高校电子课件：组织薪酬管理

1、第一章 薪酬概述第一节 薪酬的概念一、薪酬概念的发展1. 1920年以前Wage：根据工作量（比如工作时间长短）而付给的报酬。2. 1920年以后Salary：指脑力劳动者的收入。3. 1980年以后Compensation：薪酬的支付方与被支付方之间是一种“交换”的关系。二、薪酬的基本含义 定义： 薪酬是企业对员工给企业所作的贡献的回报和答谢，实质上是一种公平的交换或交易。 第一节 薪酬的概念三、薪酬的性质 薪酬是同商品货币关系相联系的一个范畴。从生产力的角度看，它是企业生产或其他经济活动中投入的活劳动的资金货币表现形式。从生产关系的角度看，薪酬体系为收入分配的结果。它的性质和特点，是由一定

2、的生产关系决定的。生产关系不同，薪酬的性质和特点也就不同。 第二节 薪酬体系一、薪酬体系构成 薪酬体系由内在薪酬和外显薪酬构成，如下图1-1。 第二节 薪酬体系图1-1员工薪酬构成图 总的薪酬内在薪酬（心理与社会性的）安全感 公平感成就感 自我实现感满意感 社会地位挑战性 尊重感外显报酬（物质性的）直接报酬间接报酬（福利待遇）基本工资奖金法定的保护福利养老保险医疗保险失业保险残疾人保障带薪非工作日工间休息病假事假年度休假法定假日员工发展福利培训计划晋升计划继续教育出国考察提高和改善员工生活的福利企业医院、幼儿园等建造单身宿舍文体活动其他种类的福利子女教育资助赡养补贴发放制度互助基金 第二节 薪

3、酬体系二、薪酬体系的具体内容 （一）基本薪酬：基本薪酬是组织为员工付出的劳动支付的基本现金报酬。 （二）绩效薪酬：绩效薪酬是将员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳动成果直接挂钩确定的薪酬。 （三）成就薪酬：成就薪酬是指当员工在较长时间内在组织工作中卓有成效，为组织作出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。（四）综合薪酬：综合薪酬是激励薪酬和附加薪酬的统称，包括劳动分红、员工持股计划和股票期权。（五）员工福利：员工福利包括法定福利、带薪假期、员工发展福利以及福利设施等。 第二节 薪酬体系三、薪酬模型 Gerge T. Milkovich提出了研究薪酬体系的框架，即薪酬模型。他认为，薪酬模

4、型由三大部分构成：构成薪酬体系基础的战略、薪酬技巧以及薪酬目标。如下图1-2所示。 第二节 薪酬体系 图1-2薪酬模型 战略问题薪酬技巧战略目标一致性 工作 职位 职位 内部薪酬分析 说明书 评价 结构竞争力 市场 市场 政策 薪酬界定 调查 线 结构贡献者 年功 绩效 激励 激励定酬 定酬 指导 方案管理 规划 预算 沟通 评价 效率绩效质量顾客成本公平合法 第三节 薪酬的功能一、补偿功能 企业员工的薪酬理所应当地应该包括支付购买生活资料以及学习、培训、进修、一定的生活享乐、子女受教育等方面的费用。员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。

5、 二、激励功能 薪酬制定得公平与否，直接影响员工积极性的调动；薪酬的激励功能的典型表现是奖金的运用。三、调节功能 薪酬的调节功能主要表现在两个方面：一是劳动力的合理配 第三节 薪酬的功能置，二是劳动力素质结构的合理调整。四、效益功能 从企业的角度来看，支付给员工的薪酬不仅能补偿员工的劳动力消耗，而且还具有不断增值的效益功能，而正是这种效益功能才是企业投资的内在动力之所在。五、人力资源管理功能 薪酬的人力资源管理功能体现为它可以培养员工对组织的归属感。 第四节 薪酬基础一、工作资历、工作绩效的传统因素 从传统上看，组织中资历高、任职时间长的员工的薪酬水平要比资历浅、任职时间短的员工的高，资历工资

6、和工龄工资就是根据员工工作时间的长短支付给员工的薪酬形式。二、劳动力市场、经济政策等外部因素（1）多样化的市场工资率可能给工资差距造成了压力，而且会破坏已构建的组织内部工资结构。（2）对教育程度和劳动技能的要求日益增加，表明了劳动力需求模式的转变。 （3）行业范围内的薪酬议价取消，使得各种规模的企业组织发 第四节 薪酬基础展他们自己内在的和合适的薪酬结构。（4）在没有集体议价形成最小工资率的机制的情况下，对于小公司应该支付的工资率没有任何外部的指导。（5）用于吸引女性和留住女性员工的薪酬体系构建，需要对家庭环境的变化给予重视。三、满足员工需要的心理因素 薪酬系统的基础很大程度上是建立在心理学基

7、础上的，只有满足员工心理需要的薪酬体系才能被员工接受，并激发员工的工作动机，这就要求组织的薪酬体系具有激励作用。 第四节 薪酬基础四、以人为本的管理思想 以人为本的薪酬是一种以技术、知识和能力为基础的薪酬，强调以员工的个人能力为基础构建薪酬体系，更加注重员工的潜力，即员工创造更好的业绩的能力。第二章 薪酬理论 第一节 早期的工资理论一、最低工资理论 最低工资理论的主要观点是：工资有一个自然的价值水平，即生活所必需的最低生活资料的价值水平。二、工资差别理论 亚当斯密提出了工资差别理论的思想。他认为，造成不同职业和工人之间工资差别主要有两大类原因：一类是由不同“职业性质”造成的；另一类是工资政策造

8、成的。三、工资基金理论 李嘉图和穆勒等经济学家对薪酬理论进行了研究，创立了工资基金理论。该理论的主要观点有两种： 第一节 早期的工资理论 第一，工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的。 第二，工资由三种要素决定：工人人数、雇佣工人的资本、工资成本与其他成本间的比例。工资数量和水平由总资本及其比例决定，工资（W）是资本（C）的函数，即：W F ( C ) 第二节 薪酬决定理论一、边际生产力工资理论 边际生产力理论认为，劳动和资本都有生产力，劳动的生产力遵循生产递减规律，即在资本量不变的条件下，劳动的生产力随劳动者的增加而递减。最后增加的单位劳动者就是边际劳动者，他所生产的产品就是劳动的边际生

9、产力，如图2-1所示。 第二节 薪酬决定理论图2-1 边际生产力与薪酬水平CQBEA A1 A2 A3 D L B1B2B3 第二节 薪酬决定理论二、劳资谈判薪酬理论 劳资谈判理论也称集体薪酬理论，是指以工会为代表的工人集团的一方与以企业主或企业主集团为另一方进行的劳资谈判。 劳资谈判薪酬理论认为，是在一个短时期内，工资至少在一定程度上取决于劳动市场上雇主和雇佣劳动者之间的集体谈判。三、供求均衡薪酬理论 供求均衡薪酬理论的创始人是英国著名经济学家阿弗里德马歇尔，他在边际效用价值论和边际生产力薪酬理论的基础上，提出了该理论。 马歇尔认为，薪酬是由劳动力的供给价格和需求价格相均衡的 第二节 薪酬决

10、定理论价格决定的。劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用（劳动者维持自身及其家庭的最低生活费用），劳动力的需求价格取决于劳动者的边际生产力（边际劳动者生产的产品）。四、效率工资理论 效率工资理论认为，工人在生产过程中所付出的努力是实际工资的函数，在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素数量和工人所付出的努力，用公式表示如下： =（W，W-1，）式中，是每个工人的劳动生产率，W是企业支付的薪酬率，W-1是其他企业支付的薪酬率，是失业率。 第二节 薪酬决定理论五、人力资本理论 现代人力资本理论的创始人是美国经济学家舒尔茨和贝克尔，舒尔茨后来被公认为人力资本理论之父。 舒尔茨

11、认为，人力资本包括用以形成和完善劳动力的各种投资。人力资本投资主要有五种形式：医疗和保健投资；在职培训投资；正规教育投资；社会教育投资，主要是非企业组织为成年人举办的劳动技能训练；个人和家庭流动性，即劳动力迁徙投资。 第三节 薪酬分配理论一、马克思主义经济学的按劳分配理论 按劳分配是马克思在创立科学社会主义理论体系的过程中确立的社会主义社会个人消费品的分配原则。 马克思的按劳分配原则进一步发展成了社会主义工资理论。该理论认为，社会主义工资是国家扣除用于社会共同利益和在生产以及与生产无关的管理费用以后，根据按劳分配的原则，借助社会形态对劳动者进行个人消费品分配的一种形式。以全社会为分配单位，按照

12、等量劳动领取等量报酬的原则，由社会制定统一的按劳分配制度，多劳多得，少劳少得。 第三节 薪酬分配理论二、分享经济理论 分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁魏茨曼（Martin Weitzman）在 1984 年提出来的。 分享经济理论认为，资本主义的根本问题不在于生产，而在于分配，主要是员工报酬制度的不合理。三、公平理论1公平理论 公平理论是美国北卡罗来纳大学的心理学家亚当斯（J. S. Adams）提出来的。 公平理论认为，人们总是将自己所作的贡献和所得的报酬与一个和自己条件相当的人的贡献和报酬进行比较，如果这两者之 第三节 薪酬分配理论间的比值相等，双方就都有公平感。可以用公式表示

13、如下：oplpoolo 其中，Op代表一个人对他自己所获报酬的感觉 Ip代表一个人对他自己所作贡献的感觉 Oo代表一个人对他自己所获报酬的感觉 Io代表一个人对他自己所做贡献的感觉 当一个人发觉自己的分配不公平时，为了消除不公平他可能采取以下五种方式：（1）谋求增加自己的报酬；（2）谋求降低他人的报酬；（3）设法降低自己的贡献；（4）设法增加他人的贡献；（5）另换一个报酬与贡献比值较低者作比较对象。 第三节 薪酬分配理论2.公平差别阈理论 我国学者俞文钊教授提出了公平差别阈这一理论模式。公平差别阈理论认为，在两个人之间的条件不相等时，适宜的差距分配才能使人产生公平感。 第四节 薪酬运用理论一、

14、期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆（V. H. Vroom）提出来的，实质上是一种激励理论。 期望理论可以用公式表示如下：激励力量（M）= 效价（V） 期望值（E） 效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估计。也可以理解为个人对可能达到目标的重视程度。 期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估计，也可以说，个人对目标能够实现的可能性大小的估计。期望值也叫期望概率，在现实生活中，个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。 第四节 薪酬运用理论二、强化理论 强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出来的。 强化理论认为，员工行为矫正的一般方式有以下四种

15、： 一是，正强化。 二是，负强化。 三是，惩罚。 四是，自然消失。 强化理论对薪酬管理的含义是：较高的员工绩效如果能得到货币奖励，那么他们就更可能在将来达到更高的绩效水平。同样道理，较高的绩效如果没有得到奖励，那么这种绩效在未来出现的可能性就不会太大。强化理论强调了个人获得刺激奖励的经历所具有的重要性。 第四节 薪酬运用理论三、委托代理理论 委托代理问题的现代意义最早是由罗斯（Ross, S.）提出的，后来米尔里斯（Mirrlees, J.）和斯蒂格里茨（Stigliz, E.）进一步发展了委托代理理论。该理论分析了企业的不同利益群体之间所存在的利益差异与目标分歧，以及怎样才能利用薪酬制度来使

16、得这些不同利益群体之间的利益与目标一致起来。第三章 薪酬管理概述 第一节 薪酬管理的含义及内容一、薪酬管理的概念 薪酬管理是组织在战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平及结构进行确定、分配、调整的过程。二、薪酬管理的意义 1薪酬管理是组织管理的重要组成部分 2薪酬管理是推动组织变革的有力工具 3薪酬管理有利于实现组织目标三、薪酬管理的基本问题 1经济学的视角 从经济学的角度来看，薪酬管理的基本问题主要有两个：一是工 第一节 薪酬管理的含义及内容资的性质；二是工资的决定机制。 2管理实践的视角 从管理实践的视角看待薪酬管理，关注的是相对微观的、具体的问题。薪酬管理中最核心的问题有

17、十个，如图3-1所示。 第一节 薪酬管理的含义及内容 图3-1薪酬管理的基本问题五大层面战略层面基本薪酬层面福利层面十大问题奖金层面制度层面帽子主体尾巴1应采取什么薪酬策略以配合企业的战略2如何对每一个职位和从事职位的人准确付酬3如何保证外部公平性4如何确立报酬结构5支付奖金的依据6支付多少奖金7如何支付奖金8如何设计一套符合法律的福利体系9如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？10如何使工资体系制度化？ 第一节 薪酬管理的含义及内容四、薪酬管理的内容 1确定薪酬管理目标 薪酬管理的目标需根据组织战略来确定。一般来说，薪酬管理的目标有以下几个方面： （1）吸引优秀人才，稳定员工

18、队伍。 （2）激发员工的工作动机，实现组织绩效的最优化。 （3）实现组织战略目标和使命。 （4）最大限度地体现员工自我价值。 第一节 薪酬管理的含义及内容 2确定薪酬政策（1）薪酬成本投入策略。（2）选择适合本组织的薪酬制度。（3）确定组织的薪酬结构及薪酬水平。 3实施薪酬的控制与调整 第二节 薪酬管理的历史发展进程一、古典阶段的薪酬管理把工资水平降到最低限度的观点 19世纪末以前没有科学的管理理论，这一时期被称为管理阶段。在这一时期，企业的管理者和所有者基本上是合二为一的，由于对管理的科学性知之甚少，他们基本上是凭自己的经验去管理即强权的管理：我是老板听我的。二、科学管理阶段的薪酬管理以高工

19、资提高生产力的做法 20世纪初至30年代，泰勒（Frederick W. Taylor）提出了科学管理原理，科学化的管理理论逐渐从管理的实务经验中建立起 第二节 薪酬管理的历史发展进程来。在这一时代，“以高工资提高生产力，降低产品单位成本”的思想得到了发展。三、现代管理阶段适应员工心理需求的薪酬制度 20世纪30年代以后，以梅奥（G. E. Mayo ）、麦格雷戈（D. Mcgregor）等人为代表的人际关系学派出现，管理进入了人际关系行为科学阶段。这一阶段的薪酬管理有了突出的变化，这些变化表现在以下几个方面： （1）薪酬水平有了快速提高，尤其是经济发达国家，提高的幅度惊人。 （2）薪酬形式出

20、现了多样化的态势。 第二节 薪酬管理的历史发展进程（3）重视内在薪酬的作用。 第三节 中国企业的薪酬管理问题及对策一、中国企业薪酬管理存在的问题 （一）政企不分, 政府对企业的薪酬管理干预过多 （二）薪酬设计方法缺乏科学性 （三）缺乏完善的经营者薪酬分配机制 （四）奖金和福利设计缺乏弹性, 起不到激励作用 （五）薪酬制度与企业经营战略脱节 （六）员工收入水平背离劳动市场价格，薪酬制度市场化程度低二、我国企业加强薪酬管理的对策 （一）增加政策供给, 为企业提供良好的外部环境 （二）对企业经营管理者给予适当的薪酬激励 第三节 中国企业的薪酬管理问题及对策（三）建立科学的考核体系, 完善健全的增资机

21、制（四）建立保障和激励并重的福利制度（五）加强企业文化, 使薪酬管理获得强有力支撑（六）重视和发展长期激励 第四节 薪酬管理所面临的挑战 一、薪酬管理发展变化的趋势 1通过市场调节薪酬 2实施宽带薪酬结构 3福利更富有弹性 4实施非货币薪酬形式 5薪酬支付方式将呈现多样化 6人力成本逐步上升二、薪酬管理面临的新挑战 1 落后的薪酬管理理念与竞争环境的不协调性 2以工作为基础的工资结构面临的问题 第四节 薪酬管理所面临的挑战 3提高员工竞争力的薪酬体系设计问题 4通过薪酬提高核心员工忠诚度的问题 5知识型员工的薪酬问题 6薪酬管理人员的专业化素质的问题第四章 战略性薪酬管理 第一节 战略与薪酬管

22、理一、战略薪酬的历史进程 战略薪酬理念的出现是时代的产物，经历了一定的发展历程。自从20世纪工业革命开始之后，经济开始由农业和手工业大规模地向制造业转移，渐渐地个人从农场主或小作坊主而成为大工厂的员工。工业时代的到来促进了人力资源管理领域的发展。二、战略薪酬的含义 （一）战略薪酬的概念： 它以组织战略为指导，注重组织目标和价值观的体现，将薪酬管理作为实现组织战略的手段以及赢得和保持组织战略优势的重要工具，它是薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。 第一节 战略与薪酬管理 （二）战略薪酬的特点 1战略薪酬有助于提高组织的战略竞争力。 2战略薪酬强调薪酬体系的整体性。 3战略薪酬突出薪酬的制度特性。

23、三、企业战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系 （一）企业战略、人力资源管理战略、薪酬战略的关系模型企业战略制约企业的人力资源管理战略，而薪酬战略是人力资源管理战略在薪酬方面的具体表现，薪酬管理又是薪酬战略的具体落实。从战略性的视角来看，企业战略、人力资源管理战略、薪酬战略的关系如图4-1所示。 第一节 战略与薪酬管理图4-1 企业战略、人力资源管理战略、薪酬战略的关系企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源战略企业目标战略方案战略前景价值观薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系雇员态度和行为竞争优势我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？人力

24、资源对我们取胜有何作用？ 第一节 战略与薪酬管理 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会转化为不同的薪酬方案，如图4-2所示。 第一节 战略与薪酬管理 图4-2 企业战略、人力资源管理战略与薪酬战略相适应经营战略商业反馈人力资源方面的配合薪酬制度创新：提高产品的复杂性，缩短产品生命周期产品的领导地位转向大众化生产 和创新周期灵敏、有冒险精神、 富有创新意识的 员工奖励对产品创新和 生产过程的改革 薪酬以市场为基础灵活的工作描述低成本：注重效率操作精确寻求节省成本的 办法少用人，多办事重视竞争对手的劳 动成本提高可变工资重视生产力重视系统控制和工 作分工

25、关注顾客：提高顾客期望密切与顾客的关 系售后服务对市场反应迅速取悦顾客，超越顾 客期望以顾客满意为基础 的激励工资以与顾客的交往为 依据评价工作和技 能 第一节 战略与薪酬管理 （二）企业战略对薪酬战略及薪酬管理的影响 1企业战略确定了报酬的支付对象和支付规模。 2企业战略决定薪酬的水平。 3战略责任影响员工的薪酬差异。 4战略对薪酬结构具有影响作用。 5企业战略确定了薪酬战略激励的方向和重点。 （三）人力资源管理战略与薪酬战略的关系 1薪酬战略与其他人力资源管理职能的关系 2战略性薪酬管理对人力资源管理部门的要求 第二节 影响薪酬战略的因素一、文化 1霍夫斯塔德的文化差异模型 （1）个人主义

26、集体主义。这一维度描述了在一个社会中，个人与集体之间的关系强度，也就是个人与团体整合为一体的程度。 （2）权利距离。这一维度涉及到一种文化如何处理层级间的权利关系，尤其是权利分配不平等的问题。 （3）不确定性规避。也称风险回避，这一维度涉及如何对待永远存在的未来不确定性的问题。 （4）男性度女性度。这一维度涉及性别角色的区别，它描 第二节 影响薪酬战略的因素述在一个社会中反映性别角色观念的划分程度，即在社会上占主导地位的是男性价值还是女性价值。 2不同国家的文化差异与薪酬差异表4-1 不同国家的文化差异及薪酬战略文化维度美国德国日本中国个人主义集体主义个人主义个人主义集体主义集体主义权利距离小

27、小大大不确定性规避弱强强强男性度女性度男性度男性度男性度男女平等薪酬战略注重个人激励，比较平等的薪酬策略，重视可变薪酬部分注重个人激励，比较平等的薪酬策略，重视固定工资注重团体激励，薪酬和员工的地位挂钩，重视固定工资注重团体激励，薪酬和员工的地位挂钩，重视固定工资 第二节 影响薪酬战略的因素二、组织文化和组织结构 1传统的职能结构与层级文化 传统的职能结构和层级文化所需要的薪酬战略必须达到以下几个方面的要求：有利于专业技术水平的发挥；有利于提高工作效率，有利于维护员工稳定；认可在不同工作和责任之间存在的价值差距。 2横向的流程结构和团队导向的文化 流程结构和团队导向型的文化要求组织的薪酬制度满

28、足以下条件：有利于促进员工技能的多元化；有利于信息技术的充分应用；有利于将组织构建由职能部分改为工作流程；有利于采用流 第二节 影响薪酬战略的因素程小组或专案员制度。基于以上要求，薪酬战略应采用团队薪酬或宽幅薪酬。见图4-3。图4-3 宽幅薪酬结构及其与传统工资等级和范围的关系级别A级别B级别C级别D级别E 幅度A 幅度B低 工作价值 高 第二节 影响薪酬战略的因素 3灵活型的组织结构与适应性文化 灵活型组织结构和适应性组织文化的组织其薪酬战略具有以下特点： （1）设计“利润分享”的薪酬体系。 （2）采用项目导向的薪酬制度。 （3）以知识为基础确定薪酬。三、组织的生命周期 组织生命周期往往是组

29、织制定薪酬战略的依据。 1 成长阶段 处于成长阶段的企业倾向于采取具有市场竞争力的薪酬计划，而不是内部一致性的薪酬体系。 2成熟阶段 第二节 影响薪酬战略的因素 这一阶段，企业的薪酬管理战略要鼓励新技术开发和市场开拓，使基本工资处于平均水平，奖金比例较高，福利保持中等水平。 3衰退阶段 这一阶段的薪酬管理战略应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施直接与成本控制联系在一起。四、外部环境因素 外部的环境因素也影响着薪酬战略的选择，这些环境因素包括外部的经济形势、技术环境、社会环境、政治环境和法律环境。 第三节 薪酬战略的理论模型介绍一、Snells的战略薪酬模型

30、 1模型的基本内容 Snells的战略薪酬模型是美国康奈尔大学教授斯奈（Scott A. Snell）提出来的。Snells的战略薪酬模型图4-4所示。 图4-4 Snells的战略薪酬模型 区分人力 资源的类型 确定薪酬策 略 确定不同类 型人才的管理 特征理解企业战略 第三节 薪酬战略的理论模型介绍 2对核心人才的区分 斯奈尔认为评价组织人力资本的两个标准是价值和稀缺性。根据这两个标准他将企业中的人力资源划分为四种类型，见图4-5。图4-5 企业人力资本体系结构唯一性独特人才核心人才通用人才辅助性人才高价值低价值普遍性 第三节 薪酬战略的理论模型介绍 3四种类型人才的薪酬战略 斯奈尔在其战

31、略薪酬模型中重点阐述了不同人才类型的薪酬战略，如表4-2所示。表4-2 不同类型人才的薪酬策略人力资本类型人力资源管理体系薪酬战略核心人才基于承诺外部公平（高工资）为知识、经验、资历付薪股权和额外福利独特人才基于合作关系根据合同付酬、为知识付酬通用人才基于生产力 注重外部公平（市场工资率）为绩效付酬辅助性人才基于命令和服从按小时或临时签订的合同付酬 第三节 薪酬战略的理论模型介绍二、Gerge. T .Milkovich等人的整体薪酬战略设计 Gerge. T .Milkovich提出了构建整体薪酬战略的思想，他认为构建整体薪酬战略需要四个步骤，如图4-6 所示。图4-6 形成整体薪酬战略的关

32、键步骤1评价薪酬含义 文化和社会价值观 社会环境、经济环境、政治环境 全球竞争压力 员工/工会需要 其他人力资源制度4重新评价人力资源适应性 根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整2使决策与薪酬战略相适应 薪酬目标 内部一致性 外部竞争 员工奉献 薪酬管理3实施薪酬战略 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略 第三节 薪酬战略的理论模型介绍三、Wens 的战略薪酬矩阵 Wens 的战略薪酬矩阵是中国人民大学文跃然教授于2002年提出来的。 表4-3 Wens 的战略薪酬矩阵注：“”表示战略维度和薪酬维度没有明显的内在决定关系 薪酬管理 维度企业战略维度工资支付基础工资水

33、平工资结构奖金支付基础行业选择A11A12A13A14产品发展阶段B11B12B13B14产品选择C12定位D12竞争方式选择E11E12E13E14 第三节 薪酬战略的理论模型介绍四、Lance. A. Berger 的战略薪酬整合模型 美国学者Lance. A. Berger认为薪酬策略与公司转型和公司战略是密切相关的，具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬战略。为此，他构建了薪酬战略整合模型。见图4-7。图4-7 战略薪酬整合模型企 业 特 征目标测评战略战略风险导向文化战略薪酬战略运营第五章 薪酬水平确定的内外部环境 第一节 薪酬水平确定的外部宏观环境一、社会经济发展水平

34、 经济发展水平对于社会薪酬水平的决定，集中表现在人均国民生产总值与人均薪酬水平关系上。社会劳动生产率水平是衡量社会薪酬水平以及控制社会薪酬水平的手段。二、市场经济体系 （一）劳动力市场供求状况与竞争状况 劳动力市场供求状况的变化，决定企业对劳动力成本的投入，从而影响企业员工薪酬水平的变化。 第一节 薪酬水平确定的外部宏观环境 w c图5-1 工资水平与劳动力市场竞争系数的关系 （二）竞争对手的薪酬水平 这是影响薪酬水平最直接、最主要的因素。企业在生存与发展的过程中，时刻关注其竞争对手的一言一行，并有针对性的调整自身的政策、行动等，以免在竞争中处于不利地位，薪酬政策方面也不例外。 （三）地区居民

35、生活水平 第一节 薪酬水平确定的外部宏观环境 生活水平的提高也意味着物价指数的持续上涨，为了确保员工生活不致于恶化及购买力的降低，企业往往也不得不考虑调整其薪酬支付水平。 （四）物价变动 物价变动，尤其是生活消费品价格变动，会直接影响劳动者的实际薪酬水平。三、政府的薪酬政策 到目前为止，我国政府制定的影响薪酬管理的主要法律法规和政策有：中华人民共和国宪法、中华人民共和国劳动法、中华人民共和国个人所得税法、社会保险制度以及住房公积金制度等。 第二节 薪酬水平确定的微观组织环境一、企业的业务性质与内容 传统的、劳动密集型的企业在薪酬决策时尽量的把员工的薪酬定的很低，以求降低劳动成本，把节省的资金用

36、于扩大企业规模等方面。高新技术或资本密集型企业它们更为关注薪酬成本可能会给自己带来的收益，只要高薪吸引来的优秀员工能够创造出高水平的收益就行了，而且它们也完全有能力支付高薪。二、企业的经济效益与实际支付能力 经济效益对薪酬水平的影响决定着组织对员工薪酬支付的能力。 第二节 薪酬水平确定的微观组织环境三、企业的生命周期与经营战略 企业生命周期各阶段与经营战略、薪酬策略的关系见表5-2：表5-2 薪酬策略、经营战略与企业生命周期各阶段的关系企业特征企业生命周期各阶段初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段经营战略创新、以投资促发展投资促发展并促进市场占有率提高以利润为中心并保持市场占有率收回投资、减少损失

37、薪酬策略吸引并留住关键人才、低保障高激励个人团队激励、保障与激励并重个人团队激励、高保障低激励奖励成本控制、保障为主基本薪酬低于市场水平与市场工资率相当等于或低于市场工资率低于或相当于市场工资率短期激励股票奖励现金奖励现金奖励、利润分享成本控制奖金长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买不可能福利低于市场水平等于市场水平等于或高于市场水平低于或等于市场水平激励重点创新人才、研发部门人员创新人才、市场开拓人员生产经营管理与销售部门人员成本控制人员 第二节 薪酬水平确定的微观组织环境四、企业的管理哲学和企业文化表5-3 不同组织文化下的薪酬管理体系 薪酬构成组织文化的类型职能型文化

38、流程型文化时间型文化网络型文化基本薪酬标准化的薪酬等级适中的基本薪酬浮动性范围较宽的薪酬等级基本薪酬的低浮动性范围很宽的薪酬等级基本薪酬的高浮动性唯一的薪酬等级基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励每年支付一次广泛运用奖励中期支付奖励使用适中项目成功后支付较少使用奖励风险计划完成后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体或团队奖励项目利润分享风险计划利润分享其他报酬构成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格 第二节 薪酬水平确定的微观组织环境五、企业的薪酬分配方式与结构 在报偿总额一定时，不同的分配方式和结构会直接影响薪酬水平，主要包括员工基本薪酬与奖

39、励薪酬、福利及各种优惠水平等各种薪酬形式之间的比例。除此之外，企业薪酬不同结构的分配，也会影响薪酬水平的高低。六、企业员工的配置 员工的质量配置与企业薪酬水平也存在直接关系，即高质量的员工需要支付高水平的薪酬，低质量的员工需要支付低水平的薪酬。高薪低能与低薪高能都会影响薪酬效益，因此，企业要注意对不同质量的员工和员工薪酬进行选择与配置。 第三节 个人内在因素对薪酬水平的影响一、职位和职务 职位薪酬体系是最传统，使用最广泛，也是较为成熟的基本薪酬制度。 企业要根据岗位所负的责任大小、承受各种压力的大小来为其确定薪酬水平。二、技能水平与学历 以员工所掌握的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪

40、酬的薪酬制度，通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。 第三节 个人内在因素对薪酬水平的影响三、个人绩效 当然根据员工个人绩效表现来确定员工薪酬，前提是要有一个、合理的工作绩效考核标准和一个能合理确定一个不同业绩水平的方法，这种绩效薪酬方式对高素质人才特别有吸引力。最常见的绩效薪酬形式是年度奖金。四、资历或工龄 资历工资或工龄工资主要是为了补偿员工过去的投资与积累性贡献，最为典型的基于资历的薪酬制度就是日本的年功序列工资制。 第三节 个人内在因素对薪酬水平的影响五、工作环境 即使是两个承担同样职责的岗位，其薪酬也会因工作环境的不同而不同。第六章

41、薪酬设计的方法 第一节 薪酬设计的原则一、战略性原则 薪酬战略是企业战略的重要组成部分，在薪酬设计过程中，一方面时刻关注企业的需求，通过薪酬设计反映企业的战略；另一方面，还要把实现企业战略具体转化为对员工的期望和要求，将这些因素综合体现在企业的薪酬设计中。二、经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。三、激励性原则 激励性原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激 第一节 薪酬设计的原则励作用，即薪酬的激励效果。四、公平性原则 公平性原则是亚当斯公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在薪酬设计时要“一碗水端平。”五、竞争性原则 在企业薪酬

42、设计中，也应该体现外部的竞争性。竞争性原则具体表现为按照市场价格付薪的原则，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬设计，必须参考劳动力市场薪酬水平的变动，即在体现内部公平性的同时兼顾外部竞争性。 第一节 薪酬设计的原则六、团队奖励原则 在薪酬设计时有必要建立团队奖励计划。七、多元化原则 企业的薪酬制度也要适应员工这种多元化的要求。八、合法性原则 在薪酬设计中，这些国家的政策、法律和法规都必须遵循不能违反，这是薪酬设计中最起码的要求。 第二节 薪酬设计流程一个典型的薪酬设计流程由七个环节和步骤构成，如6-1图所示。图 6-1 薪酬设计的流程制定薪酬战略工作分析薪酬调查工作评价薪酬定位薪酬结构设计薪

43、酬评估与控制明确企业总体战略确定薪酬水平 绘图薪酬结构图 地区及行业调查编写工作说明书明确工作差异及评估标准取得地区与行业的薪酬数据薪酬因素及数值的确定评估及成本控制 第三节 薪酬设计的技术 一、职位排序法 常用的排序法： 1简单排序法 2交替排序法 3配对比较法二、职位分类法 职位分类法，就是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。 第三节 薪酬设计的技术三、因素比较法 因素比较法是在确定典型职位（或关键职位）和付酬因素(企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素)的基础上，对典型职位的付酬因素进行排序并确定每

44、个付酬因素的工资率，从而制成典型的职位排序表，然后将待评各职位就付酬因素与典型职位进行比较，确定待评职位的工资率。四、要素计点法 要素计点法又称计点法、点因素法、点数法，是由麦瑞尔洛特于1925年率先采用，成为目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，也是一种比较复杂的量化职位评价技术，大中小企业均可使用。 第四节 薪酬的调整一、薪酬调整需要注意的问题 1薪酬的内部公平性 2薪酬的外部竞争性 3企业的经营状况 4薪酬调整空间二、薪酬调整的原则 1.公平性原则。 2.科学性原则。 3.保密性原则。 4.与组织战略目标相一致性的原则。 第四节 薪酬的调整 5.成本效益原则。 6.系统性原则。三、

45、薪酬调整的类型 （一）薪酬水平的调整 1整体调整 除了正常的增薪之外，薪酬水平的调整一般是基于以下因素的影响： 1）基于国家政策的调薪 2）基于市场变化的调薪 3）企业经营状况 第四节 薪酬的调整 2个别调整 1）职位晋升 2）业绩与能力 3）特殊原因 4）工龄 （二）薪酬结构的调整 1薪酬结构调整的内容 ）纵向薪酬等级结构的调整 薪酬等级数的调整。 薪酬等级幅度的调整。 ）薪酬横向结构的调整 第四节 薪酬的调整 调整固定薪酬和变动薪酬的比例。 调整不同薪酬享受的组合模式。 ）不同薪酬等级人员比例的调整 2薪酬结构调整的方法 1）调整不同等级人员在薪酬总额中的比重 ）调整工资标准和工资率 使企

46、业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。 比较适合于一些非专业化的、无明显专业区域的工资岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和力度测量计算员工的工资量。 第四节 薪酬的调整 有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些员工仅仅为获取高一等级的工资而努力工作的单一追求倾向。第七章 薪酬制度 第一节 职位薪酬制 职位薪酬制是以岗位或职务作为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。 一、岗位薪酬制 岗位薪酬制是在工作岗位分析和时间研究基础上，按照工人在生产中工作岗位的劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素，确定薪酬等级和薪酬标准的一种薪酬制度。其主要特点是对岗不对人。 1岗位等级薪酬制 2岗位薪

47、点薪酬制 第一节 职位薪酬制二、职务薪酬制 职务薪酬制是将每个职务内再划分若干等级，规定不同的薪酬、标准，又称为职务等级薪酬制。 1单一职务薪酬制 2多元化职务薪酬制 第二节 能力薪酬制一、技术等级薪酬制 技术等级薪酬制是按照工人所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确定的等级工资标准计付劳动报酬的一种薪酬制度。 技术等级薪酬制由三方面的基本要素组成：薪酬标准、薪酬等级表和技术等级标准。二、职能等级薪酬制 职能等级薪酬制是按照员工所具备的与完成某种职位等级工作所要求的相应工作能力来确定薪酬的一种薪酬制度。职能等级薪酬制决定员工工资等级的最主要因素是个人工作能力。 第三节 绩效薪酬制 绩效薪酬

48、制主要是根据员工实际的、最终的劳动成果来确定员工的薪酬制度。一、计件绩效薪酬制 （一）计件绩效薪酬制 计件绩效薪酬是根据劳动者生产的合格产品的数量和完成的作业量，按预先规定的计件单价支付给劳动者劳动报酬的一种工资形式。 包括直接计件薪酬制、差额计件薪酬制、多重计件薪酬制等。 计件绩效薪酬的计算公式是： E= wn 第三节 绩效薪酬制 式中，E员工所得工资； n完成产品或工作的数量； w计件单价。 1直接计件薪酬制 直接计件薪酬制通过确定每件产品的计件工资率，将工人的收入和产量直接挂钩。按照直接计件制，每生产一个单位的产品就会得到事先规定好数目的工资，工资直接随产量函数变动。大多数计件薪酬都有一

49、定数量的产量基数，即劳动定额。而且大多数工资中都规定有一个必须保证的工资最低保障线。 第三节 绩效薪酬制 其具体计算公式为： E=(n-m)w+r8 式中，E员工所得工资； n完成产品或工作的数量； m计件工资产量标准； w绩效工资率； r工资最低保底额。 2泰勒的差别计件绩效制 泰勒提出了工作定额管理（或科学管理）的原则，即科学的（只按一流工人的水平）确定工作定额（或标准工作量），然后让工作人员去完成这一定额。根据工人完成标准的情况，有差别 第三节 绩效薪酬制地给予计件工资。计算公式如下： E=nrL(产量在标准100以下时) E=nrH(产量在标准100以上时) 式中，E员工所得工资； n

50、完成产品或工作的数量； r分别表示低计件工资标准和高计件工资标准 3梅克里多计件绩效制 梅克里多计件绩效制是指根据员工的工作绩效，将员工分为三个等级，随着等级的变化，绩效工资递增10。 第三节 绩效薪酬制表7-5 梅克里多计件绩效制计算示例（二）标准工时绩效制 标准工时绩效制是以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资水平的形式。二、佣金绩效制 佣金绩效制是一种直接按照销售额的一定比例来确定销售人员薪酬的分配制度。其主要适用于销售人员薪酬计算和支付。 类别 判定 获得额定工资的比率表现劣等的员工 在标准产量的83以下 09r表现中等的员工 在标准产量的83100之间 10r表现优秀的员

51、工 在标准产量的100以 11r 第三节 绩效薪酬制三、提成薪酬制 提成薪酬制是企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成。 实行此制度的三要素是： (1)确定适当的提成指标。 (2)确定恰当的提成方式。 (3)确定合理的提成比例。 第四节 组合薪酬制 组合薪酬制是根据确定薪酬的不同要素和不同职能将薪酬划分为几个部分，每一部分都对应一个付酬的要素，并通过对几部分数额的合理分配，汇总后确定员工薪酬的一种薪酬制度。一、岗位技能薪酬制 岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位和技能工资为

52、主要内容的基本薪酬制度。 实施岗位技能薪酬制大致要经过以下几个步骤： 1建立岗位劳动评价体系 2确立岗位薪酬单元 第四节 组合薪酬制 3确立技能薪酬单元 4岗位技能薪酬标准的确定 5辅助薪酬单元设置二、多元组合薪酬制 多元组合薪酬制也被称为结构薪酬制或分解薪酬制，是根据薪酬的不同因素和不同作用，将薪酬划分为几个部分，通过对各部分薪酬数额的合理确定，构成劳动者的全部报酬。一般由基本薪酬、职位薪酬、技能薪酬、年功薪酬和效益薪酬五个部分组成。 第五节 激励薪酬制 是激励薪酬制指企业为了鼓励员工的工作积极性而采用的一种中长期的薪酬激励手段。一般主要指实行“利润分享制”企业员工的劳动分红、员工持股或股票

53、期权所得。一、奖金制度 1一次性奖金 一次性奖金也称为绩效奖金，是根据员工的绩效情况进行奖励，一次性奖金有多种表现形式，主要有以下几种： 1）节约奖。 2）安全奖。 3）超产奖。 4）质量奖。 第五节 激励薪酬制 5）发明创造奖。 6）出勤奖。 2哈尔西50/50奖金制：哈尔西50/50奖金制是通过时间研究确定完成一项任务的标准时间限额，作为标准时间工时。如果员工能以低于限额的时间完成任务，使得人工成本得到节省，这部分省下来的成本就按50/50的比例在员工和企业之间分摊，从而使员工获得了由于自身生产率的提高而获得的奖励。 3罗恩奖金制：罗恩奖金制类似于哈尔西50/50奖金制，也是提倡企业于员工

54、之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节约，不同的是它在分享成本节余时，在分享比例上有一定的差别安排，而不是简单的对半开。 第五节 激励薪酬制二、员工持股与股票期权 1.员工持股：员工持股是公司提供给员工普通股股票的整体奖励方法，具体包括股票购买计划和股票奖励计划两部分。 2. 股票期权：股票期权是指企业给予员工一种权利，该员工有权在未来一定时间内以一个固定的价格购买该企业一定数量的股票。 在实施股票期权计划过程中，关键的内容主要是四个基本要素：即股票期权的受益人、有效期、施权价和数量。第八章 不同类型员工的薪酬管理模式 第一节 通用型人员的薪酬管理模式 通用型薪酬模式的结构一般由基本工资+奖金

55、+福利三大部分组成，这三者在整体薪酬中所占的较为合适的比例为，基薪大约占60%，奖金大约占20%，福利大约20%，见图8-1通用型薪酬模式 。 员工的薪酬基本工资奖金福利岗位工资工龄工资涨幅工资绩效工资加班工资保险带薪假期其他津贴 第二节 经营者年薪薪酬模式一、年薪制（一）经营者年薪制的涵义与构成 年薪制是以年度为单位决定工资薪金的制度，经营者年薪制是指企业以年度为单位确定经营者的报酬，并视其经营成果发放风险收入的工资制度。 经营者年薪制具体由 5 个方面构成： (1) 基本工资。 (2) 激励工资。 (3) 成就工资。 (4) 福利。 (5) 津贴。 第二节 经营者年薪薪酬模式 （二）年薪制

56、实施的条件与原则 在具备相应的条件之后，经营者年薪制的实施还必须遵循以下原则： 1按劳分配原则 2公平原则 3制约原则 （三）年薪制的具体模式 对于我国的年薪制，根据我国的具体国情将其划分为五种模式。 1准公务员型模式 2一揽子型模式 第二节 经营者年薪薪酬模式 3非持股多元化型模式 4持股多元化型模式 5分配权型模式二、经营者股权 （一）经营者股权激励的涵义 股权激励就是让经营者持有股票或股票期权，使之成为企业股东，将经营者的个人利益与企业利益联系在一起，以激发经营者通过提升企业长期价值来增加自己的财富，是一种经营者长期激励方式。 （二）经营者股权激励的类型 按其性质，经营者股权激励方式可以

57、分为股票购买、股票奖励、 第二节 经营者年薪薪酬模式后配股、虚拟股票、业绩单位等5种类型。 第三节 销售人员的薪酬管理模式 目前市场上普遍使用的销售人员的薪酬模式大概有以下5种，即纯基本工资制、纯销售提成制、基本工资加销售提成制、基本工资加奖金制和基本工资加销售提成加奖金制，见表8-5 。表8-5 销售人员的薪酬管理模式模式 底薪 销售提成 奖金福利纯基本工资制 A 00V纯销售提成制 0 N%销售量0V基本工资加奖金制 A 0BV基本工资加销售提成制 A N%销售量0V基本工资加销售提成加奖金 A N%销售量BV 第三节 销售人员的薪酬管理模式一、纯基本工资制 纯基本工资制指的是对销售人员实

58、行固定的工资制度，而不管当时销售完成与否。其基本模式表示为：个人收入=固定工资。纯基本工资制适合实行终身雇用制的企业。二、纯销售提成制 纯销售提成制即销售人员的工资收入全部来自于销售额提成，即其报酬按销售额的某一百分比（通常是企业事先规定的）提取，这个百分比一般根据产品的加工、销售量、推销的难易程度确定。其基本模式表示为：个人收入=销售额(或毛利、利润)提成率。 第三节 销售人员的薪酬管理模式三、基本工资加销售提成制 基本工资加销售提成制是指销售人员的收入包括基本工资和销售提成两部分。基本工资加销售提成制的基本模式表示如下：个人收入=基本工资+(当期销售额销售定额) 提成率。四、基本工资加奖金

59、制 这种薪酬模式与基本工资加销售提成制有些类似，但奖金制度与销售提成制度是不同的。通常情况下，销售人员所达成的业绩超过了某一销售数量，就可以获得一定数量的奖金。因此，奖金与报酬的关系是间接的。 第三节 销售人员的薪酬管理模式五、基本工资加销售提成加奖金制 在这种模式下，企业一般给销售部门整体一个一定时期的销售定额，销售部门将这个整体的销售定额按照定比例分解给每一个销售员作为单个销售人员的销售定额。销售人员不论是否完成定额，都获得基本工资；销售人员超额完成定额，超额完成的部分可按比例提取佣金；销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额，销售部门将奖金总额按个人完成销售额占部门整体完成销售额的

60、比例分发给每一个销售员。 第四节 研发人员的薪酬管理模式一、单一的高工资制 单一的高工资制，就是一般不给予奖金，而是给予高工资。这种模式特别适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为薪酬决定基础的研究工作。二、工资加奖金制 这种模式以研发职位等级和能力资格为基础，首先确定较高水平的工资；然后仍以较高的职位等级为基础。此种模式一般与研发人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，基本保证了研发人员在员工收入排序中的地位，但激励作用一般。 第四节 研发人员的薪酬管理模式三、工资加提成制 这种模式多适用于担负新产品开发的研发人员。这种方式的激励作用是显而易见的，因此，