零售行业战略发展咨询报告

1、零售行业战略发展咨询报告集团业态战略实施、扩张计划和业务计划内容页码项目概览4总体结果总体扩张及财务结果非战略性业态的处理方法6720B.综合超市的营销组合、扩张计划、业务计划和行动计划B.1营销组合扩张计划业务计划行动计划28295383104折扣店的营销组合、扩张计划、业务计划和行动计划营销组合扩张计划业务计划行动计划128129155172191内容页码D.集团模式的优化、扩张计划和业务计划D.1集团模式的优化 核心问题、解决思路/方法和行动计划D1.1 核心问题D1.2 解决思路/方法和行动计划扩张计划业务计划212213214229284295E.下一阶段工作内容317A.总体结果4

2、A.1.5总体扩张及财务结果至2006年，预计集团的不含税销售额可以达到428亿31.337.153.775.2100.3131.723.356.9108.3182.9117.3071.174.678.482.3003.113.120022003200420052006集团销售额1） 2002-2006单位：亿元人民币+42%p.a.折扣店集团模式（含现有门店）综合超市及战略性并购的销售额其它（华润超市/非战略性并购的销售额）1）不含增值税VAT资料来源：集团研讨会；罗兰贝格655.4148.1209.8300.1428.2战略性业态在2006年总体不含税销售额可达到346亿200220052

3、006集团战略性业态销售额1） 2002-2006单位：亿元人民币+73%p.a.折扣店集团模式（含现有门店）20032004综合超市及战略性并购的销售额38.477.0221.7135.2345.9Backup1）不含增值税VAT资料来源：集团研讨会；罗兰贝格7002080180313949296712019020022003200420052006累计门店数1） 2002-2006单位：个146%p.a.折扣店集团模式（含现有门店）综合超市（含战略性并购的门店数）21952118239419累计战略性业态总门店数可以达到419个17231）不包括华润超市/非战略性业态资料来源：集团研讨会；

4、罗兰贝格853.255.958.761.6集团通过非战略性购并方式，在2006年可实现约62亿不含税销售额集团非战略性并购销售额1）预测单位：亿元人民币0.020022003 2）2004200520061）不含增值税VAT2）非战略性并购包括江苏苏果超市和华商家友超市的20%非业态适应性部分销售额 ；假设2003年销售额是根据两家潜在并购对象2001年销售额按5% 年 增长率计算资料来源；集团访谈，连锁经营协会，罗兰贝格分析11Backup+5%p.a.集团现有的非战略性业态即华润超市原有门店，在2006年可实现超过20亿销售额1）年销售额按2001年销售额5%年增长率计算，不包括香港地区华

5、润超市销售额资料来源:华润超市年报，罗兰贝格12集团现有非战略性业态销售额预测1）单位：亿元人民币17.017.918.719.720.720032004200520062002 1）Backup+5%p.a.总体销售额构成 2002-2006单位：亿元人民币，%0.0%0.0%1.5%4.4%7.3%67.0%36.3%35.8%33.4%30.8%2.3%15.7%27.1%36.1%42.7%30.7%48.0%35.6%26.1%19.2%总销售额55.4148.1209.8300.1428.2100%100%100%100%100%2006年综合超市将成为集团销售额的主要来源2002

6、集团模式（含现有门店）2003200420052006其它（华润超市/非战略性并购的销售额）折扣店综合超市及战略性并购的销售额11资料来源：集团研讨会；罗兰贝格2006年总体营业利润可以达到23.6亿营业利润 2002-2006单位：亿元营业利润率2.3%2.8%3.5%4.6%0.21.31.13.205.58.60.51.91.85.611.30.21.92.22.42.51.34.27.313.75.5%23.62002集团模式（含现有门店）2003200420052006其它（华润超市/非战略性并购的销售额）折扣店综合超市及战略性并购的销售额12资料来源：集团研讨会；罗兰贝格2006年

7、集团战略性业态1）可实现营业利润21亿元1.12.45.011.321.120022003200420052006战略性业态 营业利润率2.9%6.1%集团战略性业态营业利润预测 2002-2006单位：亿元3.1%3.7%5.1%Backup1）包括折扣店、集团模式、综合超市和战略性购并部分13资料来源：集团研讨会；罗兰贝格预计集团非战略性购并保持稳定盈利状况，2006年实现营业利润1.85亿元0.001.601.681.761.8520022003200420052006非战略性购并 营业利润率1）-3%集团非战略性购并营业利润预测 2002-2006单位：亿元3%3%3%Backup1）

8、假设非战略性购并营业利润率保持为3%14资料来源：集团研讨会；罗兰贝格预计集团现有非战略性业态赢利能力逐步提高，2006年实现营业利润0.62亿元0.170.270.560.5920022003200420052006非战略性业态 营业利润率1%3%0.62集团现有非战略性业态1）营业利润预测 2002-2006单位：亿元1.5%3%3%Backup1）指现有华润超市15资料来源：集团研讨会；罗兰贝格集团模式在2004年之前是利润的主要来源，在2004年之后，利润由集团模式和综合 超市共同提供集团营业利润的构成 2002-200686.6%45.1%44.1%40.2%36.3%0.0%10.

9、7%25.0%41.2%47.8%13.4%44.2%30.9%17.2%10.5%0.0%0.0%0.0%1.5%5.5%20022003200420052006营业利润亿元1.34.27.313.723.6100%100%100%100%100%其它（华润超市/非战略性并购的销售额）折扣店集团模式（含现有门店）综合超市及战略性并购的销售额16资料来源：集团研讨会；罗兰贝格至2006年集团可以初步实现区域市场领先的目标综合超市集团模式折扣店2006年各业态已进入城市市场份额1）25%15%6.7%15.6%12%19%珠江三角洲进入城市（广州/深圳）312186471874490489目标市

10、 场规模单位：亿元1）各业态所进入城市的目标市场中所占份额；计算公式：集团该地区含税销售额/目标市场份额17资料来源：集团研讨会；罗兰贝格苏南/浙东珠江三角洲点状A类城市点状B类城市（广州/深圳） 其他进入区域（点状）20A.2.非战略性业态的处理方法集团的非战略性业态主要包括华润超市现有门店及非战略性购并门店门 店 概 况非战略性业态华润超市现有门店1)非战略性购并门店北京天津徐州苏州深圳广东截至2001年底华润超市内地共有343家门店华商家友超市2001年底门店数22家，其中10家作 为战略性购并部分门店，剩余12家作为非战略性 购并门店苏果超市2001年底门店663家，全部为非战略性门店

11、浙江江苏上海1) 不包括华润超市香港地区门店19资料来源：罗兰贝格分析对于华润超市现有的门店应该每个门店单独评估，根据战略适应性和盈利能力两个指 标来确定各个门店的处理方法华润超市现有门店的处理方法所有集团现有非战略性门店战略适应性筛选盈利能力筛选短期内保持现有赢利门店使之成为现金提供者，通过流程重 组提高盈利能力，长远来看，应该考虑出售尽快卖掉或关闭不赢利门店把符合战略性业态 的门店进行转型所在地区是否符合战略要求？门店选址是否符合战略性业态要求？门店面积是否符合战略业态要求？有没有可能改变？战略适应性筛选的关键问题1门店净利润是否大于等于0%？盈利能力筛选的关键问题220资料来源：罗兰贝格

12、分析华润超市现有门店处理时间表20032002200420052006华 润 超 市 现 有 门 店进行第一层筛选(战略适应性)进行第二层筛选(盈利能力)符合战略要求？YN按综合超市或者折 扣店的业态营销组合 要求进行转型出售盈利门店Y业务流程重组建议集团在2005年之前完成对华润超市现有门店的处理是否盈利？N关闭/出售21资料来源：罗兰贝格分析对于非战略性购并门店，罗兰贝格则建议集团将其中具有战略适应性的门店先 进行转型，剩余的非战略适应性门店可以在短期内维持经营第一阶段：战略转移和流程重组对非战略性购并的门店进行第一层筛选把具有战略适应性的门店先转型为综合超市 或者折扣店 对不符合战略适应

13、性的门店维持经营，通过 流程重组提高销售和盈利能力，支持华润万 佳在较短的时间内获得所进入区域的市场地 位和构建供应链整合的平台第二阶段：非战略性门店整体出售在战略性业态发展到一定程度后，整体出售非战 略性门店非战略性购并门店处理的两个阶段22资料来源：罗兰贝格分析非战略性购并门店的两层筛选时间表20032002200420052006非 战 略 性 购 并 门 店进行第一层筛选(战略适应性)业务流程重组符合战略要求？N整体包装/分门店出售对于非战略适应性的购并门店，集团应该在2006年之前完成处理Y按综合超市或者折 扣店的业态营销组合 要求进行转型23资料来源：罗兰贝格分析综合超市及折扣店业

14、态在地区、门店选址及面积都有不同 的战略适应性要求战略适应性筛选如果门店能符合以上三个标准的要求，门店具有战略适应性如果门店不能完全符合以上三个标准的要求，需要进行盈利能力筛选苏南/浙东2004年开始进入珠江三角洲综合超市的 战略适应性要求若干居民区中心位置区域商业区中心商业区4000-6000平方米，或以上广州/深圳为主珠江三角洲地区折扣店的战略适应性要求大中型居民区500-1000平方米Backup24资料来源：罗兰贝格分析B.综合超市的营销组合、扩张计划、业务计划和行动计划27B1.营销组合28综合超市业态是以满足消费者在食品、生鲜、杂货、HBA品类上一次性购足的业态类 型低低高高平均

15、价格购买频率生鲜 日配食品 干货HBA杂货家居办公 用品音像玩具 制品体育 用品服 服装床上饰用品小家电大家电主要消费者品类分析：代表购买决策容易，购买频繁的商品品类消费者购买 频率高购买决策容 易一次性购足综合超市应选 择其中购买频率 高 购买决策容 易的品类作为便 利性品类经营29资料来源:罗兰贝格可获得性根据不同品类角色制定有效的营销组合战略是综合超市最重要的成功因素品类营销组合战略产品组合价格策略促销策略商品陈列顾客购买 首选品类30资料来源:罗兰贝格顾客购买比较 选择品类顾客购买 方便性品类季节性顾客 购买品类全品类自有品牌为重点品牌功能规格齐全（超过竞争对手）天天平价 品类价格领先

16、重点促销品类最佳陈列位置较宽的品类一定的自有品牌品牌功能规格较齐全竞争性价格竞争性价格促销一般陈列位置有限的基本品类可接受的 合理价格有限促销较少的陈列位置全品类品牌规格功能较齐全销售季节内 可接受的 合理价格选择正确时间 重点促销品类临时性的 最佳陈列位置100%98%95%99%31价格定位：“区域性价格形象领先“，毛利率为13%，顾 客购买首选品类实现价格最低；比较选择品类商品价格 和竞争对手持平采用“天天平价”为主，“促销性商品价格”为辅的价格策 略，其中“天天平价”的重点为顾客购买首选品类；“促销 性商品价格”的重点为比较选择品类季节性商品强调“早进早出”；年度促销计划的商品品类 应

17、以顾客购买首选和比较选择品类为主约7000-11,000个SKU(食品, HBA ,杂货87%，耐用品和服装占13%)品类经营重点是以食品、生鲜、HBA、杂货为主，销售占比84%；耐 用品和服装等方便性品类销售占比16%顾客购买首选品类为：生鲜、冷冻冷藏、烟酒饮料、美发用品等顾客购买比较选择购品类为：休闲食品、奶制品、保健品等顾客购买便利品类为：服装、小家电、床上用品等根据各个地区的特点配置区域性品类和商品可通过合作伙伴提供服装、家电经营和快餐、药店、洗衣等服务华润集团综合超市的业态营销组合三种选址定位-社区型（一级城市中若干居民区的中心地带）-区域商业中心（二级城市中邻近区域性商业中心和居民

18、区）-中心商业区（三级城市或重要城镇的中心商业区内）门店经营面积4,000-6000平方米，对于超过6000平方米的门店 可以通过与外部合作伙伴联营来实现以顾客购买首选品类和比较选择品类为核心的门店布 局设计和商品陈列以提高消费者购物兴奋度为目标的店内营销方式，强 调新商品、促销商品信息的传达社区型店的消费者沟通强调居民区内的沟通，承诺服 务范围有限；中心商业区型门店考虑更开放、信息传 播更广、更快的沟通方式，服务范围最广；区域商业 中心型门店的沟通和服务范围介于其中商品/服务组合价格选址销售与沟通1324综合超市的营销组合要结合不同品类角色的需求进行规划综合超市的业态营销组合描述资料来源：研

19、讨会；罗兰贝格本次项目阶段综合超市的SKU计划是采用了Quick hits方法通过基准比较和经验数据 分析方法在较短时间内实现的综合超市的SKU计划制定过程-Quick hitsSKU计划 调整SKU计划 制定原则参考店数据基准比较SKU计划 初步结果123SKU计划制定（项目阶段内）在2周内根据综合超 市的业态核心价值初 步完成采用参考店数据基准 确定品类经营目标采用经验数据分析确 定消费者购买品类目 标确定参考店-华润苏州木渎店-深圳百佳群星店-沃尔玛社区店数据收集-经营品类、品项数-品类毛利率、销售 额-品类货架数和经营 面积数据整理统一3家参考店 的商品品类计算品类SKU 数及占比、销

20、 售额及占比、 毛利率、货架 占比数据分析-品类贡献分析-品类单品ABC分 析-品类角色定义-品类毛利率-综合毛利率综合超市经营品类及消 费者购买品类目标-顾客首要目标品类-顾客次要目标品类-便利购买品类-季节性顾客购买品类品类的SKU数品类销售占比品类毛利率综合毛利率从业务计划（B-plan)角度对品类 毛利率和销售占 比进行相应调整32通过研讨会和经验数据分析，综合超市首先确定了品类角色和品类战略现场烤制肉制品美容护理用品（彩妆）体育用品、文化用品、休闲用品园艺、野营用品、开 学用品、世界杯商品、圣诞新年挂件品 类 经 营 目 标吸引客流品类创造交易品类创造毛利品类提高购买兴奋度 品类综合

21、超市商品品类角色和品类战略品类角色顾客购买首选品类顾客购买比较选择品类顾客购买方便性类季节性顾客购买品类冷冻、冷藏、调味品NANA冰品、饮料水果蔬菜、肉类海产水果、蔬菜饮料烟酒、粮油粉面、调味品奶制品、婴儿食品冲饮冲调、休闲食品、糖果饼干、巧克力小家电中秋、圣诞节、新年、春节节日礼品美发用品、纸制品、家居清洁用品主食厨房、熟食、自 制面包糖果饼干、巧克力、 保健品、罐头、干货散装食品、家居、宠 物用品床上用品服装内衣、箱包、手 表NA33再根据基准比较方法和情景假设来确定SKU计划综合超市的SKU计划中分类名称品项数品项数占比销售占比（含税）年销售额（含税）毛利率毛利额（不含税）毛利贡献率库存

22、天数库存额(未税）冷冻冷藏6005%4.00%408800010.00%3494023.08%14134017干货食品337031%44.00%449680009.44%362941032.00%303199179散装食品3003%2.60%265720018.00%4088003.60%1487111食品小计427039%51%517132009.93%438761238.69%283420308美洁150014%12%1226400013.75%144128212.71%28804103杂货198018%10%1022000014.25%124474410.98%33795726耐用品33

23、03%5%459900011.67%4585904.04%48514530服装106010%11%1073100023.24%213135018.79%40999145非食品小计487044%37%3781400016.32%527596646.52%353113504生鲜190017%12%1267280015.48%167712814.79%4118701合计11040100%100%10220000013%11340706100.00%28665251334综合超市的干货食品SKU数3370个，SKU品项数占比31%，销售占比达到44%综合超市的SKU计划-干货食品品类名称品项数品项数占

24、比销售占比（含税）年销售额（含税）烟酒2602% 6.00%6132000保健食品1051% 2.00%2044000饮料4504% 7.00%7154000奶制品/婴儿食品2903% 5.00%5110000冲饮、冲调1802% 2.50%2555000粮油、粉面3153% 6.70%6847400酱料、调味品3503% 3.00%3066000罐头60 1% 0.30%306600农产干货1301% 2.00%2044000糖饼、巧克力8007% 5.60%5723200休闲食品4304% 3.90%3985800小计337031%44.0%44968000Backup35非食品SKU数4

25、870品，SKU品项数占比44%，销售占比37%综合超市的SKU计划-非食品1品类名称品项数品项数占比销售占比（含税）年销售额（含税）非食品0% 美发用品4504% 5.00%5110000美容护理用品105010%7.00%7154000纸制品2202% 2.50%2555000家居清洁护理用品3203% 2.20%2248400家居用品137012%5.00%5110000宠物用品70 1% 0.30%306600文体音像/休闲用品3603% 0.50%511000床上用品/针棉织品2002% 3.00%3066000服装鞋帽5005% 7.00%7154000箱包1001% 1.00%1

26、022000厨房浴用小家电2002% 3.00%3066000电器配件30 0% 0.50%511000小计487044%37.0%37814000Backup36生鲜SKU数1900个，占整个SKU数的17%，销售占比为12%综合超市的SKU计划-生鲜Backup综合超市品类计划-社区型综合超市品类名称品项数品项数占比销售占比（含税）年销售额（含税）生鲜水果2702% 1.50%1533000蔬菜3003% 1.50%1533000肉类/ 丸子3003% 2.00%2044000水产/ 海产4004% 1.00%1022000主食厨房/热食2002% 1.50%1533000熟食1802%

27、2.40%2452800现场烤制肉制品80 1% 1.00%1022000面包房+包装面包80 1% 1.00%1022000蛋品、豆面制品90 1% 0.50%511000小计190017%12.4%1267280037从长远来看，必须通过品类管理的方法把公司战略和品类管理战略相连接来实现SKU 计划战略连接公司使命财务和市场目标市场营销 战略商品供应 战略供应商关系 管理战略护肤品品类经营计划其他品类口腔护理保健药品染发剂目标消费者品类经营计划品类经营计划品类经营计划品类经营计划38资料来源:罗兰贝格品类管理的成功基于以下7个原则1品类管理贯穿于整个经营过程，而不是一种新型的交易工具 它并

28、不单独属于某一个功能部门品类的定义基于消费者的需求和期望2零售商通过店内品类的展示实现差异化3每一个品类都是一个承担利润责任的“小”的经营单位4各品类是通过品类角色和品类经营计划进行管理的5品类管理团队对其管理的品类业绩负责6脱离了深入门店的运作，品类管理毫无意义739资料来源:罗兰贝格按品类管理的原则，通过研讨会讨论，确定品类毛利率的制定和调整分为四个步骤目标零售价格确定品类价格策略的制定品类毛利率确定123品类毛利率调整4确定品类角色定义品类价格形象定位确定不同品类的竞争 对手确定和竞争对手的价 格优势%分品类角色对竞争对 手进行零售价格调研促销期商品特价应特 别标注按第一阶段确定的品 类

29、价格优势制定目标 零售价格根据现有采购成本对 比目标零售价格确定 现阶段可实现的毛利 率品类毛利率和品类销 售占比推出综合毛利 率计划品类采购成本下 降比例（供应链整合、供应商优化）成本下降比例部分用 于扩大与竞争对手的 价格优势；部分可用 于提高品类毛利率综合超市的品类毛利率的制定和调整-长期40综合超市制定以“天天平价”为主，“竞争性价格促销”为辅的价格策略来建立区域性价 格形象领先“天天低价”策略为主“竞争性价格促销”策略为辅对顾客购买首选品类采用“天天低价”策略，实现价格 领先主要品类包括冷冻、冷藏、调味品、水果蔬菜、肉类 海产、主食厨房、熟食、面包、生鲜豆面制品、现场 烤制肉制品、饮

30、料烟酒、粮油粉面、调味品、美发用 品、纸制品对顾客购买选择品类采用“竞争性价格促销”策略， 和竞争对手保持价格一致主要品类包括奶制品、婴儿食品、冲饮冲调、休闲 食品、糖果饼干、巧克力、保健品、罐头、干货、 散装食品、家居、宠物用品、美容护理用品等品类区域性价格形象领先41综合超市的价格策略46综合超市的选址定位为三种，分别是社区型、区域商业区及中心商业区型社区型的 综合超市区域商业 区型的综 合超市中心商业 区型的综 合超市123商圈描述一级城市（市区人口100万 以上）若干居民小区的中心地带二级城市（市区人口10万 以上）区域商业中心内，邻近居 民区二三级城市或城镇市中心商业区核心商圈次级商

31、圈边缘商圈+-无+-+资料来源：研讨会；罗兰贝格综合超市选址定位的差异性描述社区内+-较少区域内+较多城镇范围 内+多消费者沟通 1）覆盖范围开放程度服务项目对目标消费者的重视程度 1）1）“+”数目多表示开放程度深和重视程度高47综合超市门店经营面积范围4000-6000平方米12收集 数据综合超市的SKU计划和参考店数据分析（每平方米陈列SKU数）品 类 经 营 面 积 确 定综合超市经营面积 (约4000-6000平方米）综合超市经营面积 (约4000-6000平方米）综合超市营业面积A生鲜日配区营业面积B干货食品区营业面积CB非食品区营业面积SKU数：最少1700品最多2500品参考店

32、（百佳）生鲜日配区 每平方米经营SKU数为1.5 个综合超市生鲜日配区经营面 积范围1100-1700平方米SKU数：最少2450品最多3670品参考店（百佳）食品区品类 商品的每平米经营SKU数综合超市干货食品区经营面 积范围1700-2500平方米SKU数：最少3025品最多4870品参考店（百佳）非食品区品 类商品每平方米经营SKU数综合超市非食品区经营面积 范围1200-1900平方米华润集团综合超市经营面积的计算方法、华润超市采购部访谈48门店经营面积是根据参考店每平方米陈列的品类商品数和SKU计划计算出来的综合超市干货食品经营面积的计算、竞争店调查1）参考店为深圳百佳群星店例子品类

33、名称最少的品项数品项数参考店每平方米 陈列SKU数 1）最小店经验面积建议营业面积烟酒1702602.95990保健食品701052.42944饮料3004500.6500750奶制品/婴儿食品1902901190290冲饮、冲调1201800.8150225粮油、粉面2103150.8263394酱料、调味品2303501.8128194罐头40602.81421农产干货901302.83246糖饼、巧克力5508003.5157229休闲食品280430470108散装食品2003001.6125188小计2450367011717257849为实现“快赢”战略目标，对营业面积超过6000

34、平方米的门店资源，综合超市可以考 虑与外部合作伙伴联营大于6000平方米的门店确定是否运营更大经营面积的门店确定是否运营更大 经营面积的门店确定该门店与综合超市门店选址的原则和选择标准是否相符合从操作性角度对门店资源进行筛选对门店进行进一步商圈考察和损益分析评估与外部合作伙伴联营的可能性和收益集体决策进行门店经营预算123456运营更大的经营面积的筛选步驟门店选址总结7陈列和 布局消费者 沟通选址定位不同的门店，商品陈列布局的原则基本一致，但销售与沟通需要进行相应调 整12销售与沟通在不同选址地区的差异性社区型综合超市区域商业区型的综合超市中心商业区型的综合超市以顾客购买首选品类和比较选择品类

35、为核心的门店布局设计和商品陈列以提高消费者购物兴奋度为目标的店内营销方式，强调新商品、促销商品信息的传达以居民区内的沟通为主，沟通 范围较小承诺消费者的服务范围较小店内促销为主（商品推展）社区活动、捐赠、消费者座谈 建立形象站牌广告、店外条幅50资料来源：研讨会；罗兰贝格社区内沟通和开放式沟通相结 合承诺消费者的服务范围适中采用区域内媒体如公共汽车站 牌、道路指引等更开放的沟通方式，沟通区域 更广、要求沟通更快DM促销方式应用（报纸夹页）有线电视、报纸广告增加主题促销和Roadshow承诺消费者的服务范围广（送 货上门）流动顾客增加，需要更完善的 店内购物引导系统综合超市的商品陈列和布局应结合

36、不同的品类角色进行规划店内营销主题陈列、重复陈列常规堆头主通道两侧创新性商品组合店内推展促销性堆头与主通道首选品类 的关联陈列店内推展压缩陈列面积与首选品类关联陈 列着重高价值产品陈 列陈列位置重要性陈列面积补货频率存货货架可得性51资料来源：研讨会；罗兰贝格+大高100%+中中98%+小低95%+大高99%季节内最佳陈列 位置高价值产品陈列 优先顾客购买首选品类顾客购买比较选择 品类顾客购买方便性 品类季节性顾客购买 品类1）“+”数目多表示重要性程度高1）品类角色对商品陈列和布局要求52B2.扩张计划综合超市扩张的目标区域为苏南浙东和珠江三角洲地区，2006年目标市场规模约为979亿综合超

37、市目标市场的零售规模“集中于苏南浙东，2006年实现区域领先目标；在具有 开店能力的前提下，战略性进入珠江三角洲地区”综合超市目标区域第一步第二步1）零售规模是综合超市“AP+PA”核心需求在目标市场的规模422资料来源：华润集团高层访谈、罗兰贝格、中国统计年鉴5343845447148945046047048049020022003200420052006苏南 浙东 地区珠江 三角 洲地 区872898924951979综合超市目标区域的零售规模变化1)单位：亿元综合超市在苏南浙东、珠江三角洲的目标市场覆盖5个点状城市和20个地级市综合超市目标市场的零售规模单位：元珠江三角洲苏南/浙东点状城

38、市（5个）区域城市（20个）整体市场规模为979亿每年以3%的速度增长目标市场零售规模=（城镇居民数 X 消费性支出+农民人口数 X 消费性支出）X（AP+PA）占比 X 业态购买力占比 X 业态相关支出年增长率杭州、宁波、南京118亿元广州、深圳247亿元苏州、无锡、南通、 等13个地级市372亿元佛山、中山等7个地级市242亿元计算公式资料来源：华润集团高层访谈、罗兰贝格、中国统计年鉴542006年综合超市在苏南和浙东目标市场的零售规模约为490亿综合超市在苏南浙东目标市场零售规模单位：元Backup省份城市名 称城镇居民月 均消费支出（元）2000年 总人口数城镇居 民占比农民月 均费支

39、 出 (元）“PA+AP”的市场份额（%）综合超 市业态 购买力 占比人均业 态相关 支出年 增长率综合超市业态的 零售规模 (2006年)江苏无锡3455,180,00058%32323.4%72%2%3,808,160,997江苏苏州3696,920,00043%33923.4%72%2%5,332,718,488江苏镇江2962,900,00038%25923.4%72%2%1,733,279,248江苏南京3456,240,00057%20821.2%72%3%3,681,243,527江苏常州3303,850,00043%27023.4%72%2%2,493,436,742江苏南通2

40、857,650,00032%24123.4%72%2%4,275,139,207江苏泰州3284,870,00024%22523.4%72%2%2,658,039,936江苏扬州2604,670,00027%19323.4%72%2%2,154,834,435浙江杭州3816,878,00037%30021.2%72%3%4,678,806,995浙江台州3695,679,70017%25123.4%72%2%3,369,155,982浙江宁波3955,620,60026%27121.2%72%2%3,379,243,270浙江温州3937,650,70018%23023.4%72%2%4,3

41、42,111,447浙江嘉兴3363,441,90024%26023.4%72%2%2,095,791,622浙江湖州3332,657,80026%23723.4%72%2%1,523,658,244浙江舟山3071,022,50029%24723.4%72%2%591,636,630浙江绍兴3684,495,90019%27823.4%72%2%2,903,461,952合计49,020,718,719资料来源：罗兰贝格、中国统计年鉴552006年综合超市在珠江三角洲目标市场规模约为489亿综合超市在珠江三角洲地区的目标市场零售规模单位：元Backup省份城市名称城镇居 民月均 消费支 出（

42、元）2000年总 人口数城镇居 民占比农民月 均费支 出 ( 元)“PA+AP”的市场份 额 （%）综合超 市业态 购买力 占比人均 业态 相关 支出 年增长率综合超市业态的零 售规模 ( 2006年)广东广州6229,943,00084%49821.2%72%5%13,328,767,153广东深圳7727,010,00092%61821.2%72%4%11,445,879,103广东东莞4906,445,70060%39223.4%72%3%6,611,994,665广东中山4512,363,50061%36123.4%72%3%2,236,359,240广东佛山4555,330,0007

43、5%36423.4%72%3%5,242,527,409广东江门4273,960,30047%34223.4%72%3%3,440,107,217广东珠海5641,235,60085%45123.4%72%3%1,538,180,271广东惠州3733,216,30052%29823.4%72%3%2,467,813,364广东肇庆3913,371,40033%31323.4%72%3%2,597,666,721小计48,909,295,142资料来源：罗兰贝格、中国统计年鉴56综合超市业态消费性支出购买力72%是根据综合超市经营品类与集团百货经营品类的 的相关性计算而来综合超市业态购买力计算

44、Backup集团百货品类销售额销售占比综合超市相关性综合超市销售占比综合超市销售额? ? ? 货6070271913.8%100.0%13.8%60702719农副产品99775912.3%100.0%2.3%9977591? ?186447214.3%100.0%4.3%18644721? ?1814280.0%100.0%0.0%181428? ?7182470.2%100.0%0.2%718247? ? ? ?10449900.2%100.0%0.2%1044990? 鲜397057199.1%100.0%9.1%39705719? 鲜冻品144726243.3%100.0%3.3%14

45、472624? ? ? ?245927635.6%100.0%5.6%24592763? 杂用品316509337.2%100.0%7.2%31650933? ? ? ?48984001.1%50.0%0.6%2449200? ?62578201.4%50.0%0.7%3128910? ?90738962.1%50.0%1.0%4536948? ? ?6263837314.3%50.0%7.1%31319187? ? ? ?19770670.5%50.0%0.2%988533? ? ? ?32951740.8%50.0%0.4%1647587? 妆品4419340.1%80.0%0.1%353

46、547?51892711.2%50.0%0.6%2594635? ?53254411.2%50.0%0.6%2662721? ? ? ?137067683.1%50.0%1.6%6853384? ? 货2740210.1%40.0%0.0%109608钟表43284901.0%40.0%0.4%1731396电器7970927718.2%40.0%7.3%31883711? ? ? ?68547621.6%40.0%0.6%2741905专柜200715774.6%40.0%1.8%8028631专柜- 生鲜123762132.8%90.0%2.5%11138592临时4290770.1%10

47、.0%0.0%42908? 计438539296100.0%72%313903137资料来源：集团百货品类销售报表、罗兰贝格分析57区域扩张战略的制定包括四个主要步骤目标区域战略选择（情景假设）区域内城市筛选每年新店开业数量规划市场购并机会分析132458综合超市在苏南浙东的购并战略可分为两种，一是考虑业态相似性的战略适应性购 并；二是以获得市场地位和构建供应链整合平台为目标的并购综合超市的战略性购并目标在江苏、浙江两地有极强的市场地位（年销 售超过10亿）具有食品与杂货的供应链优势在江苏浙江两省只各并购一家即可（降低管 理复杂性和供应链整合难度）获取市场地位和构建供应链整合平台战略适应性购并

48、主营业态相同门店面积符合综合超市程度高主营业务集中在浙东、苏南单店年销售额接近或超过6000万门店相对集中59资料来源：高层访谈、研讨会、罗兰贝格通过战略适应性、市场地位和食品干货供应链优势评估，综合超市从购并对象的长 名单中筛选出家友超市和苏果超市作为主要购并对象综合超市购并对象初步筛选战略适应性战略适应性获得市场地位构建供应链整合平台获得市场地位构建供应链整合平台购并对象短名单购并对象短名单家友超市NA苏果超市、江苏时代 超市、宁波三江其他小规模超市家友超市和苏果超市是主 要购并对象购并对象长名单购并对象长名单江苏苏果超市文峰大世界杭州家友超市江苏时代超市宁波新家世界超市宁波慈溪慈客隆温州

49、人本超市无锡天惠超市绍兴华能超市南京华诚超市60资料来源：高层访谈、研讨会、罗兰贝格61购并家友超市既符合战略适应性又能获得市场地位，苏果超市只能满足获得市场地 位和构建供应链整合平台的收购目标主营业务在江苏/浙江省的连锁超市资料来源：华润集团研讨会、罗兰贝格、中国连锁经营协会区域内主要连锁超市市场地位2001 年销售 额（万元）主营业态门店数平均单店年销售（ 万元）食品干货的供应 链优势1 ）苏果超市528,200超市663797+文峰大世界314,530百货店1718,502NA杭州华商家友超市128,000综合超市225,818+江苏时代超市117,000超市、大卖场432,721+宁波

50、三江购物俱乐部105,500超市、大卖场234,587+南京华诚超市65,076超市98664+徐州惠客隆57,367超市、大卖场130441+温州人本超市48,600超市361,350+宁波新家世界贸易有限公司48,300超市291,666+无锡天惠超市41,561超市321,299+宁波慈溪慈客隆超市39,072超市241,628+浙江天天惠超市22,886超市35654+绍兴县供销超市17,484超市38460+无锡中百配销超市15,005超市121,250+绍兴华能超市14,276超市20714+1）“+”数目表示优势程度，如“+”表示具有很大优势62在综合超市的扩张计划中，我们只考虑

51、与战略适应性购并的10亿销售规模1）指含税销售额2）家友超市不具有业态相似性的20%销售额 资料来源：华润集团研讨会；罗兰贝格5355.8 2.81010苏果超市家友超市非战略适应部分2）家友超市 战略适应部分总购并规模综合超市购并规模1)单位：亿元计入综合超市的 扩张计划内计入非战略性扩张 之中63综合超市目标区域选择分三个层次考虑综合超市区域进入战略的制定方法综合超市每年最大开店能力测算（购并+自建）1综合超市实现苏南浙东区域领先的目标市场份额（25%）测算2情景假设13情景假设23最大开店能力超过苏南浙东 域领先的目标市场份额（25%）最大开店能力低于苏南浙东区域 领先的目标市场份额（2

52、5%）区域战略选择12002-2006年实现苏南和浙东25%目标市场份额2004年开始战略性进入珠江三 角洲区域战略选择22002-2006年集中在苏南和浙东 扩张，实现25%目标市场份额比较1和2的测算结果到2006年，综合超市按最大开店能力计算可实现销售额183亿，以自建扩张方式为主综合超市每年最大开店能力测算区域内符合“战略适应性”并购要求的零售企业杭州华商家友超市（2001年含税销售额12.8亿） 业态战略适应性80%2）购并可获得销售额=12.8亿*80%=10亿综合超市的并购的最大可能性2006年实现销售额10亿3）2006年实现销售额10亿3）综合超市自建门店的最大能力基准比较：

53、沃尔玛1990-1995年间每年开店28家大卖场业态的开店周期180天；综合超市的开店 周期最快是90天，综合超市单店开店速度为大 卖场的两倍，即每年可开店28家*2=56家考虑进入新市场的复杂性和持续优化及开店能 力和管理能力提高需要较长磨合期，目标可实 现率设为80%，门店扩张速度为平均56家店/年*4年*80%=180家店2006年实现销售额173亿1）2006年实现销售额173亿1）174亿是用门店数*2006年江浙地区已开业门店销售额预测9639万计算而来，略高于商业模型中2006年平均单店销售额2）剔除小店因素3）未考虑销售增长因素时的数据资料来源：华润集团访谈、研讨会、罗兰贝格6

54、4165Walmart 在1990-1995年以自建为主的发展阶段平均每年开张28家大卖场Walmart 的门店发展 1990-2000 门店数量Backup资料来源：Walmart 年度报告 2000用于对比时间段6199019952000购并为主的发展阶段每年63家+331166463自建为主的发展阶段每年28家+11441114766要实现25%的市场领先地位，综合超市在苏南浙东目标市场的2006年销售额应达到123亿1）区域领先的目标市场份额计划在2006年实现25% 2）117家门店是用113亿除以2006年江浙地区运营中门店销售额预测9639万计算而来，2 综合超市区域领先的市场规

55、模测算-苏南浙东综合超市区域 领先市场规模2006年目标 区域综合超市 零售规模490亿人民币X=目标区域市场领先的规模123亿销售额目标区域市场领先的规模123亿销售额2006年购并 市场规模10亿人民币=2006年购并 市场规模 10 亿人民币区域市场份额 占比8%区域市场份额 占比17%2006年区域领先 目标市场份额25% 1）区域市场份额 占比25%计算方法目标市场份额购并规模自建规模门店的目标市场规模113亿销售额（117家门店）2）67为实现综合超市的“快速扩张”的战略目标， 综合超市计划在2006年实现江浙目标市 场领先地位，2004年战略性进入珠江三角洲地区资料来源：研讨会；

56、罗兰贝格情景假设分析和区域进入战略选定3综合超市每年最大开店能力2006年可实现销售额183亿-购并：10亿销售额-自建：180家门店，2006年173亿销售额实现区域领先的市场规模2006年目标市场规模123亿-购并：10亿销售额-自建：2006年113亿（117家店）25%目标市场份额123亿购并10亿销售额自建门店113亿销售额（117家店）剩余的63家（180-117家）开店能力用于珠江三角洲地区2）战略性进入综合超市的区域战略2002-2006年实现苏南和浙东区域领先 2004年开始战略性进入珠江三角洲地区-自建开店销售额 71亿1）（63家店）- 达到区域目标市场份额14%1）71

57、亿销售额是用门店数*广东地区2006年已开业门店销售额预测11241万元计算，略高于商业模型中2006年珠江三角洲地区平均单店销售额2) 珠江三角洲地区没有符合战略的购并目标综合超市选择苏南地区8个地级市城市吸引力排序-苏南1）地级市市场容量2）万平方米竞争激烈 程度得分供应链发 达程度得分城市政策 开放度得分平均总得分吸引力 排名城市分类3）苏州353.84.544.41A无锡252.64.554.22A南通283.53.544.23A南京232.35544A泰州174.53.533.85B扬州1443.543.56B常州163.23.543.37B镇江114443.28B综合超市计划进入城

58、市1）地级市包括其所管辖的县级市和县乡镇 2）以可支持门店营业总面积计算 3）总得分在4分以上为A类城市；3-4分为B类城市资料来源：研讨会；中国统计年鉴；罗兰贝格68综合超市选择进入浙东地区7个地级市城市吸引力排序-浙东1）地级市市场容量2）万平方米竞争激烈 程度得分供应链发 达程度得分政策和 开放度得分平均总得分吸引力 排名城市分类3）杭州293554.41A温州293.8444.32A宁波2135543A台州224.63.53.544A绍兴193.73.53.53.75B嘉兴144.443.53.56B湖州104.73.53.53.37B舟山44.63.53.52.88C综合超市计划进入

59、城市1）地级市包括其所管辖的县级市和县乡镇 2）以可支持门店营业总面积计算 3）总得分在4分以上为A类城市；3-4分为B类城市资料来源：研讨会；中国统计年鉴；罗兰贝格69综合超市选择进入珠江三角洲地区4个地级市城市吸引力排序-珠江三角洲地区1）城市市场容量2）万平方米竞争激烈 程度得分供应链发 达程度得分政策和 开放度得分平均总得分吸引力 排名城市分类3广州76454.54.71A深圳653.5554.62A佛山30544.54.63A东莞374454.34A江门204.544.54.25A肇庆14544.53.96B惠州14544.53.87B中山124453.98B珠海843.553.39

60、B）综合超市计划进入城市1）地级市包括其所管辖的县级市和县乡镇 2）以可支持门店营业总面积计算 3）总得分在4分以上为A类城市；3-4分为B类城市资料来源：研讨会；中国统计年鉴；罗兰贝格70市场潜量和竞争激烈程度是综合超市进行城市筛选的重要指标市场潜量竞争激烈程度供应链的发达程度政策和开放度权重40%30%20%指标可支持综合超市盈亏 平衡的总营业面积连锁零售的发展现有竞争对手实力（ 外资和内资跨区域扩 张零售商）零售集中度全国性品牌制造商数 量（食品、服装、日 用品）政府的零售业对外开 放程度城市基本投资环境评 价重要性 评估综合超市实现“快赢” 战略目标的关键性因 素之一选择市场潜量大的城