500大企业KPI操作实用手册

1、500强名企的KPI绩效管理操作手册 HYPERLINK /ad/downloadsolution.htm 第一部分分 绩效效管理综综述 一、 绩绩效管理理绩效是指指具有一一定素质质的员工工围绕职职位的应应付责任任所达到到的阶段段性结果果以及在在达到过过程中的的行为表表现。所谓绩效效管理是是指管理理者与员员工之间间在目标标与如何何实现目目标上所所达成共共识的过过程，以以及增强强员工成成功地达达到目标标的管理理方法以以及促进进员工取取得优异异绩效的的管理过过程。绩绩效管理理的目的的在于提提高员工工的能力力和素质质，改进进与提高高公司绩绩效水平平。绩效效管理首首先要解解决几个个问题：（1）就目标标

2、及如何何达到目目标需要要达成共共识。（2）绩绩效管理理不是简简单的任任务管理理，它特特别强调调沟通、辅导和和员工能能力的提提高。（3）绩绩效管理理不仅强强调结果果导向，而且重重视达成成目标的的过程。绩效管理理所涵盖盖的内容容很多，它所要要解决的的问题主主要包括括：如何何确定有有效的目目标？如如何使目目标在管管理者与与员工之之间达成成共识？如何引引导员工工朝着正正确的目目标发展展？如何何对实现现目标的的过程进进行监控控？如何何对实现现的业绩绩进行评评价和对对目标业业绩进行行改进？绩效管管理中的的绩效和和很多人人通常所所理解的的“绩效效”不太太一样。在绩效效管理中中，我们们认为绩绩效首先先是一种种

3、结果，即做了了什么；其次是是过程，即是用用什么样样的行为为做的；第三是是绩效本本身的素素质。因因此绩效效考核只只是绩效效管理的的一个环环节。绩效管理理是通过过管理者者与员工工之间持持续不断断地进行行的业务务管理循循环过程程，实现现业绩的的改进，所采用用的手段段为PDDCA循循环：图图1：绩绩效管理理的PDDCA循循环绩效管理理的侧重重点体现现在以下下几个方方面：计划式式而非判判断式着重重于过程程而非评评价寻求求对问题题的解决决而非寻寻找错处处体现现在结果果与行为为两个方方面而非非人力资资源的程程序是推推动性的的而非威威胁性绩效管管理根本本目的在在于绩效效的改进进改进进与提高高绩效水水平绩效效改

4、进的的目标列列入下期期绩效计计划中绩效效改进需需管理者者与员工工双方的的共同努努力绩效效改进的的关键是是提高员员工的能能力与素素质绩效效管理循循环的过过程是绩绩效改进进的过程程绩效效管理过过程也是是员工能能力与素素质开发发的过程程二、 绩绩效管理理过程在上述的的绩效管管理各环环节过程程中包括括四个方方面：计计划、辅辅导、评评价、报报酬。（一）绩绩效管理理中的计计划1. 制制定绩效效目标计计划及衡衡量标准准绩效目标标分为两两种（1） 结果目目标：指指做什么么，要达达到什么么结果，结果目目标的来来源于公公司的目目标、部部门的目目标、市市场需求求目标、以及员员工个人人目标等等。（2） 行为目目标：指

5、指怎样做做确定一个个明智的的目标就就是既要要确定要要实现什什么结果果又要确确定怎样样去做，才能更更好地实实现要达达成的目目标。明智的目目标（SSMARRT）原原则是指指：S：具体体的（反反映阶段段的比较较详细的的目标）M：可衡衡量的（量化的的）A：可达达到的（可以实实现的）R：相关关的（与与公司、部门目目标的一一致性）T：以时时间为基基础的（阶段时时间内）2. 对对目标计计划的讨讨论在确定SSMARRT目标标计划后后，组织织员工进进行讨论论，推动动员工对对目标达达到一致致认同，并阐明明每个员员工应达达到什么么目标与与如何达达到目标标，共同同树立具具有挑战战性又可可实现的的目标，管理者者与员工工

6、之间的的良好沟沟通是达达成共识识、明确确各自目目标分解解的前提提，同时时也是有有效辅导导的基础础。3. 确确定目标标计划的的结果通过目标标计划会会议达到到管理者者与员工工双方沟沟通明确确并接受受，在管管理者与与员工之之间建立立有效的的工作关关系，员员工意见见得到听听取和支支持，从从而确定定监控的的时间点点和方式式。（二）绩绩效管理理中的辅辅导在确定了了阶段性性的SMMARTT目标和和通过会会议明确确了各自自的目标标之后，作为管管理者的的工作重重点就是是在各自自目标实实现过程程中进行行对员工工的辅导导。辅导导的方式式有两种种：（1） 会议式式：指通通过正式式的会议议实施辅辅导过程程（2） 非正式

7、式：指通通过各种种非正式式渠道和和方法实实施对员员工的辅辅导。对员工实实现各自自目标和和业绩的的辅导应应为管理理者的日日常工作作，在辅辅导过程程中既要要对员工工的成绩绩认可，又要对对员工实实现的目目标进行行帮助和和支持。帮助引引导达到到所需实实现的目目标和提提供支援援，同时时根据现现实情况况双方及及时修正正目标，朝着实实现的目目标发展展。这也也是对怎怎样实现现目标（行为目目标）过过程进行行了解和和监控。需要强强调指出出的是：良好的的沟通是是有效辅辅导的基基础。对于员工工的参与与，要求求员工能能够：（1） 描述自自己所要要达到的的目标（或实现现的业绩绩）（2） 对自己己实现的的目标进进行评估估有

8、效的辅辅导应该该是：（1） 随着目目标的实实现过程程，辅导导沟通是是连续的的；（2） 不仅限限于在一一些正式式的会议议上，强强调非正正式沟通通的重要要性；（3） 明确并并加强对对实现目目标的期期望值；（4） 激励员员工，对对员工施施加推动动力（推推动力是是指一种种连续的的需求或或通常没没有意识识到的关关注）（5） 从员工工获得反反馈并直直接参与与；（6） 针对结结果目标标和行为为目标。（三）绩绩效管理理中的评评价在阶段性性工作结结束时，对阶段段性业绩绩进行评评价，以以便能公公正地、客观地地反映阶阶段性的的工作业业绩，目目的在于于对以目目标计划划为标准准的业绩绩实现的的程度进进行总结结，进行行业

9、绩的的评定，不断总总结经验验，促进进下一阶阶段业绩绩的改进进。通过实际际实现的的业绩与与目标业业绩的比比较，明明确描述述并总结结业绩的的发展表表现趋势势。在对阶段段性业绩绩评价之之前，要要进行信信息收集集，尤其其是对实实现目标标过程的的信息收收集，在在沟通和和综合员员工与管管理者双双方所掌掌握的资资料后，通过会会议的形形式进行行阶段性性业绩的的评价，包括对对实际业业绩与预预期业绩绩的比较较、管理理者的反反馈、支支持与激激励、业业绩改进进建议、本阶段段总结、确定下下阶段的的计划等等。在评价过过程中需需要管理理者的具具备较好好的交流流技能：如提问问、倾听听、反馈馈和激励励等。一般绩效效评价的的内容

10、和和程序包包括以下下几个方方面：（1） 量度：量度原原则与方方法（2） 评价：评价的的标准和和评价资资料的来来源（3） 反馈：反馈的的形式和和方法（4） 信息：过去的的表现与与业绩目目标的差差距，需需要进行行业绩改改进的地地方。一一般评价价的标准准是选择择主要的的绩效指指标KPPI（定定量和定定性的指指标）来来评价业业绩实现现过程中中的结果果目标和和行为目目标。（四）以以考核为为基础的的个人回回报个人绩效效回报形形式包括括：工资资、奖金金、股权权、福利利、机会会、职权权等。确确定合理理的具有有以实现现和激励励为导向向的业绩绩报酬方方面，公公司目前前以通过过与绩效效管理相相结合的的方式构构建职位

11、位职能工工资制度度来实现现。通过过员工职职位的KKPI（员工的的业绩衡衡量指标标）的设设定，评评定职位位的输出出业绩，对关键键的业绩绩进行考考核，综综合工作作能力、工作态态度等方方面，并并将它们们与报酬酬相结合合。三、 绩绩效管理理适用对对象1、按管管理层级级划分绩效管理理系统的的特点之之一，是是不同的的绩效管管理对象象承担不不同的工工作职责责，应根根据其特特点对应应不同的的绩效考考核方法法。因此此界定和和建立绩绩效管理理系统，首先要要明确绩绩效管理理系统的的适用对对象。通通常公司司的绩效效管理系系统适用用于全体体员工，包括管管理层和和普通员员工。管理层的的特点是是，对公公司生产产经营结结果负

12、有有决策责责任，并并具有较较为综合合的影响响力。对对应这样样的特点点，对管管理人员员的考核核，应采采用量化化成分较较多、约约束力较较强，独独立性较较高，以以最终结结果为导导向的绩绩效评估估方式。普通员工工的特点点是，工工作基本本由上级级安排和和设定，依赖性性较强，工作内内容单纯纯，对生生产经营营结果只只有单一一的、小小范围的的影响。对应这这样的特特点，对对普通员员工的考考核，应应采用量量化成分分少、需需要上下下级随时时、充分分沟通，主要以以工作过过程为导导向的绩绩效衡量量方式。管理层的的工作职职责又可可分为生生产经营营直接管管理职责责和生产产经营间间接管理理职责两两大类。生产经经营直接接管理是

13、是指直接接参与生生产经营营活动，作出的的决策对对企业效效益与各各项生产产经营指指标有直直接影响响。生产产经营间间接管理理职能是是指不直直接参与与生产经经营活动动，但从从事诸如如各项管管理程序序的政策策制定、监督执执行、协协调管理理及信息息沟通等等工作，其决策策对企业业效益与与各项生生产经营营指标有有间接影影响的职职能。生产经营营的直接接管理职职能与间间接管理理职能，因其工工作的着着力点不不同，也也应在绩绩效管理理系统的的设计中中针对其其不同特特点，选选择适宜宜的指标标进行考考核。因此绩效效考核目目标的设设立应该该视考核核对象的的不同而而有所区区别，根根据咨询询经验和和实施效效果来看看，通常常原

14、则如如下：中基层部部门主管管：绩效效考核目目标=绩绩效目标标+衡量量指标+改进点点一般性工工作人员员：绩效效考核目目标=工工作计划划+衡量量指标+改进点点事务性工工作人员员：绩效效考核目目标=应应负责任任+例外外工作+衡量指指标例行性工工作人员员：绩效效考核目目标=工工作量+准确性性应急性工工作人员员：绩效效考核目目标=工工作量+高压线线2、按工工作特征征划分对每一岗岗位的工工作都可可以从稳稳定性、程序性性和独立立性三个个方面的的特征来来考察。稳定性性是指工工作内容容和工作作环境的的稳定程程度；程程序性是是指工作作遵循某某些规程程的程度度；独立立性是指指允许个个人在工工作完成成方面进进行自我我

15、决策的的程度。对某一特特定岗位位技能、工作经经验和个个人素质质等特征征的要求求就不同同，程序序性、稳稳定性高高而独立立性低的的生产线线工人只只需要按按照特定定的规程程进行特特定的工工作，因因此只需需具备较较低的和和特别专专门化的的知识和和技能；而高层层经理岗岗位则需需要要丰丰富的知知识和经经验、创创新精神神和应变变能力以以应对变变化莫测测的市场场竞争和和错综复复杂的内内部管理理活动。岗位性质质的不同同，工作作特征的的差异就就结果决决定了绩绩效考核核的内容容和方法法的差异异。对流水生生产线上上的工作作其程序序性、稳稳定性高高而独立立性低的的岗位的的考核，应包含含较多可可量化的的指标，如上下下班时

16、间间、操作作的熟练练程度、次品率率等；高高级经理理岗位具具有较低低的程序序性、很很高的独独立性和和非稳定定性，其其考核内内容应侧侧重于经经理人员员的能力力和素质质、股东东满意度度、以及及公司在在股票市市场上的的表现等等方面；市场销销售工作作具有一一定的程程序性、较高的的独立性性，因此此除考核核销售额额外，还还应考核核签订的的合同数数目、客客户档案案管理、项目进进度管理理、用户户满意度度等指标标。基层操作作员工：标准比比较法中层管理理人员：目标管管理法高层管理理人员：非结构构化法四、 绩绩效指标标的主要要形式与与内容（一） 关键绩绩效指标标（KPPI）即用来衡衡量某一一职位工工作人员员工作绩绩效

17、表现现的具体体量化指指标，是是对工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式。关键键绩效指指标来自自于对企企业总体体战略目目标的分分解，反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。设立关关键绩效效指标的的价值在在于：使使经营管管理者将将精力集集中在对对绩效有有最大驱驱动力的的经营行行动上，及时诊诊断生产产经营活活动中的的问题并并采取提提高绩效效水平的的改进措措施。KPI指指标并不不一定能能直接用用于或适适合所有有岗位的的人员考考核，但但因为KKPI指指标能在在相当程程度上反反映组织织的经营营重点和和阶段性性方向，所以成成为绩效效考核的的基础。关于KKPI指指标的具具体提取取与分解解方法

18、在在第三部部分中予予以详细细说明。（二）工工作目标标与过程程设定即由上级级领导与与员工共共同商议议确定员员工在考考核期内内应完成成的主要要工作及及其效果果，并在在考核期期结束时时由上级级领导根根据期初初所定目目标是否否实现，为员工工绩效打打分的绩绩效管理理方式。它是一一种对工工作职责责范围内内的一些些相对长长期性、过程性性、辅助助性、难难以量化化的主要要工作任任务完成成情况的的考核方方法。（三）KKPI与与工作目目标的关关系KPI与与工作目目标在绩绩效管理理系统中中互相配配合、互互为补充充。1. 共共同点在在于：都是依据据目标职职位的工工作职责责和工作作性质而而设定，反映由由公司战战略目标标分

19、解得得出的关关键价值值驱动因因素，并并且只反反映目标标职位的的最主要要经营活活动效果果，而非非全部工工作。2. 不不同点在在于：KPI可可以用计计算公式式计算出出员工经经营活动动的量化化结果，侧重考考察员工工对经营营成果有有直接控控制力的的工作，它考察察的是当当期绩效效和最终终经营成成果；工工作目标标是由上上级领导导以打分分的形式式，定性性评价员员工完成成不易量量化的主主要工作作情况，侧重考考察员工工对经营营成果无无直接控控制力的的工作，它考察察的是长长期性工工作和工工作的过过程。使使用工作作目标完完成效果果评价，可以弥弥补仅用用完全量量化的关关键绩效效指标来来考核的的不足，以便更更加全面面地

20、反映映员工的的工作表表现。工工作目标标完成效效果评价价主要包包括工作作目标与与目的的的设定、评估标标准的制制定、权权重的确确定、评评估级别别的评定定等。五、 建建立绩效效管理系系统的条条件建立新的的绩效管管理系统统要求有有一些内内部和外外部条件件支持和和保证，其中有有一些是是必不可可少的，比如需需要从流流程和组组织结构构上界定定清楚各各职能、职位对对于战略略目标的的支持程程度；必必须统一一公司上上下尤其其是各级级直线经经理对于于绩效管管理的认认识；建建立畅顺顺有效的的信息沟沟通渠道道等等。因此，要建立立绩效管管理体系系并希望望能行之之有效，应当具具备一定定的前提提条件。在第一部部分中已已经提到

21、到绩效管管理各过过程，由由此根据据第一环环节绩绩效计划划的建立立流程来来看企业业本身对对于建立立绩效管管理系统统必备的的支持条条件：表1：绩绩效计划划建立所所需的支支持条件件界定职位位工作职职责 设设定关键键绩效指指标 设设定工作作目标 分配权权重 指指标检验验主要目的的 理解解所涉及及职位关关键业务务内容及及主要工工作成果果 结合合企业战战略重点点，设定定可衡量量的具有有代表性性的关键键绩效指指标 根根据工作作内容与与职责，设定工工作目标标，考核核难以量量化的关关键工作作领域，作为关关键绩效效指标的的补充 根据各各关键绩绩效指标标及工作作目标的的战略重重要性，以及员员工对结结果的影影响力大大

22、小确定定权重 检查目目标分解解情况的的延续性性、一致致性、支支持性所需信息息 组织织结构图图、部门门职责、业务流流程、工工作内容容 企业业战略、业务流流程及经经营计划划、职位位工作职职责描述述 企业业战略、业务流流程与经经营计划划、职位位工作职职责描述述 企业业战略、业务流流程及工工作计划划、职位位工作职职责描述述 企业业战略、业务流流程及经经营计划划、职位位工作职职责描述述参与者 高层规规划，人人力资源源部组织织 上下下级员工工共同参参与 上上下级员员工共同同参与 上下级级员工共共同参与与 人力力资源部部组织进进行从上表中中不难看看出，组组织结构构、部门门设置、业务流流程、职职位工作作职责的

23、的确定是是制定绩绩效计划划的基础础，也是是理解目目标职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果的前前提。 HYPERLINK /ad/downloadsolution.htm 第二部分分 关键键绩效指指标体系系建立 一、关键键绩效指指标（KKPI）基本概概念KPI（关键绩绩效指标标）是KKey Perrforrmannce Inddicaatorrs的英英文简写写，是管管理中“计划执行评价”中“评评价”不不可分割割的一部部分，反反映个体体/组织织关键业业绩贡献献的评价价依据和和指标。KPII是指标标，不是是目标，但是能能够借此此确定目目标或行行为标准准：是绩绩效指标标，不是是能力或或态度指指标；

24、是是关键绩绩效指标标，不是是一般所所指的绩绩效指标标。关键绩效效指标是是用于衡衡量工作作人员工工作绩效效表现的的量化指指标，是是绩效计计划的重重要组成成部分。关键绩绩效指标标具备如如下几项项特点：（一） 来自于于对公司司战略目目标的分分解这首先意意味着，作为衡衡量各职职位工作作绩效的的指标，关键绩绩效指标标所体现现的衡量量内容最最终取决决于公司司的战略略目标。当关键键绩效指指标构成成公司战战略目标标的有效效组成部部分或支支持体系系时，它它所衡量量的职位位便以实实现公司司战略目目标的相相关部分分作为自自身的主主要职责责；如果果KPII与公司司战略目目标脱离离，则它它所衡量量的职位位的努力力方向也

25、也将与公公司战略略目标的的实现产产生分歧歧。KPI来来自于对对公司战战略目标标的分解解，其第第二层含含义在于于，KPPI是对对公司战战略目标标的进一一步细化化和发展展。公司司战略目目标是长长期的、指导性性的、概概括性的的，而各各职位的的关键绩绩效指标标内容丰丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作绩绩效、具具有可衡衡量性。因此，关键绩绩效指标标是对真真正驱动动公司战战略目标标实现的的具体因因素的发发掘，是是公司战战略对每每个职位位工作绩绩效要求求的具体体体现。最后一层层含义在在于，关关键绩效效指标随随公司战战略目标标的发展展演变而而调整。当公司司战略侧侧重点转转移时，关键绩绩效指

26、标标必须予予以修正正以反映映公司战战略新的的内容。（二） 关键绩绩效指标标是对绩绩效构成成中可控控部分的的衡量企业经营营活动的的效果是是内因外外因综合合作用的的结果，这其中中内因是是各职位位员工可可控制和和影响的的部分，也是关关键绩效效指标所所衡量的的部分。关键绩绩效指标标应尽量量反映员员工工作作的直接接可控效效果，剔剔除他人人或环境境造成的的其它方方面影响响。例如如，销售售量与市市场份额额都是衡衡量销售售部门市市场开发发能力的的标准，而销售售量是市市场总规规模与市市场份额额相乘的的结果，其中市市场总规规模则是是不可控控变量。在这种种情况下下，两者者相比，市场份份额更体体现了职职位绩效效的核心

27、心内容，更适于于作为关关键绩效效指标。（三） KPII是对重重点经营营活动的的衡量，而不是是对所有有操作过过程的反反映每个职位位的工作作内容都都涉及不不同的方方面，高高层管理理人员的的工作任任务更复复杂，但但KPII只对其其中对公公司整体体战略目目标影响响较大，对战略略目标实实现起到到不可或或缺作用用的工作作进行衡衡量。（四） KPII是组织织上下认认同的KPI不不是由上上级强行行确定下下发的，也不是是由本职职职位自自行制定定的，它它的制定定过程由由上级与与员工共共同参与与完成，是双方方所达成成的一致致意见的的体现。它不是是以上压压下的工工具，而而是组织织中相关关人员对对职位工工作绩效效要求的

28、的共同认认识。KPI所所具备的的特点，决定了了KPII在组织织中举足足轻重的的意义。首先，作为公公司战略略目标的的分解，KPII的制定定有力地地推动公公司战略略在各单单位各部部门得以以执行；其次，KPII为上下下级对职职位工作作职责和和关键绩绩效要求求有了清清晰的共共识，确确保各层层各类人人员努力力方向的的一致性性；第三三，KPPI为绩绩效管理理提供了了透明、客观、可衡量量的基础础；第四四，作为为关键经经营活动动的绩效效的反映映，KPPI帮助助各职位位员工集集中精力力处理对对公司战战略有最最大驱动动力的方方面；第第五，通通过定期期计算和和回顾KKPI执执行结果果，管理理人员能能清晰了了解经营营

29、领域中中的关键键绩效参参数，并并及时诊诊断存在在的问题题，采取取行动予予以改进进。具体来看看KPII有助于于：（1） 根据组组织的发发展规划划/目标标计划来来确定部部门/个个人的业业绩指标标（2） 监测与与业绩目目标有关关的运作作过程（3） 及时发发现潜在在的问题题，发现现需要改改进的领领域，并并反馈给给相应部部门/个个人。（4） KPII输出是是绩效评评价的基基础和依依据。当公司、部门乃乃至职位位确定了了明晰的的KPII体系后后，可以以：（1） 把个人人和部门门的目标标与公司司整体的的目标联联系起来来；（2） 对于管管理者而而言，阶阶段性地地对部门门/个人人的KPPI输出出进行评评价和控控制

30、，可可引导正正确的目目标发展展；（3） 集中测测量公司司所需要要的行为为；（4） 定量和和定性地地对直接接创造利利润和间间接创造造利润的的贡献作作出评估估。二、关键绩绩效指标标（KPPI）设设计的基基本方法法目前常用用的方法法是“鱼鱼骨图”分析法法和“九九宫图”分析法法，这些些方法可可以帮助助我们在在实际工工作中抓抓住主要要问题，解决主主要矛盾盾。 “鱼骨图图”分析析的主要要步骤：（1） 确定个个人/部部门业务务重点。确定那那些因素素与公司司业务相相互影响响；（2） 确定业业务标准准。定义义成功的的关键要要素，满满足业务务重点所所需的策策略手段段。（3） 确定关关键业绩绩指标，判断一一项业绩绩

31、标准是是否达到到的实际际因素。依据公司司级的KKPI逐逐步分解解到部门门，进而而分解到到部门，再由部部门分解解到各个个职位，依次采采用层层层分解，互为支支持的方方法，确确定各部部门、各各职位的的关键业业绩指标标，并用用定量或或定性的的指标确确定下来来。绩效是具具有一定定素质的的员工围围绕职位位应负责责任，在在所达到到的阶段段性结果果及过程程中的行行为表现现。其中中职位应应负责任任的衡量量就是通通过职位位的KPPI体现现出来，这个KKPI体体现了员员工对部部门/公公司贡献献的大小小。三、 KKPI指指标体系系建立流流程KPI指指标的提提取，可可以 “十字对对焦、职职责修正正” 一一句话概概括。但

32、但在具体体的操作作过程中中，要做做到在各各层面都都从纵向向战略目目标分解解、横向向结合业业务流程程“十”字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要运用表表格的方方式说明明KPII指标的的提取流流程。图2：KKPI指指标提取取总示意意图（一）分分解企业业战略目目标，分分析并建建立各子子目标与与主要业业务流程程的联系系企业的总总体战略略目标在在通常情情况下均均可以分分解为几几项主要要的支持持性子目目标，而而这些支支持性的的更为具具体的子子目标本本身需要要企业的的某些主主要业务务流程的的支持才才能在一一定程度度上达成成。因此此，在本本环节上上需要完完成以下下工作：1. 企企业高层层确立

33、公公司的总总体战略略目标（可用鱼鱼骨图方方式）；2. 由由企业（中）高高层将战战略目标标分解为为主要的的支持性性子目标标（可用用鱼骨图图方式）3. 将将企业的的主要业业务流程程与支持持性子目目标之间间建立关关联。图3：战战略目标标分解鱼鱼骨图方方式示例例图4：战战略目标标与流程程分解示示例（二）确确定各支支持性业业务流程程目标在确认对对各战略略子目标标的支持持性业务务流程后后，需要要进一步步确认各各业务流流程在支支持战略略子目标标达成的的前提下下流程本本身的总总目标，并运用用九宫图图的方式式进一步步确认流流程总目目标在不不同维度度上的详详细分解解内容。表2：确确认流程程目标示示例流程总目目标：

34、低低成本快快速满足足客户对对产品质质量和服服务要求求。 组组织目标标要求（客户满满意度高高）产品性能能指标合合格品 服务质质量满意意率 工工艺质量量合格率率 准时时齐套发发货率产品设计计质量 工程服服务质量量 生产产成本 产品交交付质量量客户要求求 质量量 产品品设计好好 安装装能力强强 质量量管理 发货准准确价格低 引进成成熟技术术服务好 提供安安装服务务交货周期期短 生生产周期期短 发发货及时时（三）确确认各业业务流程程与各职职能部门门的联系系本环节通通过九宫宫图的方方式建立立流程与与工作职职能之间间的关联联，从而而在更微微观的部部门层面面建立流流程、职职能与指指标之间间的关联联，为企企业

35、总体体战略目目标和部部门绩效效指标建建立联系系。表3：确确认业务务流程与与职能部部门联系系示例流程：新新产品开开发 各各职能所所承担的的流程中中的角色色市场部 销售部部 财务务部 研研究部 开发部部新产品概概念选择择 市场场论证 销售数数据收集集 可行性性研究 技术力力量评估估 产产品概念念测试 市市场测试试 技术测测试 产品建建议开发发 费费用预算算 组织织预研（四）部部门级KKPI指指标的提提取在本环节节中要将将从通过过上述环环节建立立起来的的流程重重点、部部门职责责之间的的联系中中提取部部门级的的KPII指标。表4：部部门级KKPI指指标提取取示例关键绩效效指标（KPII）维度度 指标标

36、测量主体体 测量量对象 测量结结果绩效变量量维度 时间 效率管管理部 新产品品（开发发） 上上市时间间 新产产品上市市时间成本 投投资部门门 生产产过程 成本降降低 生生产成本本率质量 顾顾客管理理部 产产品与服服务 满满足程度度 客户户满意率率数量 能能力管理理部 销销售过程程 收入入总额 销售收收入（五）目目标、流流程、职职能、职职位目标标的统一一根据部门门KPII、业务务流程以以及确定定的各职职位职责责，建立立企业目目标、流流程、职职能与职职位的统统一。表5：KKPI进进一步分分解到职职位示例例流程：新新产品开开发流程程 市场场部部门门职责 部门内内职位职职责职位一 职位二二流程步骤骤

37、指标标 产出出 指标标 产出出 指标标 产出出 指标标发现客户户问题，确认客客户需求求 发现现商业机机会 市市场分析析与客户户调研，制定市市场策略略 市场场占有率率 市场场与客户户研究成成果 市市场占有有率增长长率 制制定出市市场策略略，指导导市场运运作 市市场占有有率增长长率销售预测测准确率率 销售售预测准准确率 销售预预测准确确率市场开拓拓投入率率减低率率 客户户接受成成功率提提高率 销售毛毛利率增增长率公司市场场领先周周期 领领先对手手提前期期 销售售收入月月度增长长幅度四、在实实际工作作中KPPI的应应用在KPII体系的的建立过过程中，尤其是是在制定定职位的的关键业业绩指标标时，需需要

38、明确确的是建建立起KKPI体体系并不不是我们们工作目目标的全全部，更更重要的的是在KKPI的的建立过过程，各各部门、各职位位对其关关键业绩绩指标通通过沟通通讨论，达成共共识，运运用绩效效管理的的思想和和方法，来明确确各部门门和各个个职位的的关键贡贡献，并并据此运运用到确确定各部部门和各各个人的的工作目目标。在在实际工工作中围围绕KPPI开展展工作，不断进进行阶段段性的绩绩效改进进，达到到激励、引导目目标实现现和工作作改进的的目的，避免无无效劳动动。 在实际工工作过程程中如何何应用KKPI来来改进我我们的工工作，避避免产生生建立KKPI与与应用KKPI脱脱节现象象？（一） KPII是关键键业绩指

39、指标，不不是目标标，但可可以借此此确定目目标：11.KPPI是反反映一个个部门或或员工关关键业绩绩贡献的的评价指指标，即即衡量业业绩贡献献的多少少，从另另一个角角度看，是衡量量目标实实现的程程度。2.公司司阶段性性目标或或工作中中的重点点不同，相应各各个部门门的目标标也随之之发生变变化，在在阶段性性业绩的的衡量上上重点也也不同，因此关关键业绩绩指标KKPI存存在阶段段性、可可变性或或权重的的可变性性。3.涉及及到职位位的员工工业绩指指标不一一定是从从部门KKPI直直接分解解得到的的，越到到基层部部门KPPI就越越难与职职位直接接相联，但是应应对部门门关键业业绩指标标有贡献献，不同同职位的的业绩

40、指指标的权权重也要要根据部部门的阶阶段性目目标而变变化。4. 一一旦各部部门或职职位的KKPI明明确后，相应的的工作重重点即阶阶段性关关键的业业绩贡献献也就能能够明确确，结合合所在部部门的工工作目标标，每个个人的工工作重点点也就是是清楚的的，即每每个人对对所在部部门的目目标完成成所做的的关键业业绩贡献献也就十十分清楚楚了，避避免了一一些无效效的，对对目标达达成没有有意义的的工作。5. 部部门管理理者给下下属制定定目标的的依据来来自部门门的KPPI，部部门的KKPI来来自公司司的KPPI.这这样保证证每个职职位都朝朝公司要要求的总总体目标标发展。（二） 绩效考考核与绩绩效改进进绩效考核核是绩效效

41、管理循循环的一一个环节节，KPPI是基基础性依依据：1. 绩绩效考核核是绩效效管理循循环中的的一个环环节，绩绩效考核核要实现现两个目目的：一一是绩效效改进，二是价价值评价价。面向向绩效改改进的考考核重点点是问题题的解决决及方法法的改进进，从而而实现绩绩效的改改进。2. 绩绩效管理理最重要要的是让让员工明明白公司司对他的的要求是是什么，他将如如何开展展工作和和改进工工作；主主管也要要清楚公公司对他他的要求求，对他他所在部部门的要要求，即即了解部部门的KKPI是是什么，同时主主管要了了解员工工的素质质，以便便有针对对性的分分配工作作和制定定目标。（三） 通过KKPI的的讨论，通过沟沟通，明明确部门

42、门目标与与员工目目标的一一致性经理在工工作过程程中与下下属不断断沟通、不断辅辅导与帮帮助下属属，记录录员工的的工作数数据或事事实依据据，保证证目标达达成的一一致性，这比考考核本身身更重要要。（四） 评价员员工的绩绩效改进进情况及及绩效结结果，KKPI是是基础性性依据，它提供供评价的的方向、数据及及事实依依据（五） 定量的的KPII可以通通过数据据来体现现，定性性的KPPI则需需通过对对事实的的描述来来体现阶段性绩绩效改进进考核的的过程（以一个个季度为为例，KKPI已已经确定定）：1. 季季度初，部门经经理根据据公司的的目标围围绕本部部门的KKPI制制定工作作目标计计划，目目标应该该是SMMAR

43、TT的（具具体的、可以量量化的、可以实实现的、与公司司的目标标是一致致的、阶阶段性的的），并并根据目目标的侧侧重点来来进行轻轻重缓急急的排序序（优先先排序），明确确相应的的权重。2. 根根据本部部门的目目标计划划和职位位的KPPI，将将目标分分解落实实到具体体责任人人人，经经理与目目标执行行的责任任人进行行沟通，在目标标上达成成共识。3. 目目标执行行的责任任人在计计划执行行的过程程中，部部门经理理与执行行责任人人进行沟沟通、辅辅导，了了解执行行人的工工作方式式、方法法，指正正执行过过程中与与目标的的偏差，以便朝朝着正确确的目标标发展，同时经经理也很很清楚员员工的工工作数据据或事实实依据，便于

44、工工作过程程的辅导导。4. 在在季度工工作总结结时，部部门经理理及员工工就有依依据对部部门主要要业绩贡贡献及目目标达成成所做的的工作进进行总结结，部门门经理通通过上一一级主管管副总的的述职报报告中体体现的关关键业绩绩的贡献献情况，员工就就其业绩绩衡量的的指标/要素进进行总结结。这样样部门明明确所关关注要达达成的目目标，员员工明确确了围绕绕这个目目标所做做的有效效工作。部门工工作的焦焦点也就就聚焦起起来了。5. 在在进行绩绩效改进进考核时时，部门门经理与与每个员员工围绕绕职位的的业绩衡衡量指标标/要素素以及实实际完成成的情况况进行充充分的面面对面的的沟通。根据过过程中经经理所掌掌握的工工作数据据

45、或事实实依据，指出员员工在达达成目标标及工作作过程中中需要进进一步改改进的地地方，同同时在沟沟通中形形成员工工下一阶阶段的工工作目标标。这样样通过指指出需要要改进的的方面和和下阶段段目标的的确定，引导员员工朝着着部门的的目标发发展，同同时在工工作方式式、方法法、业绩绩等方面面的改进进，也有有利于员员工素质质、能力力的提高高。6. 一一般来说说，对部部门经理理的绩效效改进考考核主要要围绕结结果，目目标是否否实现来来进行；对于员员工的绩绩效改进进考核主主要看工工作过程程。（六） 考核不不是目的的，是激激励的手手段，促促进绩效效改进和和提高，提高员员工的素素质和能能力才是是考核的的真正目目的绩效管理

46、理及绩效效改进是是遵循PPDCAA循环来来进行的的，通过过PDCCA不断断改进、提高工工作质量量和工作作结果。 HYPERLINK /ad/downloadsolution.htm 第三部分分 工作作目标设设定 一、工作作目标设设定的含含义工作目标标设定是是衡量被被考核人人员那些些工作范范围内的的一些相相对长期期性，过过程性，辅助性性难以量量化的关关键任务务的考核核方法。对于部部分职能能部门的的人员，他们的的工作对对于公司司整体的的成功起起着至关关重要的的作用，但却不不能由绩绩效量化化指标来来衡量。在此情情形下，工作目目标设定定的价值值就在于于：1. 提提供了绩绩效管理理的客观观基础和和全面衡

47、衡量标准准，以弥弥补仅用用完全量量化的关关键绩效效指标所所不能反反映的方方面，更更加全面面地反映映员工的的工作表表现。2. 关关键绩效效指标与与工作目目标相互互结合，使上级级领导对对公司价价值关键键驱动活活动有更更加清晰晰全面的的了解。3. 各各层各类类人员都都能对本本职位职职责与工工作重点点有更加加明确的的认识。组织中的的每位基基层员工工对完成成整体绩绩效指标标起着坚坚实的基基础作用用。然而而每位员员工由于于更多地地承担整整体程序序中的一一部分过过程，这这种对过过程的努努力很难难用量化化指标来来衡量。在这种种情形下下，工作作目标设设定的价价值在于于：1. 确确保这些些基层员员工同样样能确立立

48、下一绩绩效年度度的绩效效计划以以明确组组织对自自己的绩绩效期望望以及自自己下一一年度的的努力方方向。2. 对对那些无无法用量量化结果果来衡量量的工作作过程设设定衡量量使绩效效表现的的差异得得到区分分。3. 使使所有员员工的努努力方向向与组织织的整体体绩效目目标相一一致。二、 工工作目标标的设计计（一） 工作目目标设计计原则1. 明明确具体体：有明明确具体体的结果果或成果果。2. 可可以衡量量的：衡衡量可以以包括质质量、数数量、时时间性或或成本等等，或能能够通过过定性的的等级划划分进行行转化。3. 相相互认可可：上级级和下属属认可所所设定目目标。4. 可可实现性性：既有有挑战性性又是可可实现的的

49、。5. 与与企业经经营目标标密切相相关：所所设定的的目标必必须是与与企业紧紧密相关关的。（二） 工作目目标设计计需具备备的技能能及背景景知识1. 职职位分析析能力：职位分分析是一一种对目目标职位位所从事事的活动动、主要要目的及及与其他他职位间间的相关关性进行行分析的的能力。2. 背背景知识识：职位位分析的的结果是是对职位位所从事事的主要要活动的的了解。这种了了解成了了工作目目标设定定的一种种背景知知识。同同时，由由于职位位分析还还包括了了该目标标职位与与其他职职位间的的相关性性分析，其结果果是了解解了目标标职位的的下道工工序或客客户对该该职位的的所应有有产出的的期望， 这种种客户期期望的了了解

50、成了了设定工工作目标标的背景景知识。3. 工工作职责责描述能能力：职职位分析析的结果果是了解解目标职职位所从从事的各各项工作作活动。 将这这些工作作活动归归纳合并并成关键键的职位位职责并并加以描描述是设设定工作作目标所所需具备备的能力力。4. 设设定有效效衡量的的能力：对每一一关键的的职位职职责制定定出能够够区分绩绩效差异异的衡量量， 这这是整个个目标设设定的关关键能力力。（三） 设定工工作目标标应考虑虑的问题题1. 与与关键绩绩效指标标的设计计应遵循循同样的的原则，但侧重重不易量量化衡量量的领域域。2. 职职能部门门人员的的工作目目标是作作为关键键绩效指指标的补补充。基基层员工工的工作作目标

51、是是全年的的绩效计计划。3. 只只选择对对公司价价值有贡贡献的关关键工作作区域，而非所所有工作作内容。4. 选选择的工工作目标标不宜过过多，一一般不超超过5个个。5. 不不同的工工作目标标应针对对不同工工作方面面，不应应重复。（四） 工作目目标完成成效果评评价级别别的分类类工作目标标完成效效果评价价，不同同于关键键绩效指指标的考考核，它它不是根根据现成成的生产产经营统统计数据据得出确确切的绩绩效结果果，其完完成效果果是以上上级对下下级的评评级实现现的。评评估级别别是用来来衡量被被评估人人工作表表现的，是根据据被考核核对象在在每项关关键工作作目标上上的完成成情况，对其工工作绩效效确定相相应级别别

52、档次，主要可可以分为为三级（也可以以根据不不同目标标特点以以及可以以区分的的程度可可以进行行进一步步细分为为五级甚甚至更多多）：。 第一一级为未未达到预预期：员员工职责责范围内内关键工工作中，数项或或多数未未达到基基本目标标；关键键工作表表现低于于合格水水平，妨妨碍了上上级单位位整体业业务和本本单位整整体业务务目标的的实现；未表现现出任职职职位应应有的个个人素质质及能力力。 第二二级为达达到预期期：员工工在职责责范围内内，大部部分关键键工作达达到了基基本目标标；在少少数领域域的表现现达到了了挑战目目标；为为上级单单位整体体业务和和本单位位工作目目标做出出了贡献献；表现现出了稳稳定、合合格的个个

53、人素质质与能力力。 第三三级为超超出预期期：员工工在职责责范围内内许多关关键工作作中，实实际表现现达到挑挑战目标标；成功功完成了了额外的的工作，并为上上级单位位的整体体业务目目标和本本单位工工作目标标的实现现做出了了贡献；表现出出了超过过预期基基本目标标要求的的个人素素质及能能力。例如：（1）工工作效率率：工作作的时效效性等级一：完成任任务所需需的时间间远低于于规定时时间，工工作的结结果总是是与预期期的结果果一致；等级二：总能在在规定的的时限内内完成工工作，能能够达到到预期的的结果；等级三：尚能在在规定的的时限内内完成工工作；等级四：经常需需要上级级的催促促才能按按时完成成工作；等级五：一贯拖

54、拖延工作作期限，即便在在上级的的催促下下也不能能按时完完成工作作。（2）熟熟练程度度：指具具备完成成任务所所要求的的认知能能力、身身体的敏敏捷与协协调性、注意力力、言语语理解等等能力的的程度。等级一：有非常常强的实实际操作作水平，对本职职工作能能够驾轻轻就熟；等级二：有较强强的动手手能力，顺利地地完成本本职工作作；等级三：具备一一般性水水平，能能完成任任务；等级四：工作时时不得要要领，反反应较为为迟钝；等级五：素质较较差，无无法胜任任工作要要求。（五）工工作目标标设定的的设计流流程1.了解解公司发发展战略略及年度度绩效计计划，决决定本部部门的工工作使命命。可以以提出以以下问题题来帮助助分析本本

55、部门的的工作使使命：本部门在在组织中中及价值值驱动流流程中处处于何位位置 部门的主主要经营营活动及及产出是是什么通过该部部门的工工作实现现了组织织的哪些些战略目目标在关键管管理流程程中与其其他部门门的合作作及相关关性如何何2. 进进行职位位分析，列出主主要工作作活动内内容，通通过调查查研究，思考回回答下面面几方面面的问题题，最后后列出员员工所要要从事的的主要工工作活动动内容。本职位在在组织中中或工作作流中的的关键作作用是什什么应从事哪哪些工作作活动来来帮助实实现其在在组织中中的作用用或上一一级的绩绩效目标标或下道道工序或或客户（内，外外部）期期望目前该职职位的工工作结果果是如何何衡量的的分析客

56、户户（内，外部）对该职职位的主主要期望望除了常规规要完成成的工作作活动内内容以外外还要完完成哪些些特殊项项目来帮帮助实现现上一级级绩效目目标及改改进本职职位工作作流程3. 归归纳合并并工作活活动内容容，写出出工作职职责描述述，根据据主要工工作职责责，确定定主要的的工作目目标。4. 确确定每项项工作目目标的权权重，即即根据每每项工作作目标的的重要性性来决定定每项衡衡量所占占的权重重。5. 检检查所设设定的目目标与原原理的一一致性及及内部一一致性，即检查查所设的的目标是是否明确确具体的的，可衡衡量的，所设的的衡量是是否是共共同认可可的，所所设的目目标是否否既有挑挑战性又又是可实实现的，所衡量量的区

57、域域是否与与企业目目标密切切相关。最后检检查所设设的工作作目标与与其他职职位的工工作目标标的关联联性及一一致性，使该职职位目标标与其他他职位目目标间保保持一致致性及相相互支持持性。（六）工工作目标标标设定定过程中中的职责责分配1.公司司决策层层负责决决定公司司的发展展战略及及年度生生产绩效效计划，审核批批准各职职能部门门的工作作职责；参与制制定并审审批工作作目标的的设定及及衡量标标准；审审核批准准考核方方法。2. 各各部门根根据各自自工作职职责，按按职位进进行分解解，确定定每个职职位的关关键职责责及关键键结果区区域，对对工作目目标设定定提出建建议。3.公司司人力资资源部负负责牵头头组织各各级员

58、工工进行工工作目标标的设计计和选择择，收集集汇总工工作目标标设定及及草拟考考核方法法并存档档。（七）设设定工作作目标的的沟通方方式1.上级级部门目目标沟通通：让员员工了解解上级部部门绩效效指标或或目标2.培训训：组织织一次培培训，将将目标设设定的方方法及原原理告诉诉员工。3.员工工自定目目标：当当员工基基本掌握握设计目目标的方方法后让让其自行行制定目目标4.经理理和员工工讨论目目标：首先强调调员工自自己参与与工作目目标设定定的重要要性，告告诉员工工最终要要争取达达到或超超越工作作目标的的是员工工本人。介绍一下下需讨论论的两大大内容。绩效目目标与能能力选择择，帮助助员工理理解这两两步骤强强调了“

59、要干什什么”和和“怎么么干”的的联系。在向下下一步进进展前，先询问问一下员员工是否否有什么么要在此此会议中中讨论的的内容以以表达你你对员工工意见的的兴趣逐条讨论论每项目目标，引引导员工工自己列列出所有有重要的的绩效区区域及可可衡量的的目标并并获得员员工的承承诺。双方共同同讨论每每项列出出的目标标与完成成上级部部门目标标和公司司整体目目标，这这样能帮帮助员工工认识到到自己工工作对公公司间的的联系来来加强会会后他/她对目目标的投投入。表示对员员工达到到那些具具有挑战战的目标标的信心心，以建建立员工工对完成成挑战性性目标的的信心及及承诺。征求员工工的意见见，在整整个讨论论过程中中，自始始至终征征求员

60、工工的看法法，寻求求对完工对完成成目标的的担忧，并确认认员工是是否已清清楚了解解目标。共同讨讨论并认认可完成成目标所所需的资资源及协协助。员员工对完完成自己己工作所所需的资资源和协协助会有有较清晰晰的了解解。讨论如何何跟踪每每次目标标及下次次回顾的的时间。确认最后后的目标标。让员工重重新整理理一下双双方讨论论后的目目标，这这是再次次确认员员工是否否已清楚楚理解目目标的机机会，同同时让员员工认识识到这是是员工本本人的职职责。重申您对对员工达达到目标标的信心心，结束束讨论。第四部分 绩效计划 绩效计划划是绩效效管理体体系的第第一个关关键步骤骤，也是是实施绩绩效管理理系统的的主要平平台和关关键手段段