这这一根本本性的变变化趋势势是导致致企业运运营模式式和管理理

5、模式发发生重大大变革和和转型的的根本原原因，同同时也是是企业在在管理和和运营模模式的选选择上基基本引导导。在在工业化化时代，由于信信息不对对称，并并且总是是高层管管理者才才能得到到大量和和有效的的信息，而导致致企业的的运行效效率也来来源于高高层管理理者指挥挥的效能能高低。这种情情况下，基于等等级的职职能化组组织体系系和管理理方法对对推动企企业的发发展和提提高组织织的效率率发挥了了令人惊惊异的效效果。这这种情况况基本上上和当时时整个社社会的运运行特点点保持了了一致：既时间间间隔、地理间间隔和信信息间隔隔是同步步一体的的，由于于每个人人所处的的位置（地理的的、等级级的）决决定了信信息的多多少与权权

6、限的大大小，所所以在对对事务的的把握上上和对事事务的支支配上都都造成了了差异。但但现在的的情况发发生了变变化，社社会游戏戏规则被被改变了了。美国国著名管管理学家家史帝夫夫在其著著名的管管理学著著作组组织行为为学中中把信息息作为权权力构成成的五要要素之一一。在信信息化社社会下，作为影影响个人人（组织织）的支支配能力力和自由由度的信信息不再再成为一一种特权权，它成成了每个个人都可可以自由由了解、自由发发布的东东西（当当然不能能违法）（本人人的另一一篇文章章信息息：社会会结构的的要素与与作用中有阐阐述，对对媒体的的控制是是信息社社会要素素作用在在政治管管理中的的最有效效体现）。信息息化社会会的到来来

7、实际上上是对原原有社会会权力结结构进行行了重新新的调整整与再分分配，这这种社会会权力结结构的再再分配必必然带来来社会组组织运行行模式的的变化与与调整。未未来市场场的竞争争必然是是以客户户为导向向的，这这种竞争争体系下下企业构构建竞争争力的关关键因素素已经不不再仅仅仅是以规规模为基基础的成成本优势势和以物物质丰富富化为背背景的新新产品和和新技术术优势。在信息息化环境境下企业业的竞争争更来自自于对外外部（特特别是客客户）需需求的快快速反应应、给予予个性化化需求满满足、用用服务满满足情感感体验而而不仅仅仅是用产产品满足足功能需需求、运运用信息息技术、节省客客户的三三个成本本（货币币成本、情感成成本、

8、时时间成本本），并并通过实实现客户户的两个个附加收收益（情情感收益益）而实实现自身身的目的的收益（货币收收益）。美美国著名名的管理理学家迈迈克尔哈墨（流程再再造的始始创者）在企企业行动动纲领中提出出了信息息化社会会和知识识经济环环境下企企业发展展和保持持竞争力力的9项原则则，其中中尤以以以下三个个方面最最为突出出：以以客户为为企业的的经营导导向成为易易于做生生意的企企业，让让客户在在货币成成本、时时间成本本和情感感成本方方面都得得到收益益；流流程至上上使追追求优异异整体绩绩效的愿愿望变为为现实，让企业业内部不不是分工工割裂，而是分分工整合合；企企业拓展展虚拟拟整合，而非垂垂直整合合，以战战略联

9、盟盟构建企企业新共共同体；流流程管理理作为现现代企业业管理的的先进思思想和有有效工具具，随着着市场环环境与组组织模式式的变化化，在以以计算机机网络为为基础的的现代社社会信息息化背景景下越发发显示出出其威力力和效用用，原有有的以控控制、塔塔式组织织为基础础的职能能行政管管理已经经不能完完全满足足于现代代企业发发展和市市场竞争争的需要要。管理理的发展展沿着分分工理论论运行了了上百年年后，现现在又重重新回归归到整合合与系统统。流程程管理不不仅是一一种管理理技术，更体现现了现代代管理的的思想，其内涵涵至少包包含以下下方面：组织的的扁平化化充分的的信任与与授权员工自自我管理理信息共共享管理者者的角色色创

10、新基于价价值增值值管理的的绩效测测定与考考核体系系充分利利用信息息化管理理手段三三、流程再再造的途途径在在高度市市场化的的产业里里，“企业的的成功必必须建立立在基于于客户导导向的企企业发展展策略上上“这一论论断已经经成为一一个不争争的事实实，而企企业内部部业务运运行的流流畅和各各职能工工作的协协调与匹匹配的确确是实现现客户导导向的必必要基础础。流程程管理是是一个系系统性技技术体系系，而不不单单是是一个简简单的图图形描述述（很多多企业只只有工作作路径描描述，而而没有系系统的流流程描述述）。根根据精益益流程的的管理思思想（而而不是粗粗放式管管理）企企业的流流程体系系必须要要体现整整个业务务的信息息

11、流、业业务流、价值流流三个基基本的方方面，以以应对于于流程运运行的效效率、顺顺畅、成成本、增增值、快快速反应应的精益益化要求求。流流程化与与信息化化组织有有效运行行的条件件是必须须有相应应的组织织价值体体系、流流程责任任体系、流程权权力体系系和流程程利益分分配体系系的配合合。也就就是有关关流程化化管理的的系统性性问题，既有关关组织价价值结构构、责任任、权力力和利益益分配的的协同性性问题。在在职能化化管理体体系下，企业的的责任分分配、权权力分配配和价值值分配是是以职能能专业的的效率最最大化来来进行的的，在这这种组织织运行体体系下，企业领领导、管管理者和和基层的的员工在在组织中中存在的的意义和和目

12、的都都是以职职能效益益最佳的的定位的的，并且且每一级级员工的的工作目目的都是是为了上上级领导导的满意意，但是是在流程程化运行行体系之之下，企企业的责责任分配配、权力力分配和和价值分分配是将将流程所所管理的的工作作作为一个个系统来来考虑，是以流流程的最最终结果果最优为为目的的的，是为为了最终终实现客客户的满满意。在在这样的的组织运运行体系系下企业业领导、管理者者以及基基层人员员的作用用和责任任都不同同于职能能化组织织运行体体系下的的情况，如此一一来，各各级人员员在企业业价值创创造、企企业运行行的作用用上都发发生了相相应的变变化，用用于衡量量各级人人员价值值绩效的的方法、指标以以及与价价值绩效效相

13、匹配配的个人人薪酬体体系都要要发生相相应的调调整，这这样才能能把企业业的目标标和个人人的目标标结合起起来，使使各级人人员成为为流程中中一部分分，以保保证组织织流程的的有效运运行。企企业流程程再造一一般要作作好以下下几个方方面的工工作：第第一:做好理理念重建建理理念重建建是指使使企业的的全体成成员对企企业的新新使命、价值观观和愿景景等达成成共识，从单纯纯的以职职能目标标为导向向转为以以企业愿愿景为导导向。在在简单的的商务组组织环境境下，高高效率的的工作来来源于职职能专业业化，但但是在错错综复杂杂的经营营环境里里,对企业业成败起起决定作作用的还还是明确确的发展展方向和和为员工工所认同同的愿景景，并

14、在在此基础础上达成成的协作作意识和和工作模模式。第第二:使企业业组织由由职能能型工作关关系变为为流程程型工作关关系最最有利的的做法就就是改造造作业流流程,在细致致分工的的基础上上,建立各各工作单单元之间间的强度度关联和和彼此间间的合作作关系，这样就就必然会会突破组组织壁垒垒,超越组组织框架架,也就是是说必然然要求组组织模式式的相应应变革。这种新新的组织织是面向向流程的的,而不是是以专业业的职能能化分工工为基础础。第第三:改革报报酬体系系根根据流程程运作过过程和流流程的角角色分工工，建立立起基于于团队的的扁平组组织,必然要要求报酬酬体系也也作相应应的变革革。新组组织中,依据个个人工作作完成情情况来评评定报酬酬已是不不完全且且不准确确的了,而应以以整个小小组的工工作成果果作为评评定标准准,以鼓励励小组成成员相互互合作的的精神,培养他他们荣辱辱与共的的命运共共同体意意识。第第四:实现从从管理理者到领导导者的转变变。无无论是管理者者(Maanagger)还还是领导者者(Leeadeer),都是是与权力力的运用用,分配和和目的紧紧密联系系在一起起的,即都需需要具备备运用权权力来影影响他人人思想和和行为的的领导力力,但是两两者又有有差异。管理者者属