NC集团财务实施培训页

1、集团财务实施培训课件（一） 1前期工作回顾2本期实施要求和计划3本期集团财务管控信息化目标目 录正泰项目集团财务管控一期实施目标统一的集团财务政策、制度、流程、报表多集团、多组织的集团财务会计平台构建与组织机构和考核相适应的财务核算体系实时透视下属单位的财务状况和经营成果建立现金管理平台，及时准确地进行现金流量分析财务业务一体化，实现实时财务控制内部交易协同，解决合并报表的编制难题构建面向不同报告要求的财务核算账簿基于集成、集中核算的集团企业财务报表合并集团财务管控集团一体化管理系统业务蓝图商业智能决策支持用友UAP技术平台合并报表现金管理用友集团财务会计解决方案应用价值多集团管控中国华润总公

2、司华润股份有限公司华润(集团)有限公司老干部工作部总务部信息管理部法律事务部审计监察部财务部人力资源部战略管理部董事会办公室华润创业有限公司（291）华润电力控股有限公司（836）华润置地有限公司（1109）华润水泥控股有限公司（01313）华润燃气(集团)有限公司（1193）华润医药集团有限公司华润金融控股有限公司华润零售(集团)有限公司华润雪花啤酒有限公司五丰行有限公司华润饮料(控股)有限公司华润三九医药股份有限公司华润深国投信托有限公司珠海商业银行股份有限公司华润微电子有限公司(597)华润纺织(集团)有限公司华润投资及资产管理有限公司华润化工控股有限公司沈阳华润三洋压缩机有限公司华润物

3、业有限公司泰国长春置地有限公司华润华润营造(控股)有限公司战略业务单元香港上市公司香港上市公司中的恒指成份股一级利润中心集团部室集团化实时监控与考核财务业务一体化内部交易协同，解决合并报表的编制难题构建面向不同报告要求的财务核算账簿参数设置大陆会计设置人民币会计期间一香港会计设置港币会计期间二参数设置大陆账簿香港账簿公司一(大陆)公司二(大陆)公司三(香港)公司一主账簿公司二主账簿公司三主账簿集团全员费用报销管理财务分析报告(全面、及时、多维)预算管理费用报销集中报账集中核算资本性支出其他集中支付公司管理人员业务和职能部门分支机构管理者集成、集中核算、并表模式的集团全球合并部署系统母集团NC子

4、集团NC公司3-U8核算账簿RMB账簿USD账簿公司1RMB账簿USD账簿公司2RMB账簿USD账簿公司3合并账簿个别凭证调整凭证-方案2ARMB-2抵销凭证-方案2个别凭证调整凭证-方案3AUSD抵销凭证-方案3ARMB-1个别凭证调整凭证-方案1抵销凭证-方案1查询、报表、分析查询报表分析查询报表分析合并报表1合并报表21合并报表1合并报表21系统部署：构建集团企业财务核算一套帐会计核算基础统一会计核算制度统一会计核算业务统一高度统一的核算体系财务系统的部署整个集体企业的财务数据将集中到总部；财务数据集中在一个数据库；数据实时直接抽取；一个数据源会计核算与报表账表一体化出表时间1结账时点2

5、可以集团层面统一关账集中前集中后集团企业一本账;对账与抵销在日常会计核算中处理； 内部交易的核对由系统自动处理； 基于集中账套上，各层级直接自动生成财务报表； 集中账套集中财务管理制度-集团统一核算政策、标准化应收资金存货固定资产预算预警条件设置预警方式设置预警类型定义超储短缺预警资产报废提示超预算报警资金短缺预警应收到期提示。预警平台业务层系统登陆提示、电子邮件提示、触发点提示管理层局域网、广域网应用无线应用通过预警平台，对任意层级的未来事件预警，各种异常、重要情况报警集中管理-集团统一核算政策、标准化、集中管理查询分析集中监控总帐（现金银行）应收管理应付管理现金流量表存货核算固定资产薪资管

6、理报表管理报帐中心项目管理集团公司子公司子公司子公司子公司统计查询分析检索数据中心集中监控、穿透查询实时查询整个企业的财务状况和经营情况；查询统计基本都提供了多单位选择；可以按任意维度进行汇总统计分析；通过严密的权限管理，控制只能对已授权单位进行查询。跨单位查询、多单位集成汇总查询：集团财务管理集团协同跨单位制单跨单位审核跨单位查询 北京总部 上海分公司 广州分公司通过广域网、局域网，实现集团内部的跨单位、跨地域协同操作单据协同凭证协同应收单应付单应收单收款单付款单资产调出资产调入应付单公司间交易使得集团对账和财务合并极为便捷。往来凭证往来凭证集团财务管理集团协同注：大部分财务凭证自动由业务单

7、据传递到动态会计平台生成；少部分凭证手工输入； 财务业务一体化管理和控制 1 前期工作回顾2本期实施要求和计划3本期集团财务管控信息化目标目 录致谢 在报告编写的过程中得到了正泰集团相关领导和同事的大力支持与紧密配合，在此谨代表用友项目组向下列领导和同事表示衷心的感谢！吴春雨，项目目标和进度的合理把握，项目组资源的积极协调和大力支持金总及个子集团财务负责人，中高层领导访谈的协调，资料收集，积极配合参与业务现状讨论和分析陆勇，为正泰集团财务和业务现状提供有价值和有深度的帮助和建议陈家，调查问卷统计、画图、测试等 用友项目组2016年8月21日 正泰集团NC集团财务管控咨询实施项目需求诊断报告20

8、16年8月23日前言本诊断报告的目的是提出正泰集团在目前快速发展过程中遇到的重点的和亟待解决的管理问题，以期提高正泰集团的管理水平。本诊断报告不针对任何部门和个人。管理诊断仅仅是发现问题，适时提出改进建议，为方案设计和下阶段方案实施初步打下基础，使设计方案和实施过程符合正泰集团的战略发展需求，并最终设计出符合企业实际情况的集团财务的解决方案，帮助正泰集团NC集团财务项目健康持续地开展。第一阶段（07.20 08.20月）的咨询内容包含管控诊断和NC财务实施方案设计，其中本报告关注的重点是正泰集团的集团管控模式、责权划分、组织结构以及财务管控等架构方面的问题。目 录一.进展回顾二.管控状况总体判

9、断三.管理诊断在正泰集团领导、内部项目组的大力支持和相关部门的通力配合下，项目按计划顺利进行2016年7月20日-8月20日：管理诊断9月份上旬：财务制度标准化的讨论和确定11月1日2017年1月1日：10个试点及所有正泰166帐套上线运行、服务第一阶段第二阶段第三阶段计划中的工作实际完成工作 项目启动会； 对正泰集团高管、中层（部门）管理人员进行访谈； 对正泰集团进行问卷调查，并做调查问卷分析； 正泰集团的管理诊断分析。准备测试环境和关键测试点测试 项目启动，召开项目启动会； 完成了对正泰集团高管、中层（部门）管理人员访谈； 完成了对正泰集团的问卷调查，并做调查问卷分析报告； 完成对正泰集团

10、内部管理诊断与分析，形成了正泰集团管理诊断报告；NC集团财务实施方案设计报告初稿（讨论）正在进行中。本报告对正泰集团形成的初步诊断，基于详细的资料收集和研究、反复的内部访谈、问卷调查分析、用友内部资料和经验分享等多种手段和方法正泰集团资料收集 重点收集正泰集团组织结构、财务部门职责与岗位职责、业务介绍、各项财务管理制度、工作汇报资料等 对正泰集团各财务中心中高层进行访谈，了解目前的集团财务发展思路、经营状况、管理中存在的问题 针对正泰集团总帐、报表、固定资产、现金管理、合并报表等方面进行全面问卷调查 分享用友的相关项目咨询经验和成果，参考用友对相关行业所做的分析资料内部访谈调查问卷用友内部资料

11、和经验分享在第一阶段，用友项目组对正泰集团进行深入访谈，访谈量达17人次，对正泰集团现状有了较为全面的了解职位访谈人数访谈人次公司财务 高管7人7人次中层（部门）管理人员10人10人次合计17人17人次诊断过程中，用友项目组收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础序号文件名称数量1正泰集团基本情况介绍材料（组织机构等）72正泰集团战略文件03正泰集团财务管理制度类文件64正泰集团财务报表类文件15正泰集团子集团报表类资料6正泰集团中高层访谈纪要 67正泰集团子集团财务总帐、现金、固定资产、合并报表调研问卷28用友知识库资料7合计30用友项目组发放调查问卷到各子集团，收集了

12、财务管理制度，股权结构表，据此进行现状分析，形成的结论具有一定的代表性调查问卷发放与回收状况分布表调查问卷分十一个部分：组织信息、集团财务管控、集团资金管控、合并报表项目、日常工作难点综合判断、战略规划的理解、运营管理和其他信息化建议目 录一.进展回顾二.管控状况总体判断三.管理诊断信息收集机制有待完善。正泰集团尚未建立起决策层面部的信息收集研究机制，导致集团财务管理的信息收集、反馈、评估、控制等环节不是很流畅。2缺乏财务整体管控体系和实施保障体系。正泰集团缺乏集团财务管控和资金实时监控体系，不能有效进行系统财务实时报告和监控。1通过跟集团及六大字集团及重点行业的调研问卷和现场访谈，用友项目组

13、看到：相当部分的管理人员已经充分认识到集团职能部门管控不够，标准化需要落地，信息化落地工具相对落后，人员素质有待提高。在进行组织变革后，正泰集团已初步建立了集团化的组织和管理架构，但仍存在几方面需解决的问题职能弱化：个别总部集团部门存在“职能弱化”现象，关键职责履行不到位，监控不够实时，监管滞后。1子集团比总部职能上完备：正泰是先有实业子公司，后成立的集团与子集团，随着业务的升级，管理的升级才逐步进行，目前正在完善之中。2从股权结构上来，各子集团之间比较乱，需要理清楚股权关系和管理结构，才能进行帐套组织和合并报表的搭建。股权关系和管理范围不统一，造成统计口径不一致。1部分子集团对公司发展战略和

14、方向不够明晰，暂无法搭建组织结构。2部分子集团（海外）隶属关系不明确，暂不纳入管控体系中。3从管控流程上来看，正泰集团的财务管控流程管理方面主要存在三方面问题流程标准化和规范化。从流程的标准化上看，正泰集团标准的管控流程还有待完善，部分工作随意变化性大。2流程与业务紧密度不够。从流程的功能上看，流程基本上都是通过OA上进行完成的，多数流程没有跟业务紧密联系起来。1流程效率。从流程的效率上看，信息搜集、共享难，部门协调不畅，流程整体效率不高。流程与执行过程与结果是分离的，所以实时监控力度不够，风险管控严重滞后。3从财务管理制度上来，集团及各子集团都有相应的管理制度，但管控力度不够；财务核算标准化

15、和规范化。从核算的标准化来，正泰集团标准化还有待完善，部分分子公司随意变化性大。财务管理制度不能落地。从集团与各子集团的财务制度来看，基本上都有相应制度，但在落地时缺少监控，不能统一。管理效率。从管理的效率上看，多数报表与账务分离，手工统计工作多，大多数时间花在基础核算工作中，管理上时间精力少，所以实时监控力度不够，风险管控严重滞后。从会计科目来讲，集团层面会计科目管控需要加强科目细化的核算项目不一致，各子集团执行时也比较分散随意，造成总部统计方面存在问题较多。多元化集团里，行业较多，总部职能部门在初期建立时，需要搭建统一的会计科目，对各子集团、分子公司、不同行业进行整体财务核算的管控。各行业

16、科目都在子公司反应着，从下而上的体系，需要进行从上而下的梳理。从与业务的基础数据来看，财务业务口径不一致，出现结果也不一样。各业务系统各自独立，与财务紧密联系度不够，需要进行逐项梳理。财务与业务系统的基础档案不统一，各自统计口径不同，造成核算分析时困难。业务系统太多，财务管理没有集团统一，造成报表与统计分析无法下手。从公司往来账来看，内部账目对账缓慢，核对不清楚。公司投资关系比较乱，往来账处理困难，对账时间也很缓慢，造成往来不清晰。公司往来账因为标准不统一，各自进的科目也不一致，造成对账困难。财务处理只是进行本方凭证处理，不能在进行业务发生时进行协同处理，造成大量的手工核对工作。从公司合并报表

17、来看，手工状态合并，结果还不能上报外部。没有统一会计科目的核算规则，造成合并也很难手工完成。股权关系比较乱，无法进行各子集团间的准确合并；内部往来单位不统一标准，内部交易业务比较分散，财务滞后处理，造成往来核对困难。目 录一.进展回顾二.管控状况总体判断三.管理诊断正泰集团已经初步建立了企业长远发展的远景目标，主营业务呈多元化发展，主要业务有房地产、物产配套、医养三个方面产业链子集团。集中财务管理，缺少财务信息化的整体规划和工具支撑会计核算资金管理往来和报表 成本费用管理资金回笼和资金支出缺乏实时监控，基本上通过考核制度在进行事后管理。会计科目没有集团统一管控要求，基础档案没有统一考虑；成本没

18、有进行财务和业务成本部门的统一管控；费用管理也暂无标准内部交易业务比较多，但股权比较乱，造成往来确认慢，合并报表合并数据无法进行。正泰集团财务管控资料来源：访谈和制度的收集各子集团关键需求分析：申城、杭城、安徽、香港房地产板块，各子集团有统一管理财务制度，但缺乏监控手段；而且对成本和销售低价控制上存在财务管理滞后，不能发挥监控的作用。核算体系在科目上管理比较粗放，核算比较简单，财务和业务成本、销售部门低价口径、流程不一致，造成管理难以落地。资金监控报表由于资金管理责任重大，但缺乏有力的监控体系和实时监控工具，造成大量的手工作业。集团产业多元化，同时各种异构系统，没有统一规划，信息化部门力量单薄

19、，管理需求变化也很多，造成手工工作量较大，管理报表口径重复较多，数据都需要多次整合加工。申城房地产主要需求：申城集团：财务上和内部审计标准不一致，老调账，希望改善；在系统中简化一线财务人员的工作，凭证自动生成；报表希望能够在系统中出具；手工报表数据比较多；统计口径比较多，其他的月度报表都是手工；缺乏统一的核算体系，希望加强总部和子集团对分子公司的监控；项目成本：在ERP中有，合同管理的付款超结算的，预付款、比例一般按照合同来执行；按测算的目标成本进行管控；有些项目在进行实时的管控，主要是工程部照片进行管控。现场存货目前没有人管理，希望能进行管理起来；费用方面：按预算进行管控，按回款的比例进行报

20、销；会留出80%的比例在控制。资金：每个公司都有上拨下划的调拨单；目前在OA上发，手工再签；分级的资金调拨管理；资金申请表，需要用的时候，每月23号都有下月的资金计划。固定资产：半年进行盘点；跨分子公司跨集团的调拨，目前没有进行调拨处理；经营计划：运营中心在做，签订了经济责任制；测算每个项目都有，但执行过程中，控制不太好控制；测算里的科目，跟测算表里的明细项目不能对应；成本科目口径不一致，需要进行统一；预算都是根据测算来的，测算里都是有目标成本的。合同、低价、目标成本，项目成本的计算里没有项目费用，科目里需要考虑项目号。资金管理：现金的收付的实现，此处是重点，考虑收支两条线。上系统解决报表问题

21、，销售款，现金管理接口需要考虑手续费的处理。合并报表：目前股权比较乱，合并报表只能给老板看，不能对外。申城房地产主要需求：杭城房地产主要需求：杭城房地产集团：报表上的汇总没有，报上来还需需要汇总，手工工作量大；每年的查账，不能年度查账；往来账的核对困难、需要清理股权结构，然后进行调整往来；人员培训上问题：区域比较广，公司比较分散，通过视频的培训没有到场的培训效果要好；人员考核：流于形式，没有考核到关键点上；项目成本：现在没有落实到很细的成本，集团目前财务成本科目上的对应；目前的目标成本和营销液态上项目 ，综合体，大类上一致；财务上对成本管理上比较粗；现场存货目前没有人管理，希望能进行管理起来；

22、目前主要考虑多少甲供，而不是多少存货。从财务管理上希望能够管理起来。销售：销售在前，底价在财务上看到时比较滞后，财务可以调整低价；希望能在低价审核时能参与流程审批。安徽房地产集团主要需求：安徽房地产集团：2016年3月集团才挂牌，目前对下面公司只是行政方面的管理，股权梳理还没有完成；安徽正泰股权架构上还没有梳理，合并报表不能达到要求；小合并没法去做；辅助核算：以前总部和集团的辅助核算太少，很多的往来核对很麻烦，客商辅助，不能垮年度查询；房号的项目辅助 需要重新考虑。往来账：跟总部的往来没有理清楚，不清楚对接人；希望有一个过渡，内部往来单独处理,内部往来核对通过系统进行。费用管控：希望能进行费用

23、管控管理，将日常费用与日常报销结合起来进行管控；监管办：所有资金都在监管办，所有合同经过审批后，融资方跟要经过管理；资金无法灵活调用，此部分资金需要报表展示；营改增：进项先认证，老项目怎么用简易的，怎么用新的核算，目前还不是很清楚；希望总部能对税收、融资进行指导。报表：销售费用明细表，资金回笼表，取数不一致；有些报表有重复现象。合同付款单：需要直接生成凭证到nc系统。存货的出入库管理：香港房地产集团主要需求：香港房地产集团（泰兴广源）： 营改增：老项目和新项目，已经交付的5%；4月30日以前的项目3%；希望能分管清楚；报表（17张报表）：在建工程表：总投、目前是手工excel表在做；土地储备：

24、也是手工在做excel；结账日期：报表要5号之前和2号之前出具，时间太紧张；税务这块需要 两天时间，凭证大约1000多号；成本的分摊，安置，审核等方面的处理；（地产、商业、物业、新天地物业）3、开发成本问题：成本科目与业务进行统一一致；希望能跟测算带来一些帮助。基础档案（科目核算项目|）的管理问题。各子集团关键需求分析：物产集团属于内部配套企业较多，涉及建筑、酒店、生产制造、商业、投资等多种业态；集团缺乏按各行业要求的管理。核算体系在财务上管理比较粗，在各个行业特色上体现不是很明显，缺乏各行业的业务管理工具的支撑。往来业务比较多而且复杂。资金监控报表不能进行实施监控，手工填报内容。行业较多，分

25、类统一管理困难较多，手工填报数据量大。物产集团主要需求：物产集团：行业性特：建筑业，酒店，生产制造、商业四个行业，多元化子集团性质：未来发展重点是商业和建筑业；报表：每个企业报表企业特色，目前都是手工，不好统一；四个行业公司的业务没有信息化软件支撑，都是通过报表进行数据采集，口径不统一，信息采集错误比较多。建筑业的管理需要习惯：分项目，分合同，目前还没有软件支持；酒店：5家，客房，仓库用的不一样软件系统；生产：有两家u8，目前在集团内进行销售，成本的管控方面，目前是手工状态，没有有效的手段；商业：租赁、销售大的商业街、写字楼，正在进行商业软件选型。建筑行业：营改增后，材料的领用、超支、都需要进

26、行管理，今后材料供应商的需要管控起来。4. 科目建立一整套，包括建筑业、商业、酒店、生产四个行业，然后根据行业人员进行权限划分.物产集团主要需求：物产商业公司：商业：8个分公司，涉及账套十几个，不包括外地房地产公司管理作为分公司目前财务只有4个人，分公司都是内勤；分公司财务目前由分公司管理的，目前提出将分公司财务的管理权落到集团财务部；跟房地产公司的收支配比，支出什么时候过来，不是很清楚，交付前一个月过来，建立新的账套。股权和管理组织上比较乱，管理归属问题，统计口径不一致；科目上按核算项目：考虑到每个业主、每个商铺；商铺+客户；销售管理里考虑合同号；出纳： 资金日报，现金管理表外科目的呈现表示

27、；各子集团关键需求分析：医养集团主要涉及物业管理和医养行业，医养的组织属性还属于民政福利部门（暂时），医疗养老涉及建筑、医疗、物业等多上下游系列管理。核算体系物业管理体系初建，但分公司人员素质有待提高，需要子集团人员进行检查，但目前仍然是事后处理，没有在流程中进行监督管理。医养业务还没有明确，核算也只是简单的费用管理，需要明确发展规划和主营业务范围和模式。资金监控报表物业业务和分公司之间不能进行实施监控，手工填报内容。业务不够明朗，统计报表主要报送管理困难较多，手工填报数据量大。医养集团主要需求：医养集团：正泰物业公司：47家分公司 ；其中7家账套，不用参加直接管理，目前没有收取借用资质分公司

28、的管理费；物业管理业务：住宅、商业街、办公写字楼、政府单位等范围分公司人员基础比较差，账务处理，报表编制都比较困难；分公司前期一个月凭证20-30张，项目大点的100多张。希望不要切换账套；科目设置：不是很明细，对内部的统计报表做了一些细化，科目按照细化的统计报表，从收入，成本细化后直接生成一些报表；核算项目，按项目号核算：预收、预冲等业务；水电代收、代付与现金管理的衔接；现金管理中考虑大额的支出，分公司填单，总部进行审核；内部资金往来情况的反应；设置银行存款的内部往来；账务处理的指导；往来账，协同凭证；分公司的报表合并，看能否考虑财务共享模式；与预算接口暂不考虑；物业软件接口应用需要讨论。收

29、集内控报表进行分析，科目中进行考虑。组织级次复杂，涉及四级组织管理；会计科目表会有四层，然后再依据权限分配，才能做到既满足各级集团，子集团，子公司，分公司多元化行业特性需求；帐套数据大，各级约有200个帐套，300个人的规模，从整体规划布局，具体实施落地有工作量大、范围广、深度深几个方面难度；现金管理方面，能够实时监控企业资金情况，控制各子集团资金风险；固定资产卡片过万张，工作量也是很大的；往来账核对工作量也比较大，股权调整理顺都会造成一系列的工作量，往来账协同处理；合并报表分子公司、子集团、总集团范围内进行多级次合并，也会有大量的工作量；网络环境如果不是特别很好，还有访问速度和安全的隐患。会

30、计制度的更换成准则，各科目表的对照，成本体系的更换，都需要很大的工作量。实现正泰集团财务管控的关键难点总结：正泰集团财务管控主要存在3个方面的问题123从财务制度上看：有制度但无实时监控从核算的标准化上看，正泰集团标准的管控流程标准化还有待完善从管控的信息化工具上看，信息系统多、搜集共享难，集团子集团、分子公司、部门管理工具匹配弱，财务业务不能打通，协调不畅，整体管控效率不高正泰集团财务管控存在的不足之处 1前期工作回顾2本期实施要求和计划3本期集团财务管控信息化目标目 录基于的以上各子集团的了解，确定正泰集团本次NC集团财务管控实施整体解决方案：建立一个标准统一、结构规范、信息共享的集团财务

31、管控平台；统一科目体系、统一基础档案、统一固定资产管理、统一报表体系、统一银行账户管理；实现集团报表计算、查询、汇总以及合并报表的要求；实现集团资金（现金）管理随时统计、查询功能；实现集团财务数据穿透式对比查询；实现集团内部单位往来对账功能；集团财务管理核算标准化。解决方案一：财务基础数据规范设置1.基础规范设置的核心功能2.数据交换平台3.动态会计平台1.基础规范设置4.会计核算与报告（1）统一设置、统一管控的会计科目体系；（2）统一设置、统一控制重要会计政策、会计估计、入账规则；（3）统一设置会计核算组织、核算账簿（台账、辅助账）、本位币，会计期间；（4）统一设置会计期末转账规则、结账规则

32、，统一管理期末关账；（5）统一设置、统一管理内部客户档案、投资股权；（6）统一设置内部交易未达账项处理规则；（7） 规范内部交易分类、处理规则，统一设置内部交易对账规则和抵销模板；（8）统一设置资产分类 、名称及编码、物资分类及编码、人员分类；（9）统一设置、统一管理财务报表分类和模板；（10）分级管理各级系统管理人员、使用人员的身份认证与权限统一设置；（11）统一控制期末重要调整事项、会计调整事项授权。解决方案二：会计科目管控方案管控原则：总部需要看到的科目，可以直接进行管控；现金类科目（现金，银行，其他货币资金）：集团管控到末级往来类科目（应收，应付，预收，预付，应收利息，应付利息，其他应收，其他应付）：分集团内部往来，集团外部往来，个人往来，其他行业需要设置的都设置在三级科目上。成本类科目：房地产控制到末级，其他行业科目控制到二级收入类科目：分集团内部，集团外部二级，控制到三级，规定各行业在固定科目下增加三级其