物流术语汇集02

1、超级供应商关系什么是超级供应商关系 超级供应商关系是指企业和供应商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。 超级供应商关系的特点 你的企业是否会与供应商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。有公司称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双

2、方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。”1、超级合作，优势明显以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的

3、供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供应商的合作而把

4、福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。要想让超级供应商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度，而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应

5、商双方还应长期进行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。强调超级合作关系给供应商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供应商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，就能够获得更高的利润回报。2、层层递进，合作无间那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？首先应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的

6、建立影响深远。制造商与供应商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供应商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供应商变得比其竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供应商加以利用，这在采购部门司空见惯。然而，这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格，从而

7、避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。在超级合作关系中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供应商的主要客户时，为什么不争取拿到最低价格呢？不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。如果“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而，不能让所有的供应商关系都演变成这样。第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供应

8、商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供应商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关

9、系价值的最大化。合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。第四层：超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方

10、面的知识，可帮助他们从供应商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说，其价值就显得非常有限了。相反，如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。只要管理得当，供应商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供应商创造显著的竞争优势。相应地，客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。3、有效合作，准备多多这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该

11、如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？最好从一家供应商开始。采购部门需要分析哪家供应商是超级合作关系的最佳对象，以及如果超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。此外，你还需要考虑哪家供应商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点:1）采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。2）所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创

12、建超级合作关系的机会。3）合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。4）已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通、协调的机构。超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。4、衡量标准，逐渐提高在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显著的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。一旦超级合作

13、关系业已确立，旧有的针对供应商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供应商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供应链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供应链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供应商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。超级供应商能够最为有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更

14、高的价格！当然，企业与超级供应商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。如果超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太自在。此外，依赖采购部门作为企业获取竞争优势的助

15、推器尚未获得广大企业的认可。长期来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显著的成效。城市物流流（Urrbann Loogissticcs）什什么是城城市物流流城市物物流是指指为城市市服务的的物流，它服务务于城市市经济发发展的需需要城市市物流的的特点 * 属于中中观物流流领域； * 城市物物流流动动的物质质资料，有生产产资料、生活资资料、废废弃物； * 城市物物流的流流量比企企业物流流大； * 城城市物流流有三种种形式：货物通通过的形形式，货货物的集集、散，干线运运输的物物流； * 城

16、城市物流流涉及的的面广。 城市市物流与与区域经经济的合合理化 现在人人们经常常提到现现代物流流，经济济学界对对物流也也有很多多说法，称物流流为“黑黑暗大陆陆”、“未被开开垦的处处女地”、“第第三利润润源泉”等，有有“冰山山学说”之说。这些都都说明物物流是现现代企业业发展的的重点，是企业业利润新新的增长长点，是是提高企企业竞争争力的一一剂良药药，是企企业迅速速发展的的催化剂剂。各种种资料都都反映不不同行业业，其物物流费用用都不同同程度地地占到商商品价格格的455%-775%，由此可可以想一一想，发发展现代代物流的的空间非非常大，有巨大大的潜力力可挖，在目前前激烈的的市场竞竞争下，发展现现代物流流

17、迫在眉眉睫。现代代物流的的形式、种类有有不同的的划分，而总体体上可以以说，大大致以企企业物流流、城市市物流及及国家、国际间间物流几几种形式式存在，其业务务也是相相互交叉叉、渗透透的，尤尤其是企企业物流流与城市市物流更更是关系系密切，相符相相称。在在这里我我主要想想就企业业、区域域、城市市物流的的现代化化推进对对区域经经济发展展的积极极作用谈谈一下。(1)城城市物流流与区域域经济紧紧密相关关现现在人们们谈的比比较多的的主要是是企业现现代物流流以及服服务于社社会的第第三方物物流，而而单独对对城市物物流、物物流与区区域经济济发展谈谈的比较较少；同同时由于于我国物物流技术术、管理理水平发发展的速速度较

18、国国外发展展速度慢慢些，只只是近几几年才觉觉醒，认认识到实实施现代代物流管管理的重重要性，首先东东南沿海海城市的的企业认认识、发发展了现现代物流流，从物物流管理理中取得得了巨大大的效益益，提升升了企业业的竞争争力，激激发了企企业的活活力，而而西部、北方城城市的企企业由于于地域、经济发发展速度度的差距距，企业业的物流流管理大大部分停停留在过过去粗放放型的物物资供应应、储存存、运输输、中转转、装卸卸等单一一的流程程操作管管理上，没有对对现代物物流有一一个清晰晰的认识识，更不不要说城城市物流流、区域域经济的的考虑。东西部部经济的的差距从从某种程程度上可可以说就就是文化化意识的的差距，他们是是一种现现

19、代、科科学的管管理思想想、管理理理念在在经济发发展中从从感性到到理性认认识的过过程与实实际应用用的体现现。塞翁失失马，焉焉知祸福福，差距距、劣势势从另一一个角度度来说可可能就是是优势，国外、东南沿沿海成功功的经验验，加快快西部的的成功，我们可可以起点点更高，规划更更好。随随着国家家经济发发展的重重点向西西部的倾倾斜，新新疆特殊殊的经济济与战略略地位突突现出来来，同时时西部经经济发展展水平与与战略地地位的不不协调、矛盾性性越发明明显。整整体上对对区域经经济快速速发展的的愿望与与实际状状况的巨巨大差距距给政府府、企业业提出了了严峻的的要求，迫切需需要发展展经济，而经济济的发展展首当其其冲的应应该合

20、理理地、快快速地发发展现代代物流。物流需需要企业业、社会会去做，为了发发展一窝窝蜂的都都去做，可能就就不能充充分发挥挥现代物物流的积积极性，充分利利用有限限的资源源，难以以达到社社会利润润的最大大化，从从经济学学的角度度来说，边际收收益没有有达到最最优，即即利润最最大化。作为国国有大型型企业、政府应应该站在在更高的的位置，以战略略、发展展的眼光光，从整整体全局局的角度度看待物物流，既既要看到到其紧迫迫性，又又要认识识到其重重要性、合理性性，做什什么非一一蹴而就就，需要要做综合合、全面面的分析析，整体体规划，建立城城市物流流的观念念，认识识到城市市的兴起起和城市市区域经经济的形形成是社社会生产产

21、力和商商品经济济的产物物，是生生产力空空间存在在的重要要形式，也是社社会再生生产各环环节：生生产、分分配、交交换、消消费，以以及各经经济部门门在城市市空间上上的集中中表现。也就是是说，城城市经济济的形成成是城市市物流存存在的条条件，而而城市物物流又是是促进城城市区域域经济快快速发展展的有效效手段，他们是是相辅相相成，紧紧密联系系的，他他们的目目标是一一致的。(2)从从区域经经济的角角度看待待城市物物流合理理化城市物物流是以以城市为为依托的的区域物物流，他他必须服服从于区区域经济济的需要要。作为为政府机机构应该该认识到到管理城城市就是是管理企企业，也也可以说说，城市市物流是是企业物物流的一一种转

22、化化、升级级，城市市物流不不仅包括括生产领领域、流流通领域域，而且且还包括括消费领领域，它它涉及社社会再生生产的全全过程的的每一个个环节，规模或或流量要要比企业业物流大大得多。因此，政府部部门应该该站在全全局、整整体的角角度，确确立城市市物流中中心与城城市商流流中心的的整体规规划思想想，真正正的以城城市为依依托，组组织经济济区统一一的商品品流通；按照经经济合理理的原则则，调整整供需关关系，建建立经济济合理的的供货关关系；充充分发挥挥城市对对货物的的集散和和蓄水池池作用，促进区区域物流流合理化化等等。这就是是，良好好的城市市物流系系统可进进一步促促进区域域经济合合理化。欲使城城市物流流合理化化，

23、就应应从区域域经济的的发展需需要出发发，重点点解决好好区域物物流合理理化、城城市与城城市之间间和市内内物流合合理化三三个方面面的问题题。首先，以城市市物流中中心为核核心建立立区域物物流中心心网络。单个的的物流中中心只能能在局部部范围内内起作用用，其效效益也是是有限的的，对于于经济区区域或者者大范围围来讲，只有多多个物流流中心的的合理布布局，形形成网络络，才有有可能合合理组织织物流，城市之之间或城城市与周周围农村村的物流流合理化化才有了了条件。物流中中心网络络体系就就是多个个物流中中心合理理布局、合理分分工、合合理衔接接的结果果，同时时也是情情报信息息网络。其其次，建建立城市市之间的的物流直直达

24、到货货。这就就应根据据时间、运输距距离、批批量、地地点等的的不同选选择不同同的线路路、运输输工具、流程等等，减少少中间环环节，降降低储存存保管费费用、装装卸搬运运费、中中转费等等物流费费用，加加快物流流速度。最最后，实实现市内内物流联联合发送送。这就就要从整整个城市市物流合合理化出出发，打打破部门门、行业业、企业业间的门门户局限限，对物物流管理理改革，以适应应城市经经济的发发展，实实行形式式不同的的联合发发送，如如货物集集中发送送联合、按路线线集中货货物发送送、代行行交货联联合、联联合接受受订货、联合配配套型等等，以提提高物流流效率，降低物物流费用用、充分分利用运运输设备备、缓解解交通拥拥挤、

25、提提高输送送服务水水平。当当然，要要做到、做好这这些需要要政府部部门具有有较好的的宏观调调控能力力，真正正协调好好各部门门，积极极投入，有效运运作。同时时，城市市物流合合理化就就应使货货物流向向的合理理化、物物流各环环节的合合理化，以及从从物流管管理组织织方面，如物流流机构设设置合理理化等。货物流流向合理理与否，直接关关系到物物流效率率和效益益。因此此，货物物流向合合理化问问题就是是从货物物的运动动时间、运动路路径、运运动费用用三个方方面来考考虑合理理化，即即货物的的流向要要按照最最短的时时间、最最短的路路径和最最省的费费用运动动。这就就要注意意货物是是从产区区到销区区，而不不能出现现倒流现现

26、象，即即从销区区到产区区；同时时，货物物要适销销对路，货畅其其流；并并且，货货物应近近产近销销，调运运路线最最短。合合理调整整物流环环节，从从城市物物流系统统的整体体效益出出发，分分析研究究城市物物流环节节的合理理化，推推进物流流系统的的一体化化，打破破行业界界限，实实现货物物及时、准确、高效率率、低费费用地从从供给者者运送到到需求者者。为了了适应城城市经济济发展的的需要，为了适适应以城城市为中中心合理理组织物物流的需需要，就就应改变变以部门门和行业业来设置置物流机机构的状状况，在在大中城城市建立立统一的的物流组组织管理理机构、统一规规划物流流中心或或配送中中心或储储运网点点，实行行社会化化经

27、营。仓库增值值概述 现今，除了经经济利益益和服务务利益外外，仓库库还必须须提供其其他的增增值服务务，以保保持其竞竞争能力力。这种种情况对对于公共共仓库和和合同仓仓库的经经营的人人以及私私有仓储储的经营营人来说说，是千千真万确确的。仓仓库增值值服务主主要集中中的包装装或生产产上。最普普通的增增值服务务与包装装有关。在通常常的情况况下，产产品往往往是以散散装形式式或无标标签形式式装运到到仓库里里的，所所以，这这种存货货基本上上没有什什么区别别。一旦旦收到顾顾客的订订单，仓仓库经营营人就要要按客户户要求对对产品进进行定制制和发放放。有关关这方面面服务的的例子与与一家汽汽车电池池制造商商有关。他把未未

28、做标志志的产品品装运到到仓库中中去，而而已经出出售的电电池需要要向仓库库经营人人提供有有关商标标牌号的的待印图图案。一一旦接到到订货、要求使使用特定定的标志志时，仓仓库经营营人就把把该标志志图案印印制到电电池上，然后用用定制的的盒子将将产品包包装起来来。所以以即使该该产品在在仓库里里存放时时是没有有区别的的，但是是该顾客客实际收收到的是是已经定定制化了了的产品品和包装装。由于于支持个个别顾客客需求所所需要的的安全储储备里较较少，使使该制造造商可以以减少其其存货。与此同同时，还还可以相相应地减减少市场场预测和和生产计计划的复复杂性。此此外，仓仓储可以以通过优优化包装装来提高高这种增增值报务务，以

29、满满足整个个渠道的的顾客需需求。例例如，仓仓库可以以通过延延伸包装装（sttrettch-wraappiing）和变换换托盘来来增值。这种做做法可以以使制造造商只处处理一种种统一的的产品，与此同同时，延延期包装装，以使使包装需需求专门门化。另另一个有有关仓库库增值的的例子是是在产品品交付给给顾客以以前，去去除保护护性包装装。在大大型器械械的情况况下，这这是一种种有价值值的服务务，因为为有时要要顾客处处理掉大大量的包包装是有有困难的的，因此此，去除除或回收收包装材材料是提提供的增增值服务务。仓库经经营人还还可以通通过改变变包装特特点来增增值，诸诸如供应应商将大大批量的的防冻剂剂装运到到仓库，然后

30、仓仓库经营营有对该该产品进进行瓶装装，以满满足各种种牌号和和包装尺尺寸的需需要。这这类延期期包装使使存货风风险降到到最低程程度，减减少了运运输成本本，并减减少损坏坏（即相相对于玻玻璃包装装的产品品而言）。仓库还还能够完完成生产产活动，以延迟迟产品的的专门化化和优化化产品的的特点。有时，在仓库库里进行行装配还还可以纠纠正生产产中的问问题。例例如，可可以将汽汽车引擎擎装运到到仓库里里去。如如果汽化化器发生生了质量量问题，它们就就可以在在仓库里里更换，无须将将每一个个装置都都退回到到引擎厂厂去。在在这种情情况下，仓库是是作为生生产的最最后阶段段进行作作业的。另另一个增增值服务务是对诸诸如水果果和蔬菜

31、菜之类的的产品进进行温控控。仓库库经营人人可以依依赖储存存温度，提前或或延迟香香蕉的成成熟过程程。这种种产品可可以按照照市场的的状况成成熟。提供供增值的的仓储服服务还能能够提供供有关的的市场机机密。例例如，进进口商可可以为私私人牌号号的顾客客重新给给产品加加标志。这种重重新加标标志的活活动是在在该产品品进入美美国后才才能完成成的，以以防止供供应商识识别进口口商的最最终顾客客。提供增增值的仓仓储服务务，使仓仓库经营营人或配配送中心心经理对对监督合合同的履履行承担担特别的的责任。尽管外外源活动动及其经经营管理理可以提提高存货货的有效效性和作作业的效效率，但但它也要要承担厂厂商控制制范围外外的责任任

32、。例如如，仓库库包装需需要仓库库经营人人严格符符合厂商商内部所所适应的的质量标标准。因因此，仓仓库必须须按相同同的质量量运作，并作为为外源厂厂商的服服务标准准。在美国国国内的的配送服服务面临临种种挑挑战的同同时，全全球市场场的活跃跃也增加加了种种种机会。当货物物的装运运将经历历更长的的供给线线时，增增值报务务在仓库库层次的的重要性性也随之之增加了了。解除除管制已已给物流流供应商商提供了了新的机机会，使使他们能能够通过过多种经经营迎接接市场挑挑战。其其实，物物流服务务供应商商已经对对这种挑挑战作出出了反应应，并且且很有可可能将继继续利用用他们的的创造力力去开发发新的方方法，对对仓库层层次的产产品

33、进行行增值。什么是采采购周期期 采购购周期就就是指：采购方方决定订订货并下下订单供应商商确认订单处处理生生产计划划原料料采购(有时)质量量检验发运(有时为为第三方方物流)的整个个周期时时间。简简单的说说，就是是规律性性的两次次采购间间隔的天天数。通常常采用平平均采购购间隔天天数来计计算。 采购周周期的计计算方法法 1.经验定定量法采购购周期=进货在在途天数数+平均均储存天天数+销销售准备备天数+机动保保险天数数某某经营周周期平均均采购天天数=(该产产品每次次采购量量每次次进货间间隔天数数)该该期内采采购总量量22.采购购点法。即当商商品库存存下降到到某一限限定点时时，就即即时采购购的方法法当当

34、供货和和销货较较为稳定定时：采采购点=平均日日销量平均采采购间隔隔天数当供供货和销销货不稳稳定时：采购点点(平平均日销销量平平均采购购间隔天天数)安全储储存量。(供小小于求相相加，供供大于求求相减)。财务供应应链（FFinaanciial Suppplyy Chhainn，FSSC）财财务供应应链概述述 财财务供应应链（FFinaanciial Suppplyy Chhainn）是决决定企业业经营成成败的关关键因素素之一。 随着着全球采采购与生生产外包包的兴起起，财务务供应链链的重要要性也被被提升到到更高的的层次。全全球采购购与生产产外包有有助于缩缩减运作作成本和和适应变变化无常常的市场场环境

35、，这点已已经得到到众多企企业的认认可。全全球采购购与生产产外包为为企业节节省大量量的资金金，例如如厂房、设备、营运等等方面资资金投入入由品牌牌持有者者和OEEM厂商商逐步转转移到海海外的业业务伙伴伴。虽然然这种好好处是不不可否认认的，但但是供应应链的主主导企业业也需要要对全球球采购与与生产外外包进行行理性的的评估。尤其是是，企业业必须面面对离岸岸制造给给财务供供应链带带来的隐隐性成本本和风险险。在全球球采购与与外包帮帮助企业业缩减产产品成本本的同时时，它们们通常也也会削弱弱供应链链的资金金使用效效率。例例如，在在新兴市市场国家家投资建建设新厂厂房、购购买新设设备通常常需要承承担更高高的资金金成

36、本。此外，库存成成本也逐逐步被转转嫁给处处于供应应链上游游的供应应商，这这使供应应链上的的资金成成本剧增增。与此此同时，全球运运营迫使使Leaad TTimee延长，营运成成本的增增加幅度度相当于于产品价价格的330%。全球采采购与外外包还会会削弱企企业对财财务供应应链的控控制能力力，从而而影响股股东权益益、削弱弱竞争优优势、及及带来新新的经营营风险。供供应链所所有权的的转变从传传统的角角度讲，企业为为了获得得差异化化竞争优优势和降降低运营营成本，他们都都会选择择全权掌掌管整条条供应链链。事实实上，掌掌握供应应链的所所有权确确实是实实现无缝缝信息流流的唯一一途径。此外，企业还还能借助助供应链链

37、的所有有权来全全盘控制制经营活活动，尤尤其那些些大型企企业对此此向来情情有独钟钟。在过去去，虽然然企业可可能借助助这种方方法取得得了成功功，但是是这种方方法也存存在一些些不足。首先，掌握供供应链的的所有权权往往意意味着大大量的资资金投资资。企业业必须在在采购、基础设设施建设设、营运运等方面面注入大大量的资资金。第第二，或或许这也也是尤为为重要的的一点，这种经经营模式式迫使企企业不得得不分摊摊一些资资源来支支持一些些非核心心的业务务职能，这些职职能往往往不是企企业所擅擅长的或或具有领领先优势势的业务务职能。高高端信息息技术不不仅为企企业提供供获取全全球信息息的途径径，同时时也为企企业提供供了解全

38、全球运营营状况的的供应链链可视性性，最终终，这两两个因素素也使企企业对供供应链所所有权的的看法逐逐步发生生了改变变。例如如，Innterrnett能以相相对低的的成本来来提供无无缝的信信息流。因此，企业不不必再将将整条供供应链“揽为己己有”。相反，他们完完全可以以将那些些非核心心的职能能外包给给供应链链上的其其他合作作伙伴，从而提提升整条条供应链链的竞争争优势。随随着采购购和生产产的全球球化，LLeadd Tiime的的延长、多个供供应链参参与者的的介入、增值税税、关税税、交付付延误、供应链链中断、安全法法规等等等因素都都使#RREDIIRECCT资金金流和现现金管理理变得更更加复杂杂，因此此

39、，财务务供应链链的重要要性也愈愈显突出出。对于于那些实实施全球球采购和和生产外外包战略略的企业业来说，利用全全球供应应链可视视性来控控制和优优化资金金流是他他们维系系供应链链运转的的根本所所在。卓越越的财务务供应链链管理始始于我们们对企业业的经营营体系的的深度分分析。这这种分析析将由多多个步骤骤组成这是是我们缓缓解财务务风险和和评估各各种金融融服务产产品（主主要用于于优化资资产机构构）所必必需的步步骤。业务务流程愈愈加复杂杂随随着全球球采购和和生产外外包的盛盛行，企企业内部部的财务务交易活活动的数数量将逐逐步减少少。与此此同时，企业与与外部供供应链伙伙伴的交交易活动动却日益益俱增。在在针对经经

40、营体系系的分析析中，企企业需要要意识到到这么一一个问题题全全球采购购和生产产外包将将使价值值转换流流程更加加复杂。例如，企业间间财务交交易活动动的数量量增多、速度加加快、复复杂性也也将大幅幅度提高高。其中中，要想想实现支支付活动动的标准准化、以以及实时时跟踪是是非常困困难的事事情。财务务供应链链在服饰饰行业的的体现许多多行业、企业已已经针对对日益复复杂的财财务供应应链问题题进行深深入研究究，并总总结出诸诸多有效效的解决决方法。例如，在服装装制造行行业，一一些拥有有自主品品牌的服服装经销销商已经经调整外外包策略略，由原原来的“剪裁、缝纫、修剪”等工序序外包逐逐步延伸伸到整套套工序外外包，他他们按照照FOBB价格直直接从合合同厂商商（coontrractt maanuffacttureers）那里采采购成品品服饰即即可。另另一方面面，原料料采购则则由合同同厂商（conntraact mannufaactuurerrs）向向纺织厂厂直接订订购。这这使服装装经销商商的工作作量得到到大幅度度的缩减减，他们们不比再再为原料料库存的的仓储和和跟踪事事务而烦烦恼。显然然，这种种方法为为那些拥拥有自主主品牌的的服装经经销商带带来立竿竿见影的的好处，然而，库存所所有权的的转移却却使整条条供应链链的