战略管理-战略之道课件

1、战略管理-战略之道课件第一讲 战略之道一、战略之道夫 未 战 而 庙 算* 胜 者， 得 算 多 也*； 未 战 而 庙 算 不 胜 者， 得 算 少 也。 多 算 胜， 少 算 不 胜， 而 况 于 无 算 乎*！ 吾 以 此 观 之， 胜 负 见 矣。庙 算 ：出 师 打 仗 乃 大 事， 须 于 庙 堂 举 行 仪 式， 协 商 讨 论， 以 测 算 战 争 胜 负。得 算 多 ：有 利 条 件 多。多 算 胜， 少 算 不 胜， 而 况 于 无 算 乎 ： 有 利 条 件 多 那么 胜， 有 利 条 件 少 那么 败， 况 毫 无 有 利 条 件 。胜 兵 先 胜 而 后 求 战， 败

2、 兵 先 战 而 后 求 胜。 善 用 兵 者， 修 道 而 保 法， 故 能 为 胜 败 之 政 。修 明 德 政， 坚 守 法 制， 即 可 掌 握 胜 败 之 主 动 权。 ?孙子兵法始计篇?一、战略之道 孙子曰：兵者，国之大事。死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制组织编制、官道职责、主用后勤也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计，而索其情。曰：主孰

3、有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 ?孙子兵法始计篇?一、战略之道君子惠民不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。 -孔子?论语?为政在人，取人以身，修身以道，修道以仁。居高声自远，非是借秋风。 虞世南?蝉?IKEA 案例分析Ikea的商业模式物美价廉优质效劳 外包供给链技术，设备郊区仓库大批量生产 排他性合同 拆散卖的配件大规模仓储运输问题: Ikea的战略理念是什么?“顾客是供给商，供给商是顾客。 丰田的价值观：小气与扩大。泰罗的价值观：科学化动作，工具。林肯选人的价值观。领导者的产品使员工的行为。基辛格案例。战略是被组织成员分享的世界

4、观。上善假设水。居众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。 -老子?道德经?居众人之所恶，故几於道-它处在众人所厌恶又卑下的地方，这就是它最接近道的作为了。居善地-它无论居住在什麽地方，都能随处而安，真静自守。专注。IKEA 案例分析IKEA 案例分析心善渊-它的善德，渊深得很，几乎难以测量。因为它能够沉静，又能和合万物之用。与善仁-水施予万物，皆出自於仁爱之心，就是它的仁慈。言善信-水本无言，但无言之言才是真言。更是信言，如朔望的潮水，皆能适时而去来这就是水的信用。IKEA 案例分析动善时-在举动方面，很符合自然的，如水流到圆的地方，它就成为圆形，流到方

5、的地方，它就成为方形，氤瘟的时候，就会下雨；晴天的时候，它就升华；人如果能够像水一样，不违背天时行事，不妄做，不妄为，不妄言，这才是学习水的善德。IKEA 案例分析政善治-水的滋润万物，就好比处理政治一样，遇热就升成雨露，多余就流入江河，如此此消彼长，生生不息的现象，不就是水善於处理政治的表现吗？ 事善能-水在行事方面，又能尽其所长，如行舟渡筏，滋润万物，无不是水的善能。问题10: 根据在美国的教训，Ikea需要在中国注意什么？恪守核心价值观核心目标改变文化和运营方式具体目标和策略“与的威力 恪守对创意的执著对细节的迷惑对嘲讽的憎恶迪斯尼神话给成百上千万人带来幸福 改变20世纪20年代末：卡通

6、片30年代：大型动画故事片50年代：电视、米老鼠俱乐部60年代：主题公园80年代：国际化90年代：游轮“与的威力BCI-理念创新模型.Hamel的BCI-理念创新模型内部Gary Hamel是伦敦商学院教授，当代战略管理学大师。他提出了许多富有见地的战略管理概念，并积极从事战略管理的实践。核心竞争力。战略意图。 ?竞争大未来? ?领导变革?BCI模型的根本思想Gary Hamel认为，为了防止企业在战略上的趋同化、同质化，必须要进行创新；创新不仅仅是产品创新、技术创新，更重要的是经营理念创新(BCI: Business Concept Innovation);经营理念的创新可以为企业开辟全新的

7、天地，会使人产生茅塞顿开之感。啤酒博物馆，拉斯韦加斯，阳江十八子。商业理念创新模型的框架四个根本要素 (Four Major Components)核心战略 Core Strategy战略性资源 Strategic Resources客户联系 Customer Interface：价值网络 Value Network：三个联结桥梁 (Three “Bridges )核心战略 活动结构 战略性资源 核心战略 客户利益客户联系 战略性资源 企业边界 价值网络BCI模型的框架四个支撑要素 (Underpinning Factors )效率 Efficiency独特性 Uniqueness匹配 Fit

8、利润驱动器 Profit BoostersBCI模型示意图Customer Interface 顾客联系Core Strategy 核心战略Strategic Resources 战略资源Value Network 价值网络顾客利益活动结构公司边界 效率 / 独特性 / 匹配 / 利润驱动器根本要素之一：核心战略企业选择如何开展竞争的精髓使命：战略的总体目标产品/市场范围：企业在哪里与别人竞争，在哪里不与别人竞争。即企业的客户是谁，企业市场的地理位置在哪里，提供哪些产品？差异化的根底：企业如何开展竞争，特别是如何与竞争对手进行差异化的竞争根本要素之二：战略性资源独特的、企业专有的资源，是竞争优

9、势的来源核心竞争力：企业所知道的东西。战略性资产：企业所拥有的东西。核心 流 程：企业真正做的事情。流程也是资源！有责任而无流程，责任就成为空谈。联结桥1：活动结构活动结构(Configuration of Activities)：如何将竞争力、资产和组织流程联系起来，以支持某一特定的战略。核心战略使命 产品市场范围 差异化的基础 战略性资源 核心能力 战略资产 核心流程 活动结构制度、组织结构根本要素之三：客户联系生产者如何到达消费者如何接近客户，使用怎样的渠道，提供什么样的客户效劳水平？可以从客户那里得到哪些信息？如何处理企业与客户之间的互动关系？如何定价？客户利益 (Customer B

10、enefits):实际满足和提供给客户的一组特定的利益和价值，由此支持和实现一定的战略。联结桥2：客户利益核心战略 使命产品和市场范围 差异化的基础 客户联系满足和支持 信息和洞察力 关系互动 定价结构 客户利益 根本要素之四：价值网络环绕于企业周围的群体，它们能够补充企业的资源缺乏，或者放大使用企业的资源。供给商：在价值链中位于生产者上游的组织。合作伙伴：他们为企业提供关键性的补充资源战略联盟: 竞争者之间的合作，双方都愿意放弃“零和竞争，在产业变革中共享收益，共担风险。利益相关者。企业边界(Company Boundaries):企业做什么？企业把哪些外包给价值网络中其它成员完成？确定边界

11、以从价值网络获得资源。联结桥3：企业边界战略性资源 核心能力 战略资产 核心流程 价值网络 供应者 合作者联盟公司边界 支撑要素：潜在的财富从何而来？支撑要素：企业赚取超额利润的决定性因素效率：商业模式要想正常运转，客户在产品或效劳上所获得的价值必须超过其生产本钱。独特性：战略的趋同化、同质化会减少持续性赚取超额利润的时机。独特性必须与客户获得价值紧密相连。匹配：所有的商业理念与活动要互相强化，内在一致。利润驱动器：帮助企业创造准垄断地位的有力武器。增加收益排除竞争对手战略性受益战略柔性BCI 模型全景效率 / 独特性 / 匹配 / 利润驱动器增加收益排除竞争对手战略性受益战略柔性战略性资源

12、核心能力 战略资产 核心流程价值网络 供应者 合作者联盟企业边界 核心战略 使命产品和市场范围 差异化的基础客户联系满足和支持 信息和洞察力 关系互动 定价结构 顾客利益 活动结构BCI 模型 小结为了防止企业在战略上的趋同化、同质化，必须要进行创新；创新不仅仅是产品创新、技术创新，更重要的是经营理念创新(BCI: Business Concept Innovation);现代竞争的重点和战略分析的单元是商业理念，而不是产品；持续竞争优势来源于新的、不同的商业理念。4. Baron的市场-非市场环境模型Baron是斯坦福大学的教授，战略管理学家。20世纪60年代以后企业面临的竞争环境越来越剧烈

13、，而且还碰到了一系列前所未有的问题，如：自然环境问题企业伦理问题企业社会责任问题对这些问题的关注，导致了市场-非市场环境模型的诞生。企业的环境分为市场环境和非市场环境 市场环境包括顾客、竞争者、供给商、分销商等；对于企业成功来说，市场环境是必要的，但不是充分的。非市场环境包括社会环境、政治环境、法律制度安排等。非市场环境涉及到许多各不相同的利益主体，他们所关心的东西也有很大差异。PEST分析政治的 政治环境 法律环境 政府管制 产业政策技术的 技术变革 技术替代经济的 要素市场与供给水平 劳动力市场 价格水平 财政与税收政策 顾客因素 资本市场：利率、汇率与融资 WTO社会的社会态度、信念与价

14、值观人口的年龄结构与教育程度绿色化分销商竞争者顾客供应商股东组织合作伙伴非市场环境非市场环境由一系列主体构成，比方媒体 公众 政府 社区立法机关非市场环境与市场环境有很大的不同，更加难以控制。企业 顾客 投资者 供应者 雇员媒体社区政府 特殊群体宗教企业的利益相关者对非市场环境的分析: 四眼看世界问题 Issues根本的分析单元：利益相关者的问题和要求是什么？非市场行为的焦点利益 Interests不同的非市场主体在同一问题上会具有不同的偏好和利益要求机构 Institutions处理这些非市场问题的政府及非政府组织信息 Information在处理这些非市场问题时需要获得哪些必要的知识和信息

15、？企业我能够依靠那些机构来解决问题？这些利益相关者的利益要求是什么 ？利益相关者的问题是什么？解决这些问题需要哪些知识和信息？利益相关者管理Baron理论的重要结论企业的绩效也取决于它在非市场环境中的所作所为；对非市场环境因素的无视会使企业步入险境；企业要想保持其竞争优势的持久性，必须要在非市场环境中开展有效的管理活动。 企业的使命： 为社会创立幸福健康、舒适和谐的生活方式AA房地产集团企业开展战略研究 企业的愿景与使命 企业的愿景与目标 ： 以房地产为主体，向泛地产、配套设施等行业延伸的战略性企业，在短期内实现上市并跻身国内行业前列，通过追求良好的商誉、口碑和社会价值，在中长期内成为最富社会

16、责任感的国内知名企业。立白集团的核心价值观1、使命做专做强做大，振兴民族日化。LIBY通过专注于现有业务，在将现有业务做强的根底上，逐步进入其他多种产品领域，扩大企业的规模，壮大企业的实力，实现振兴民族日化的使命。2、愿景做百年立白，创世界名牌。LIBY要做一家“百年老店，要做日化行业的一颗“长青树，通过持续的努力使LIBY的品牌走出中国，走向世界，成为世界知名品牌。立白集团的核心价值观核心价值观立信：对企业讲诚信，对员工讲诚信，对客户讲诚信，对社会讲诚信。立质：产品品质好，员工品质好，工作质量高，管理质量高。立真：真心为企业的平安和开展，真心为员工的进步和开展，真心为客户的成长和开展，真心为

17、社会的稳定和开展。立先：理念领先，技术领先，营销领先，管理领先。立责：对企业负责任，对员工负责任，对客户负责任，对社会负责任。组织的使命是指一个组织对自己终极目的的规定性。使命说明组织组织的根本性质与存在理由，说明组织业务的宗旨、哲学、信念、原那么，根据组织的意愿及效劳对象的性质揭示组织的长期开展前景。组织的价值观是组织做事所奉行的根本原那么，是组织判断是非的根本标准，是组织中各级管理者和员工行为的准那么。核心理念，是整个组织的核心。组织的战略、组织、制度、组织文化都是围绕着核心理念来展开的。组织的战略是实现使命的具体手段，组织和制度是实施战略的根底，组织文化是激发员工使命感和塑造员工价值观的手段。在没有核心理念或者核心理念不清晰的组织中，管理者和员工没有共同的目标，不清楚前进的方向，不能体会工作的意义和价值，没有从事一项事业的使