绩效管理（第三版）第五章绩效管理流程之二绩效实施

1、绩 效 管 理（第三版）第5章 绩效管理流程之二:绩效实施 绩效管理 第五章 绩效实施3本 章 主 要 内 容绩效沟通绩效信息收集 绩效辅导绩效管理 第五章 绩效实施45.1 绩效沟通5.1.1 绩效沟通的含义和目的 5.1.2 绩效沟通的内容5.1.3 绩效沟通的形式 绩效管理 第五章 绩效实施55.1.1 绩效沟通的含义和目的 绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。具体说来就是，管理者与员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向员工提供支持和帮助等信息的过程。 绩效管理 第五章 绩效实施6 在绩效实施的过程中，管理者与员

2、工进行持续沟通的目的主要在于以下三点： 1）通过持续的沟通对绩效计划进行调整 2）通过持续的沟通为员工提供信息 3）通过持续的沟通为管理者提供信息绩效管理 第五章 绩效实施75.1.2 绩效沟通的内容绩效沟通的主要内容有：工作的进展如何？员工的工作状态如何？工作中哪些方面进展顺利？为什么？工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？员工需要哪些帮助和支持？管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？绩效管理 第五章 绩效实施85.1.3 绩效沟通的形式1）正式沟通 正式沟通是指在正式的情景下进行的事先经过计划和安排的按照一定规则和制度进行的

3、沟通形式。在绩效沟通中，常见的正式沟通方式主要有书面报告、正式面谈和会议。（1）书面报告 书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通方式，主要是员工使用文字或图表等形式向管理者报告工作进展情况的沟通形式。（2）正式面谈 管理者与员工进行一对一的正式面谈是绩效沟通的另一种常见形式。这种形式使得管理者和员工可以进行较为深入的沟通，员工会感受到尊重和重视，而管理者也可以根据每个员工的处境和特点给予指导和帮助，因此有益于双方融洽关系的建立。但是该方式也有一定的缺陷，如沟通范围小、容易带有感情色彩等等。（3）会议 书面报告不能提供讨论和解决问题的手段，面谈只局限于两个人之间难以对公共问题达成一致意见，因

4、此，有管理者参与的小组会议或团队会议就显出它的重要性。除了进行沟通外，管理者还可以借开会的时机向员工传递有关公司战略的信息、传播企业文化精神、鼓舞士气、促进协作等。 绩效管理 第五章 绩效实施92）非正式沟通 绩效沟通的形式除了正式沟通之外，还有大量的非正式沟通方式。对于员工来讲，无论任何形式的正式沟通都会让他们产生紧张的感觉，致使很多真实的想法无法表到出来。而非正式的沟通形式气氛轻松、形式活泼，更容易让员工发表自己的意见，实现充分的交流。作为好的管理者除了要善于运用正式沟通方法之外，还应该充分利用各种各样的非正式沟通机会，及时、便捷的获取工作信息和员工真实想法。 （1）走动管理 （2）开放式

5、办公 （3）其他形式绩效管理 第五章 绩效实施105.2 绩效信息收集 5.2.1 绩效信息收集的目的5.2.2 绩效信息的内容 5.2.3 绩效信息收集的渠道与方法5.2.4 绩效信息收集的注意事项绩效管理 第五章 绩效实施115.2.1 绩效信息收集的目的管理者进行绩效信息收集的目的在于：1）绩效信息是进行绩效考核与评价的事实依据2）绩效信息是绩效诊断与改进的有力依据3）绩效信息是劳动争议解决的重要证据绩效管理 第五章 绩效实施125.2.2 绩效信息的内容 信息的记录和收集需要耗费大量的时间、精力和金钱，因此并非所有的信息都需要记录和收集，也不是收集的信息越多越好。所收集的信息应该与工作

6、绩效紧密相关，以该岗位的关键绩效指标或绩效目标/计划作为依据进行信息的收集是常用的方法。通常来说，应该收集的绩效信息内容主要包括： 1）工作目标或任务完成情况的信息 2）证明工作绩效优秀或不良的事实证据 3）来自内、外部客户的积极和消极反馈信息 4）与员工进行绩效沟通的记录 5）员工因工作或其他行为受到表扬或批评的情况 绩效管理 第五章 绩效实施135.2.3 绩效信息收集的渠道与方法 信息收集的渠道可以是企业中所有的员工。有员工自身的汇报和总结，有同事的共事与观察，有上级的检查和记录，有下级的反映与评价，也有客户的反馈和建议。如果企业中所有的员工都具备绩效信息的反馈意识，就能够给绩效管理带来

7、极大的帮助与支持。各条渠道畅通、信息来源全面，便于做出更真实客观的绩效考核结果。 1）观察法 2）工作记录法 3）他人反馈法 信息收集方法的正确有效与否直接关系到信息质量的好坏，而每种方法都有一定的局限性，因此各种方法的综合运用是值得推荐的，当然也要考虑到收集的成本和效率。绩效管理 第五章 绩效实施141）要注意有目的的收集信息2）要收集事实而不是判断3）让员工参与收集信息4）采用科学、先进的方法收集信息5.2.4 绩效信息收集的注意事项 绩效管理 第五章 绩效实施155.3 绩效辅导 5.3.1 绩效辅导的作用 5.3.2 绩效辅导的时机选择5.3.3 绩效辅导的方式 绩效管理 第五章 绩效

8、实施165.3.1 绩效辅导的作用 管理者在绩效辅导过程中所扮演的是“教练”的角色对员工进行指导，关注的基本问题是帮助员工学会发展自己：通过监控员工的工作过程，发现员工存在的问题，及时指导并培养其工作中所需要的技巧和能力。 优秀的指导者应该在以下三个层次上发挥作用： 首先，与员工建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，给他们提供反馈，并在他们需要时提供支持； 其次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从过去的经验和教训中学习。包括让员工反思他们的经历并从中获得经验，从别人身上学习，不断进行自我挑战并寻找学习新知识的机会； 再次，积极为员工提供学习机会，把他们与能够

9、帮助他们获得发展的人联系在一起。为他们提供新的挑战性工作，提供接触某些人或情景的机遇，进而为其目标实现和能力提升提供帮助和机会。绩效管理 第五章 绩效实施175.3.2 绩效辅导的时机选择 1）当员工需要征求意见时。例如，员工向管理者请教问题或者有了新想法想征求看法时，管理者可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。 2）当员工希望解决某个问题时。例如，员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到帮助时，管理者可以传授给员工一些解决问题的技巧。 3）当管理者发现可改进绩效的机会时。例如，管理者发现某项工作可以用另一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。 4）当员工通过培训掌握了新

10、技能时。如果管理者希望能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种机能。 5）当面临新的职业发展机会时。例如，管理者发现员工拥有可供开发的潜力，而企业现在恰好拥有新的项目或发展机会，就可以辅导员工争取机会。 6）当员工工作业绩出现问题时。例如，员工工作绩效行为或结果不合标准而其自身尚未发觉，管理者就应及时给予提示和指导以纠正其不当行为或观念。绩效管理 第五章 绩效实施185.3.3 绩效辅导的方式1）指导风格与类型 每个人都有一种天生的或是具有倾向性的指导风格，管理者需要了解自己的指导风格以及何时应用比较恰当，这样就能使管理者对员工的指导更加有效。 指导者主导型学习者主导型教学型指导者学习型指导者命令和劝说演示和帮助拓展和挑战鼓励和表扬绩效管理 第五章 绩效实施192）绩效辅导