环保风险系统管理报告

1、XXXX 公 司 构建XXX风险管理系统报告 二O0八年六月 目录前言 （3）一、风险监控体系的构建 . . . (3)二、风险监控体系的运行模式 (3)（一）风险监控的原则 (3)（二）风险管理实施 (4)（三）风险管理分类标准 (4)三、对XX运营风险点的认识和评估 . (5)（一）企业主要风险结构的分析 (5)（二）企业主要风险点的认识 (6)（三）XX目前面临的其他重大风险. (6)四、建立适应企业运行的内监控度 . (7)五、风险监控体系的实施 (8) 附图1 XX风险监控体系. (8)附表1 XX产品制造部门管理审计表. (9) 前 言风险监控体系的构建指导思想：构建有效的风险预防

2、与处置体系，主动防范，及时处置，将风险监控在与总体战略目标相适应的幅度和范围内，保障企业的安全运营和可延续发展。xx年xx月设置企业管理部和战略发展部，两个部门作为公司风险管理的专业组织负责整体风险的统一沟通协调和携手相关部门,共同推进公司风险监控体系xx,在风险监控体系中发挥核心作用，以上两个部门同属于一个团队。团队成员拥有丰富的企业管理经验和相关的企业管理教育背景。 除了以上两个部门，承担风险监控职责的职能部门（如：财务部、审计部等），这些专业的职能部门从各自专业角度对公司关于活动提出风险评估建议或意见，并制定相应对策。这些专业风险监控活动与企业管理部、战略发展部的全面性风险防范构成了统一

3、沟通协调、整体掌控、分工负责的风险监控体系。各事业部在承担日常管理过程中，对各自部门的风险进行评估和监控，构成了风险监控体系的基础。例如投资事业部下设投资分析部，在投资决策前进行必要的经济分析和可行性研究，为投资决策提供风险评估。每月一次的高管会成为风险监控的最高决策机构。会议由CEO召集，根据各部门的汇报和企业管理部、战略发展部、审计部联合出具的每月经营分析报告进行各部门和整体风险评估，并作出最终的风险管理决策。由于上市公司必须接受股东、监事会及相关监管机构的监督，企业管理部在相关风险监控方面，发挥很重要的监督和信息沟通的作用。让管理层及时了解外部风险监控要求，并采取行动。在风险监控体系运行

4、中，我们充分发挥内控体系的作用，以内控体系作为风险监控的重要标准，同时不断对其作用进行评估，加以改进，使之更加完善和适用。风险监控体系的运行模式。 （一）、风险监控的原则：1、风险必须在战略可控范围内。核心是明确与战略相匹配的风险偏好，在效益和风险之间保持适当平衡。反对个别部门或人员出于个体权益考虑，放大风险的做法。2、提前规划、主动管理：在促进整体效率提升而进行必要变革的同时，由企业管理部和各职能部门提出相应风险管理规划，各经营单位据此制定各自领域的风险管理目标，改进路线图和实施计划，并作出承诺，风险专业组织根据承诺进行检查。3、匹配战略，对风险进行分类、由不同部门、不同层级分别监控：公司层

5、面根据战略发展需要，确定风险管理重点领域，并制定相应的风险管理策略。对不同风险由不同部门、不同层级进行管理。4、风险监控尊重事实，以制度为依据：风险专业管理组织秉承提升经营管理的宗旨，在理解经营管理和事实的基础上，以制度和计划目标作为依据，进行客观评价，提出处置建议或意见。4、风险监控与部门经营工作目标考核结合：把风险监控的需要同部门工作目标相结合，将关键目标列为考核部门工作绩效的指标，通过对指标的监控，及时了解风险监控效果和发展趋势,并提高经营单位风险管理的积极性。（二）、风险管理实施： 风险管理实施核心：收集、拥有完备及时的风险信息，事前识别重点风险，及时预防和纠正，形成PDCA循环不断提

6、升。1、集中信息、分类管理：定时从各单位获取经营信息、数据，集中尽可能多的风险信息，进行分类管理，为有效的风险管理筹备数据基础。例如：企业管理部侧重于对企业经营、管理流程进行过程监控，定时（每周、每月）听取各部门工作报告，从中收集有效数据，进行分类管理，逐步形成完整数据库。2、识别风险类型：在分类基础上，对风险进行识别，建立企业风险总览。3、评估风险、明确重点：结合XX发展的实际，评估所有风险的概率和影响度，确定重点风险领域。4、风险溯因，对应防范：对重点风险类型的形成原因进行层层分析，直至战略、政策、组织层面的根本原因，并采取对策。5、设定指标，监控异动：设定关键风险指标和关键业绩指标之间的

7、联系，以业绩指标考核带动业务经营单位的风险管理工作，同时，通过对指标的监控，来提示风险，及时采取措施管理风险。6、跟踪改进，形成PDCA循环提升：风险管理专业组织（企管部）根据对数据的分析和对事实的了解提出改进建议或意见，并与相关责任主体共同确认改进方案，督促落实，此方案落实过程在每月的高管会议上确定，由CEO下达具体要求，具有很强的约束力，在下一个报告期，反馈结果，从而形成风险管理的PDCA循环运作，确保风险管理水平的不断提升。另外，对于事关企业战略层面的风险评估和信息收集，除了依靠所有部门外，企管部和战略发展部在信息汇总和分析方面发挥很重要的作用。 企管部和战略发展部日常收集行业信息、政府

8、法规信息、技术发展信息、社会经济信息等，在此基础上对高层作出风险提示，并在战略制定和调整过程中充分考虑到风险因素，进行必要的规避和监控。具体工作目标包括：每月出版一期决策参考信息，为企业高管提供必要的行业最新发展，及未来趋势分析；每半年，确定一个主题，发布一篇行业研究报告，为规避了外在的系统性风险提供信息依据。关于风险管理实施中的信息收集及运作程序安排见附图1（三）风险管理分类标准I级 严重关注： 该风险对企业经营带来异常重大的影响，而且爆发可能性极大，必须采取紧急措施进行监控管理，一般1-3星期内必须解决。 II级 密切关注：该风险对企业经营造成或产生严重影响，但不会马上爆发，需要尽快采取措

9、施加以改善，一般1-xx月内必须改善。 III级 延续关注：该风险对企业经营造成或产生全面、延续的影响，必须保持足够的关注力度，保持定时的评估，是公司层面近期必须予以关注的重要风险区域。 IV 级 关 注： 该风险属于对企业局部造成或产生影响，但对全局没有影响。 监控部门为专业职能部门和各业务经营单位内部监控的子任务和管理指标。 V级 取消或转移：由于风险管理对象或条件丧失，原来的风险不存在，或者转移成新的风险，旧风险则被取消或转移成新的风险内容。对目前企业运营风险点的认识和评估：（一）企业主要风险结构的分析 目前，公司运营的主要分为三大相互衔接又相对独立的流程：投资事业部的业务流程，以签订B

10、OT特许经营权协议为主要目标；2、 以工程事业部、技术部、产品事业部为主体的工程xx流程，以履行工程xx、设备制造、安装和提供技术支持为目标。3、 以财务部、人力资源部、综合行政为主体，为前面两大流程提供管理平台与服务支持。三大类循环造成或产生不同风险。在现阶段，投资和工程xx两个循环的风险是公司最主要的风险来源，因此也是风险监控长期的重点。在管理平台中，财务部、人力资源部能否从财力、人力方面为公司发展提供足够的支撑和保障则是管理平台的现阶段的风险重点。 从长期看，公司架构调整、战略调整能否适应公司发展需要则构成公司中长期潜在的系统风险。 （二）公司重要风险点的认识 投资部门的风险报告: 在对

11、投资部门信息收集的基础上，对风险进行甄选，评估，提出重点风险。 1、投资部门重要风险主要包括：1）投资部门BOT投资项目可能无法取得政府主管部门颁发的必要批文。 2）投资部门BOT投资项目前期筹备工作中由于投资分析不当、选址不当、对垃圾成分、燃烧热值了解不准确而作出错误的投资决策的风险。 3）投资部门由于过分依赖个别重要职工或员工而致使未来投资业务的风险。 4）投资部门职工或员工的能力可能不适应投资业务的专业需求而带来的决策风险。 5）由于过于侧重BOT项目而直接销售业务萎缩可能承担的未来财务风险与经营风险。 6）由于国内垃圾焚烧行业的发展，大型国内外竞争对手的加入对公司业务发展带来的风险。

12、2、对于以上重要风险进行追溯原因：风险1：目前中国政府在关于审批方面逐步走向程序化，人为因素在逐步弱化，特别是涉及环保工程评估和审批程序上。关键是提交的关于评估报告要符合相关法规的要求。所以风险1很大程度上依赖于风险2中选址适当性与否。风险2：投资部门的确可能存在因目标履行进度的压力，而放弃、弱化投资分析的真实性和可靠性；或者因为工作程序上的遗漏，而对关键边际条件作出错误的判断，影响最终的投资决策。此风险一部分来源于职工或员工的专业能力（即风险4），另外一部分风险来源于职工或员工的道德风险。风险3、4：投资部某些职工或员工的重要性和风险4中提示的大多数职工或员工的专业性风险有很大的关联性。涉及

13、整个团队的专业化xx。风险5、6：此两项风险与业务发展战略关于，需要对业务发展目标进行分析和调整。 3、对于以上重要风险提出不同对策，加以监控。 风险1风险2风险4道德风险风险3风险5风险6风 险 管 理 对 策风 险 溯 因加强团队建设，加大培训力度，加大引起专业人才的力度。改变考核规则，让当事人明确：错误的投资决策受到的惩罚远大于他的收益。同时，由独立部门进行投资前的分析评价，避免人为操纵。强化直接销售和国际销售目标的考核目标比重，要求部门提出促进计划。提出战略重心调整，发挥自身优势，有选择进入细分市场，确保市场优势。以上对策在xx月份至xx月份的投资部经营分析评估报告中均有提及,并督促投

14、资部相应加强这些方面的风险监控，尽量做到事前规划，主动管理。对其他部门的风险管理基本依照同一种程序和模式进行。（三）目前，公司存在的其他重大风险包括：1、下半年项目xx加快进度，资金需求量增大，可能出现与资金供应不相匹配而造成或产生工程进度迟缓的风险2、制造进度与工程进度是否匹配，而造成供货不及时或生产闲置的风险；3、个别项目政府批文能否获取对工程造成的风险；4、技术力量与公司发展要求不相适应对企业未来发展造成的风险；5、中小型炉标准化推动市场的策略未经过系统的市场分析给公司发展的带来的战略风险；6、公司发展对各方面人才需求与人力资源供应不匹配给公司业务开展带来的风险；7、总部管理能力能否应对

15、多个项目同时推进xx带来的压力而带来的风险；8、直接销售和BOT投资未能同步发展而给公司带来长期的财务风险；9、产品制造部门产能未能及时扩大给工程xx进度带来的风险。10、人力资源体系尚未建立对XX未来发展带来的风险；11、薪酬体系尚未尽致使人才引进和使用不利给XX发展带来的风险。12、信息平台xx尚未建立和业务规模迅速扩大之间的差距致使的管理风险；针对以上一部分风险，我们已经提出了对策和解决方案；另外一部分，加紧研究，希望尽快在七月底前提出相应的对策。强化、优化内监控度，以期达到预期效果。（一）首先，采用各种手段强化内监控度的实施。在xx年xx月份底，在半年度部门绩效考核中，企业管理部和审计

16、部对产品制造部进行管理审计的过程中，根据内监控度的要求，对产品部的所有工作表单建档情况进行了审计（审计表见附表1）。 在管理审计的过程中，通过对内控表单的审计，发现在部分环节与内控要求尚有差距，由此提出整改措施；而最终管理审计的考核结果对该部门的半年度综合绩效得分造成或产生影响。在相当程度上，强化了经营单位对制度严肃性的认识，引起了部门主管的重视。从而确立了内监控度的权威。（二）其次，在管理分析过程中，不断优化内监控度中与公司经营不相匹配的方面，使其更具有可操作性和针对性。 1）在早些时候，根据产品部门的实际流程需要补充了内监控度之外的表单要求产品口执行，在以上对产品部门的管理审计中，这些表单

17、同样作为审计的对象。内监控度得到了很好的完善。 2）针对工程施工前的筹备工作，原来的内监控度对某些有争议的环节工作归属，没有明确规定，存在明显的缺失。而这个流程的缺失直接造成了工程施工前筹备工作进展缓慢，各部门相互推逶，带来了工程xx未能如期履行带来的风险。针对这种情况，企业管理部三到四月召集相关部门主管进行讨论，针对这一流程的改进提出方案，重新确定了这段流程作为内监控度的调整内容。新流程在执行过程中，流程效率得到了改善。但是在五月份的月度评估中，我们针对新流程运行中的问题再次进行评估，逐步明确了流程的顺畅很大程度上不在于流程设计自身，而在于组织结构的设置不尽合理，一个流程因为部门设置被人为地

18、划分成几个板块，造成了沟通上的低效率。于是，在xx月底前，我们综合近半年其他运行状况评估，决定进行结构调整，将原来相互独立的工程、产品、制造等部门归属统一领导，将原来部门之间的流程变成部门内部合作。运行效果成为企业管理部和风险监控平台下一步关注评估的重点。但是，我们坚信我司的内监控度在延续的风险评估、完善、优化的循环过程中，将不断走向成熟，发挥更大的风险监控的作用。 附图1：部门轴每周每月每季度每半年每年度企业管理部财务部审计部人力资源部战略管理部高管会议部门周报告经营动态部门月报告月度部门评估报告及综述部门季度总结部门季度风险评估及综述部门半年度总结部门半年度风险评估各事业部（包括财务、人力资源部月度报告季度评估报告及体系评价报告季度审计报告半年度审计报告半年度报告月度审计报告不定期专项报告行业研究报告&公司战略调整计划决策参考信息风险决策风险决策T轴风险监控基础风险监控及评估主体风险管理决策战略性风险决策XX环保 附表1：产品事业部管理审计项目表制表单位:XX企管部时间：xx年xx月27日部门名称考核目的及重点序号表格名称考核方面考核结果资料文件资料已建档记录完整备注生产部门制造部门管理程序是否符合ISO14000/9000标准，现场记录完整、整洁；工艺指导资料文件是否完整；工时