企业流程运用实操案例

1、企业流程运用实操案例一、如何构建组织流程组织流程是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程，是企业一切制度、流程、责任的基础。一般而言，构建组织流程主要两种划分方式。1.按层层级分类类企业的流流程，按按照层级级可以分分为四个个： 企业组组织构架架流程企业组织织架构流流程是企企业的一一级流程程，明确确公司业业务链，由总经经理负责责。 线条式式流程把一级流流程的某某个部分分放大，就会形形成二级级流程，这种线线条式流流程解决决的是部部门之间间如何实实现业务务功能，由主管管副总负负责。 业务链链流程把二级流流程的某某个部分分放大，就形成成了三级级业务链链流程，用来明明确业务务在岗位位间的步步骤逻辑辑

2、，由部部门经理理负责。 内容流流程把三级流流程的某某个岗位位放大，就形成成了四级级流程，也称作作SOPP流程，用来明明确具体体岗位的的工作步步骤和工工作标准准，要落落实到具具体岗位位的员工工。2.按内内容分类类流程不仅仅是生产产部门的的事情，而是要要渗透到到企业的的每个部部门和每每一个环环节，使使企业的的每项活活动都受受流程的的支配。比如行行政管理理要有会会议、接接待等流流程；财财务管理理要有预预算控制制、现金金管理等等流程；企业文文化建设设也要有有品格训训练、CCI导入入等流程程。【案例】柯达电子子流程再再造柯达电子子进行流流程再造造以前，从最高高级别的的总经理理到最低低级别的的计划员员、采

3、购购员之间间分成了了五个层层级，如如果某项项工作需需要技术术员与采采购员形形成合作作关系，必经的的过程是是：该计计划员将将情况汇汇报给工工程师，工程师师汇报给给工程经经理，工工程经理理再汇报报给执行行经理，执行经经理下达达任务给给物料经经理，物物料经理理再把任任务下达达给采购购员。统统计下来来，一个个简单的的流程，要经历历6个人人。进行流程程改造以以后，组组织架构构进行了了调整，从总经经理到基基层员工工分成四四个等级级，只需需要由工工程技术术人员给给物料人人员传递递一个流流程单就就可以解解决了。从这个案案例可以以看出，职能式式管理与与流程式式管理存存在着巨巨大的差差别。传传统的职职能式管管理注

4、重重垂直管管理控制制；而流流程式管管理强调调流程观观念，打打破层级级界限，直达顾顾客。实施流程程管理后后，组织织机构具具有以下下特点：高层领领导不再再忙碌，只做例例外管理理的事；中层领领导担负负起流程程教练和和运行官官的角色色，而不不再是纯纯粹的“领导”；企业业员工以以“标准流流程”为执行行的“圣经”，一切切按照流流程操作作，使组组织运转转流程畅畅通，达达到“没有管管理的管管理”高级境境界。二、如何何构建生生产流程程1.泰勒勒理论流程的鼻鼻祖泰勒勒曾提出出了关于于生产流流程的要要点：第一，把把每个工工人的各各项工作作内容都都转换成成简单的的基本动动作。第二，仔仔细观察察熟练工工人的基基本动作作

5、，以秒秒表记录录时间，从中挑挑出最快快、最好好的工作作方法。第三，研研究并记记录当优优秀工人人实际操操作时，应该在在工作时时间上放放宽多少少百分比比的弹性性。第四，研研究并记记录假如如要防止止工作疲疲劳，允允许员工工每隔多多长时间间休息一一次。2.“66S管理理”企业在生生产过程程中，经经常提到到“6S管管理”，“6S管管理”也称“6常法法”，是现现场管理理流程的的重要方方法之一一，由日日本的“5S管管理”扩展而而来，其其作用是是提高效效率、保保证质量量，使工工作环境境整洁有有序，预预防为主主，保证证安全。 “6S管管理”的内容容包括：整理（SStruuctuuress）区分要用用的和不不用的

6、，不要用用的清除除掉。目目的是把把空间节节省出来来，以便便灵活使使用。 整顿（Sysstemmizees）把需要的的东西按按照规定定定位、定量摆摆放整齐齐，明确确标识。目的是是节省找找东西的的时间。 清扫（Sannitiies）经常清扫扫，保持持整洁，并在清清扫中进进行点检检。目的的是保持持工作场场所干净净，设备备保养如如新。 清洁（Staandaardiizess）将以上“3S”实施的的做法制制度化、规范化化，检查查落实，发现问问题则完完善改进进。目的的是通过制度化化来维持持成果，并找出出问题根根源予以以排除。 素养（Sellf-ddisccipllinee）素养是指指人人依依规定行行事，从

7、从心态上上养成好好习惯。目的是是改变人人的品质质，养成成工作讲讲究、认认真的习习惯。 安全（Saffetyy）发现安全全隐患并并予以及及时消除除或争取取有效预预防措施施。安全全是前面面“5S”实施的的前提、保障和和目的。3“66S管理理”的核心心思想“6S管管理”的本质质不是干干净，而而是有序序。具体体来说， “6S管管理”的核心心思想主主要有以以下五个个方面：第一，所所有事物物都有自自己的“名”和“家”。办公公室里，大到办办公桌，小到订订书机，摆放在在哪里都都是事先先规定好好的。第二，所所有事物物都有明明确的标标签，操操作起来来都像使使用傻瓜瓜相机一一样容易易。第三，让让员工在在无意识识状态

8、下下，做到到准确无无误。第四，办办公文具具和生产产工具单单一就好好。即使使只有一一套办公公用具，但要保保证用具具是完好好的，是是随时可可用的就就可以，太多反反而会显显得累赘赘。第五，简简单可以以形成习习惯。 三、如何何构建销销售流程程销售流程程指目标标客户产产生销售售机会，销售人人员针对对销售机机会进行行销售活活动并产产生结果果的过程程。【案例】雅芳某公公司的营营销模式式雅芳19993年年刚登陆陆中国的的时候，美国人人直接把把“美国雅雅芳”的直销销模式用用在中国国客户身身上：招招聘“雅芳小小姐”，培训训后每人人带着一一个化妆妆包，有有眉笔、口红、眉刷、粉底等等上门推推销，这这种推销销方法成成为

9、陌生生拜访或或“洗楼”。陌生拜访访的推销销方式对对推销员员有很高高的要求求：推销销员主动动敲开陌陌生人的的家门，要在很很短的时时间里说说服女主主人接受受服务，要求推推销员有有极佳的的沟通能能力；给给客户做做示范化化妆，要要求化妆妆很专业业；示范范以后，客户可可能处于于犹豫状状态，此此时要求求推销员员缔结能能力极强强。以上上全流程程的销售售，销售售员只要要任何一一个环节节做的不不到位，都很难难成单。在中国，想找到到全能的的推销员员非常困困难，按按照传统统的观念念，是不不会让一一个陌生生人进来来自己家家的。因因此，这这套系统统在中国国是行不不通的，于是，某雅芳芳的老板板雇人到到当地一一些单位位、公

10、司司去约课课，在大大学找了了很多有有气质的的女教师师，培训训后作为为美容顾顾问给顾顾客“洗脑子子”；雇佣佣一批美美术学院院的大专专生进行行示范；又去服服装城雇雇佣一些些卖服装装的女孩孩，利用用她们的的缔结能能力，在在最关键键时刻谈谈成单子子。从案例中中可以看看出，该该雅芳老老板把复复杂的销销售过程程分成了了约课、讲课、化妆和和缔结四四个步骤骤，使每每个人都都只完成成自己分分内的小小部分内内容，从从而达到到既简单单又有效效果销售售模式。【案例】KA（销销售终端端）拜访访检查流流程KA即KKey Acccounnt，中中文意为为“重要客客户”，对企企业来说说，KAA卖场就就是营业业面积、客流量量和

11、发展展潜力等等方面都都处于优优势的大大终端。这种大大型卖场场为了保保证服务务质量，都有完完备的拜拜访检查查流程。拜访准备备：客客户资料料卡、客户户拜访卡卡、助助陈物料料、胶带带、笔、手机、备用电电池、交交通工具具等所需需资料物物品，当当日经销销商仓库库（直营营仓库）货源库库存信息息。进场检查查：进场场货车例例行检查查。 工作登记记：按照照客户卡卡中所列列项目逐逐一记录录，重点点问题重重点标注注。门店沟通通：与门门店主管管打招呼呼、沟通通需要执执行的工工作、解解决遇到到的问题题，了解解销售状状况、导导购工作作状态、竞品有有无变化化等信息息，向门门店通报报我方库库存情况况、促销销情况等等，维系系客

12、情关关系。获取订单单：根据据检核结结果补足足安全库库存，向向门店主主管获取取订单。现场指导导：与导导购员在在现场进进行售卖卖20-30分分钟，售售卖指导导。订单追踪踪：下午午4时前前追踪拜拜访门店店是否按按时下单单，经销销商是否否收到订订单，是是否按量量开单，赠品有有无随货货搭配，送货时时间的安安排等。工作反馈馈：向上上级主管管反馈，包括个个人权限限内难以以解决的的问题、当日拜拜访工作作情况。优秀的营营销模式式，只有有做到让让营销人人员把复复杂的动动作简单单化，简简单的动动作重复复做，才才是最好好的营销销方法。四、如何何构建危危机处理理流程危机处理理流程是是企业在在公共关关系活动动中，对对日益

13、引引起重视视的管理理思想和和生存策策略处理理、解决决的过程程。1.危机机意识无无处不在在 在实际工工作中，危机无无处不在在。一般般来讲，危机主主要分为为企业危危机和公公共危机机。 企业危危机“陈馅月月饼”让“南京冠冠生园”这个百百年老店店在一夜夜之间信信誉扫地地，“山西汾汾酒”因为假假酒事件件，直到到现在产产品都卖卖不出山山西，这这些都属属于企业业危机。 公共危危机任何企业业都逃不不掉世界界金融危危机的侵侵袭，青青海玉树树地震，给当地地一些企企业带来来了巨大大的影响响，特大大山洪泥泥石流袭袭击甘肃肃省舟曲曲县，造造成人员员损失的的情况等等，这些些都是公公共危机机。无论是企企业危机机还是公公共危

14、机机，都可可能成为为企业的的突发事事件，因因此，企企业一定定要培养养危机意意识，否否则就是是最大的的危机。2.危机机应对流流程企业除了了要培养养危机意意识，还还要有一一套应对对危机的的基本流流程，主主要包括括四个方方面。迅速反应应遇到危机机，企业业应该掌掌握主动动权，要要在第一一时间做做出反应应，尽快快控制事事态，使使其不扩扩大、不不升级、不蔓延延。处理理危机应应该遵循循的规律律，即在在一周之之内不产产生新的的焦点，危机事事件就会会自生自自灭。 主动道道歉事实虽然然重要，但是态态度是关关键，态态度诚恳恳、积极极主动地地道歉往往往能博博得谅解解。 言辞一一致组织内部部要统一一说话的的声音，启用预

15、预案，有有条不紊紊地按流流程运行行。每个个企业或或者部门门，都要要有一个个新闻发发言人，一旦发发生危机机，经领领导们研研究决定定得出统统一的结结论，新新闻发言言人主动动公布结结论，所所有员工工都以发发言人的的发言内内容为准准，不能能有不同同的声音音。 权威证证实让权威部部门，尤尤其政府府部门、主流媒媒体和第第三方为为企业说说话。当当危机发发生时，企业不不能自己己替自己己说话，企业越越是这样样做，就就越有可可能引起起反感。要点提示示应对危机机的四大大流程：迅速反反应；主动道道歉；言辞一一致；权威证证实。应对危机机的流程程，总结结起来就就是“先揽后后打”之术：出现危危机时首首先要敢敢于承担担责任，

16、无论责责任是谁谁的，都都要主动动“揽”过来，最后要要善于转转移责任任，把责责任像球球一样“打”出去。3.案例例评析下面通过过三个案案例对“先揽后后打”之术进进行评析析。 山西临临汾尾矿矿库垮塌塌【案例】“不揽不不打”的山西西临汾尾尾矿库垮垮塌当山西临临汾尾矿矿库垮塌塌的时候候，时任任山西省省省长的的孟学农农，没有有在第一一时间督督促省委委追究临临汾市临临猗县书书记和县县长的责责任，而而是等到到中央检检查组来来调查事事故，最最后得出出的结论论是“领导责责任”。这件件事情的的结果是是孟学农农得到免免职的处处罚，而而其他人人的责任任却很轻轻。任何一件件事情，都有直直接责任任人。山山西尾矿矿库垮塌塌事

17、情的的直接责责任人肯肯定不是是省长，但是作作为省长长，应该该先把责责任“揽”回来，主动承承认出现现的问题题，进行行自我检检讨；然然后再把把责任“打”出去，追究发发生事故故县的县县长责任任，以平平息民众众的怒气气。不“揽”不“打”的方式式，最终终吃亏的的只能是是自己。 三鹿奶奶粉【案例】“只揽不不打”的三鹿鹿奶粉三鹿奶粉粉事件的的处理，可以分分成三个个阶段。第一阶段段保守守治疗从20007年112月开开始，三三鹿集团团陆续收收到投诉诉，消费费者反映映部分婴婴幼儿在在食用其其生产的的婴幼儿儿奶粉后后，尿液液中有红红色沉淀淀物，并并且这种种投诉越越来越多多。20008年年5月，三鹿集集团客服服部以书

18、书面形式式，向田田文华等等领导班班子成员员通报此此类投诉诉的有关关情况。20008年77月，三三鹿集团团通过在在电视台台投放广广告，巧巧妙的阻阻止媒体体播出关关于此事事的报道道，并且且安抚消消费者，不让消消费者向向媒体反反映情况况。第二阶段段最佳佳时机20088年7月月24日日，随着着投诉的的增加，公司将将16批批次产品品送河北北省检验验检疫局局检测。8月11日，检检查结果果显示：奶粉中中含有大大量三聚聚氰胺。得到此此消息后后，公司司召开经经营班子子扩大会会议。88月2日日上午，公司又又召开董董事会，讨论召召回产品品的决定定。会上上，外方方董事提提出要公公开召回回，但有有其他董董事提出出意见，

19、说公开开召回会会对公司司声誉造造成重大大影响，因此会会议通过过了对实实际情况况进行保保密，以以合格产产品偷偷偷换回不不合格产产品的解解决办法法。第三阶段段最后后机会8月133日，事事态继续续升级，三鹿再再次召开开会议并并决定：库存三三聚氰胺胺含量110mgg/kgg以下的的产品可可以出厂厂销售，含量110mgg/kgg以上的的暂时封封存；但但是在执执行过程程中，由由于含量量20mmg/kkg左右右产品在在市场上上过多，三鹿又又决定含含量在220mgg/kgg以下的的产品不不予换回回，只换换回含量量在200mg/kg以以上的产产品。三鹿集团团在事态态发展的的第一阶阶段安抚抚消费者者，让他他们“不

20、要向向媒体反反映情况况”的策略略没有大大的失误误。在第第二阶段段，没有有向社会会坦白问问题，反反而做出出了保密密的决定定，并且且含有三三聚氰胺胺的液态态奶并未未停产，只是采采取悄悄悄换回的的方式。三鹿以以上两个个决策违违反了公公关危机机最基本本原则公开开与坦诚诚。进一一步的做做法则表表明，在在长期利利益与短短期利益益面前，当事人人为了短短期利益益，掩盖盖事实，没有把把责任“打”出去，结果是是三鹿企企业和不不法奶农农一起受受到了处处罚。三鹿危机机处理的的启示：第一，企企业流程程管理体体系不健健全。三三鹿奶粉粉事件主主要发生生在牧场场、养殖殖小区、奶站等等原奶收收购、储储存、运运输环节节，说明明三鹿的的流程管管理体系系不健全全或者是是没有得得到严格格执行；如果从从源头就就制定出出严格的的流程，就可以以避免事事件的发发生。所所以企业业要像麦麦当劳那那样从原原材料供供应环节节就制定定严格的的流程。第二，没没有危机机管理流流程。三三鹿在事事件曝光光之前早早已知道道奶粉出出现了问问题，但但是没有有意识到到危机，事件曝曝光后，更没有有进行危危机处理理。可见，发发生危机机不会导导致一个个企业真真正的灭灭亡，而而处理得得不好才才是罪魁魁祸首。 肯德基基【案例】“又揽又又打”的肯德德基“苏丹红红”事件20055年3月月15日日，上海海有关部部门在对对肯德基基多家餐餐厅进行