连锁总部运作

1、无忧商务网 共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理 无忧商务网 共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理 无忧商务网 共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理 无忧商务网 共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理 连锁总部部运作总部运作作体系连锁锁成败的的关键，是维护各各直营分分店、特特许经营营加盟店店同样的的商品和和服务品品质，使使消费者者光顾任任何一家家店，都都感受到到同样的的待遇，而总部部也借由运作作而产生生综合绩绩效总部的的归总部部，分店店的归分分店专业化化、分工工化、单单纯化的的，使总总部和分分店各蒙蒙其利。本章内容容：1 HYPERLINK l k1 连连锁店的的总部组组

2、织与职职掌2 HYPERLINK l k2 组组织扩张张原则与与形态3 HYPERLINK l k3 连连锁经营营集权与与分权的的优缺点点分析3-1 连锁锁经营运运作事项项3-2 完全全集权管管理的优优缺点3-3 完全全分权管管理的优优缺点4 HYPERLINK l k4 总总部授权权原则4-1 授权权考虑因因素4-2 最佳佳授权方方式与运运作原则则4-3 授权权规范1 连连锁店的的总部组组织与职职掌无论经营营何种企企业，制制造业也也好连锁锁业也罢罢，或者者是大型型企业也也好，小型个人人公司也也罢，其其实一个个企业体体本身已已具备了了经营管管理的功功能，只只不过是是否能将将这些功功能加以以组织

3、化化、规模模化及分分工化而而已。因此，即即使是只只有一人人运作的的门店，其也包包含了采采购，销销售、对对务、总总务、营营销等功能能，唯这这些功能能皆是由由该人包包办而已已，这时时，每一一个功能能并非像像企业那那么明显显。以连锁业业而言，一旦零零售点逐逐渐扩张张之后，运作上上所需的的功能已已无法完完全由一一个店或或一、二二人所能能掌握，必需借借助较多多人来执执行后勤勤支援管管理的运运作，此此时便开开始形成成所谓的的总部。因此，所谓的的总部即即是除了了门店销销售运作作的诸多多单位（或功能能）的统统称。总部规模模的大小小决定于于店数的的多少及及所发展展的形态态，店数数愈多，总部所所需的机机能分工工愈

4、齐备备。连锁运作作是否成成功，总总部当然然责无旁旁贷，而而总部是是否坚强强得足以以负担应应有的功功能，却却是与规规模大小小及人数数无直接接关系，主要取取决点仍仍在于总总部各组组织机能能是否有有效并能能适切的的发挥，而非一一味地借借着店数数的拓展展而毫无无限制地地扩张，否则终终将形成成大而不不当，结结构松散散且虚有有其表的的纸老虎虎。不论是先先有总部部后有店店的情况况，或是是先有店店后才有有总部的的作法，总部主主要扮演演的角色色其实都都是一致致的。总总部最主主要的功功能，总总括说来来就是“让门店店能顺利利运作的的幕后支支援系统统”，也就就是“掌握门门店运作作背后的的那双黑黑手”。因此，门门店与总

5、总部两者者之间，很难各各自独立立生存，虽然有有时候会会因彼此此双方利利益及权权利义务务的认知知差距而而可能导导致某些些冲突，但基本本上双方方还是一一体两面面的“命运共共同体”，有着着互助依依存而生生的密切切的关系系。门店依赖赖总部的的程度虽虽视连锁锁经营形形态不同同而有所所差异，但无论论何种形形态的连连锁，其其总部组组织皆应应具备下下列条件件，才可可能真正正担负起起总部应应有的责责任。1)累积积成功运运作knnow-howw的经验验在一个成成熟的市市场中，门店经经营已无无法仅靠靠个人的的主观想想法来运运作，成成功的运运作策略略除了必必需累积积过去的的丰富经经验之外外，市场场需求及及运作利利基点

6、等等，都必必需透过过客观的的调查资资料加以以分析，二者互互相结合合并不断断调整，才能发发展出真真正属于于自己的的knoowhhow。首先需确确定门店店的定位位，也就就是必需需先明白白地确立立出究竟竟所经营营的是什什么样的的门店？是百货货公司？量贩店店、超级级市场？便利门门店？还还是专卖卖店？。唯有门店店定位明明确后，方能继继续思考考顾客是是谁？顾顾客在哪哪里？他他们需要要的是什什么？要要如何才才能满足足这些顾顾客？。2)明确确而可长长期发展展的理念念理念是企企业经营营的终极极目标，连锁的的经营常常因点的的扩散分分布，而而致经营营决策层层与门店店之间的的距离愈愈行愈远远，尤其其当各单单位及每每个

7、共事事人员在在运作过过程中无无可避免免地面临临到问题题与挫折折时，如如果没有有很清楚楚的经营营理念或或实施架架构的话话，则不不免将形形成各自自为政，甚至脱脱序的现现象，因因为缺乏乏总部提提供的共共同努力力方向、未来发发展蓝图图及共同同思考逻逻辑作为为文化的的依据。一旦有了了清楚的的理念，方可制制定出各各项经营营策略及及执行方方针，管管理者才才可依执执行状况况，加以以追踪评评估及改改善。这这样的架架构循环环，为的的是让企企业在发发展过程程中，不不致于乱乱打散枪枪，以致致忙于经经营或绩绩效，到到最后却却忘了最最初创业业的任务务及目的的。3)建全全且有效效率的后后勤支援援系统门店上的的各种需需求是不

8、不容稍有有迟疑的的，一旦旦门店无无法顺利利运作，则将直直接反应应在顾客客的流失失率上，因此总总部的功功能，首首要必须须全力地地让门店店顺利运运作，且且能逐渐渐提高其其效率；也就是是尽量把把繁琐复杂的的工作由由总部负负担，门门店运作作则尽可可能使其其简单、方便，以快速速缩短商商品送到到顾客手手中的时时间，同同时又能能有效收收集回复复贩售的的种种信信息。后勤支援援系统包包括了物物流配送送能力、财物管管理能力力、资讯应应用能力力、商品采采购开发发能力、教育训训练能力力、店面面开发能能力，营营销企划划能力及及门店辅辅导能力等等，后勤系系统愈强强，相对对的前线线门店运运作则愈愈顺畅，新店的的拓展将将更如

9、虎虎添翼，连锁企企业得以以稳步地地向前冲冲。4)不断断改善的的研发能能力愈是竞争争的环境境，将愈愈无法一一味固守守过去成成功的经经验，如如果无法法创新发发展，仅仅沿袭以以往的模模式，终终将会发发现过去去的成功功反而成成为今日日的负担担。因此总部部必需不不断且快快速的发发展出新新的商品品及服务务，以满满足顾客客需求，同时时吸引更更多客源源，另一一方面总总部也需需持续努努力的研研究出更更适合门门店运作作的各项项运作系系统，以以不断提提高总部部与门店店之间的的运作效效率，保保持及创创造店与与总部双双方的极极大利益益。4)连锁锁店总部部应具备备的机能能在进入组组织扩张张之前，必须先先行整理理出总部部应

10、具备备的机能能，因为为总部的的机能愈愈完整，则连锁锁性能愈强强，总部部基本上上应具有有的机能能包括：A.展店店的机能能：连锁锁发展贩贩卖的其其实就是是连锁运运作体制制。如何何将这套套连锁运运作体制制推销出出去，同同时又能能使门店店及总部部双方皆皆有获利利，是总总部的首首要任务务，如此此才能奠奠定此连连锁体系系日后的的发展基基石，因因此总部部必需设设计出真真正属于于自己的的开店策策略，包包括全面面展店计计划、市市场潜力力分析与与计算、商圈调调查与评评估、开开店流程程制订与与执行、开店投投资与效效益评估估、卖场场配置规规划等，总总而言之之，要设设法达到到有高而而精准的的开店成成功率。B.研发发的机

11、能能：研发发机能对对连锁而而言，是是非常关关键性的的机能之之一。连连锁企业业经历了了草创关关卡后，要能继继续守成成的话，只有不不断研究究发展出出适合顾顾客的商商品及服服务，研研究机能能是否能能发挥，必需考考虑针对对差异性性商品（或服务务）研究究，在顾客客可以接接受的合合理价格格之内，考虑除除了对商商品及服服务的研研发处，如何使使连锁运运作更加加效率化化，以及及使连锁锁不断升升级，也也是研发发机能的的范畴。必须朝朝不致引引起门店店太多运运作上的的不便方方向努力力。C.营销销的机能能：营销销是较广广义的说说法，涵涵盖了商商品采购购及引进进门店的的促销与与活动、整体形形象的塑塑造与建建立、广广告媒体

12、体的运用用等等，故营销销的任务务在于如如何透过过各种工工具、手手法及种种种可行行且具体体事项，来提高高门店的的营业额额。D.教育育训练的的机能：连锁运运作的成成败关键键，在于于如何将将连锁运运作的精精华，转转接传承承给加盟盟店或门门店，也也就是如如何将连连锁运作作成功的的经验，有系统统地让门门店接受受并可以以很快地地运用，这其间间，教育育训练扮扮演了内内（总部部人员）、外（加盟店店）部传传承中介介的角色色，唯有有如此，才能让让毫无经经验的门门外汉，得以在在最短的的时间内内进入该该运作领领域；也也可运作作熟练的的执行者者，提高高其经营营管理的的能力；或者让让管理者者预见其其描绘未未来连锁锁发展的

13、的蓝图。E.指导导的机能能：门店店一旦执执行运作作，许多多毫无止止境的运运作问题题将接踵而至至，如果果仅靠教教育训练练单位的的训练课课程，势势将缓不不济急且且可能会会应接不不暇，因因此总部部以指导导人员辅辅导门店店的机能能将是必必要的，一则可可以做为为总部与与门店之之间的桥桥梁，避避免其有有所断层层；二则则指导人人员可以以快速地地提供最最好的经经营技术术给门店店，协助助门店运运作更有有绩效。F.财务务的机能能：财务务机能是是发展连连锁的重重要关键键，财务务健全方方不致努努力到最最后却不不得善终终，所谓谓财务的的机能包包含了正正确的帐帐务及会会计系统统、税务务处理、防弊与与稽核、善用并并调度资资

14、金等等，通常财财务扮演演着较为为被动而而守势的的角色，但若能能充份发发挥其机机能，则则也可能能因此而而避免发发生营运运的危机机，甚至至也会因因其灵活活调度而而增加了了非营业业方面的的收入。G.信息息搜集的的机能：此一机机能常被被遗忘或或轻忽，因为繁繁杂的运运作问题题及行政政作业，就已使使得从业业人员焦焦头烂额额了，如如果又缺缺乏较宏宏观长远远的视野野，则往往往会将将此一机机能视为为无意义义且浪费费成本的的工作。信息搜搜集主要要集中在在经营环环境的变变化，经经营相关关资讯的的整合、国际发发展派络络与趋势势、新观观念新技技术及内内部营运运资讯的的整合等等等，方可可建立更更科学、更宏观观、更长长远的

15、经经营观。 HYPERLINK l _top 本章内容容2 组组织扩张张原则与与形态连锁总部部的组织织形态，应先确确认其任任务功能能，而后后再架构构之，因因此组织织形态也也将随着着阶段性性任务而而有所调调整。也也即，随随着店数数的拓展展，总部部所肩负负的阶段段性任务务也有所所不同，必须先先确切地地掌握住住阶段性性任务，方不致致错用战战术。故连锁总总部组织织扩长时时，可以以分为几几个阶段段进行：1)第一一阶段属于直线线（Liine）组织，此阶段段也许尚尚不需过过于分工工，其最最重要的的任务在在于能直直接掌握握且解决决门店正正常运作作及所产产生的问问题，例例如采购购与进货货订货问问题等，如如在此阶

16、阶段都是是清楚划划分权责责层级，恐将拖拖延前线线门店的的效率，同时造造成门店店运作更更加混乱乱。所以，值值此仍属属于草创创阶段的的时刻，总部最最急迫的的工作在在于制定定出合适而基基本的各各项运作作制度，以便能能快速地地导入正正轨。因而往往往经营者者可能本本身就已已集采购购、训练练、开店店、设计计于一一人，再再下设数数名区辅辅导员，直接指指挥管理理门店。2)第二二阶段当店数逐逐渐增加加，经营营者将无无法独立立全揽所所有大小小事物，势必开开始增设设人员，以强化化总部原原有不足足的各项项机能，这时即即开始步步入了机机能组织织，专业业机能陆陆续逐渐渐清楚的的补强，所谓的的组织战战于此阶阶段才正正式开始

17、始成形。3)第三三阶段当店数达达到某一一程度后后，除了了加强管管理门店店之外，更须将将之导向向标准化化、制度化化、效率化化的运作作要求，这时，幕僚企企划机能能也将随随之凸显显，同时时各项机机能也逐逐渐转由由组织单单位来运运作。企业经营营到某一一阶段后后，不能能只停滞滞于管理理层面，对于未未来发展展经营概概念的导导入，其其实才是是带动企企业向前前推进的的拉力，这在连连锁经营营尤其如如此；门门店不断断扩张之之后，下下一步应应往何处处？未来来可同时时向何处处发展？有没有有更好、更新、更合适适的新观观念与新新技术可可以引进进？这些些都是幕幕僚企划划所必须须担负的的未来发发展计划划，此一一阶段的的组织形

18、形态则必必需赋予予企划单单位更多多的责任任。对于既有有的运作作，这时时也需逐逐渐导入入制度管管理。原原来店数数较少时时，一个个人可能能可以同同时负有有数种机机能，但但店数增增加后，将由组组织的机机能取代代个人的的机能，落实以以制度管管理众多多门店的的连锁真真谛。故此阶段段可说是是机能组组织加上上幕僚企企划的组组织。4)第四四阶段当店数持持续扩增增（以便便利门店店为例，大约是是一千店店左右），许多多的运作作已很难难完全由由总部独独一操控控，至此此则可发发展成事事业部制制，即每每一份事事业部皆皆拥有完完整的运运作组织织机能，一方面面可避免免因组织织过于庞庞大而产产生僵化化弊病，使各事事业部都都能更

19、灵灵活自主主地运作作所属事事业；另另一方面面总部仍仍能有效效掌握各各事业部部应有尽尽有的效效益，以以此持续续发展更更庞大的的企业王王国。 HYPERLINK l _top 本章内容容3 连连锁经营营集权与与分权的的优缺点点分析3-1 连锁锁经营运运作事项项1)企业业定位有关连锁锁企业的的经营定定位（指指连锁企企业在该该产业中中的定位位）、企企业识别别系统（如店招招牌、商商标、标标准色、装潢、制服等）、门店店定位（指连锁锁企业卖卖什么商商品给客客户，例例如统一一企业转转投资，持股百百分之九九十九的的关系企企业7ELEEVENN，卖的的就是便便利）、报务定定位（连连锁企业业提供给给客户的的消费感感

20、受）、经营理理念、客客户定位位（指连连锁企业业的主要要目标客客户层与与辅助客客户层）、未来来展望等等。2)人员员运作管管理有关连锁锁系统求求才、育育才、用用才、留留才等管管理，包包含总部部与门店店人员的的召募、任用、考核、晋升、职前训训练、各各级储备备主管训训练、升升职训练练、各级级人员训训练、出出勤管理理、请休休假管理理、人员员轮调运运作办法法等，皆皆须有明明确规定定。3)商品品运作其中包括括企业连连锁店内内销售商商品的开开发、服服务事项项与组合合、商品品品项数数、商品品的销售售订价、变价、特价处处理；商商品的续续订、验验收、进进货、调调拨、退退货；商商品的淘淘汰、报报废、库库存量、陈列量量

21、、商品品库存盘盘点等。4)钱财财管理指的是连连锁系统统门店营营运收银银作业、备用金金、找零零金管理理与费用用、财务务会计作作业事项项的控制制与管理理等。5)服务务管理运运作连锁系统统各门店店于开店店前、营营业中、打烊前前、打烊烊后的注注意事项项，例如如清洁维维护、商商品的陈陈列动线线、客户户的应对对技巧、卖场礼礼节、卖卖场禁忌忌、客户户的抱怨怨处理技技巧、门门店消防防安全、防偷盗盗、防骗骗、防抢抢管理、防止意意外伤害害、设备备之使用用、设备备维修及及保养、人员交交接班、营业时时间之提提早及延延后等。6)展店店布点运运作连锁企业业展店前前商圈调调查与立立地评估估、商圈圈范围界界定、未未来布点点规

22、划与与布点店店数、展展店动线线、装潢潢规划、施工等等。7)广告告公关运运作连锁系统统广告文文宣、内内部刊物物、员工工申诉制制度、公公司简介介、员工工家属关系的的建立、对外刊刊物，以以及各接接触点的的公关工工作，例例如新闻闻界的公公关、顾顾客公关关、政府府官员、学术机机关公关关、供应应商公关关、邻居居公关、房东公公关、同同业公关关、社会会大众公公关等。8)营销销活动运运作有关连锁锁门店促促销活动动如单店店开幕促促销、时时点促销销、特别别促销、常态促促销、客客户组织织、会员员办法、海报、特价办办法等各种种促销活活动。9)资讯讯运作管管理有关连锁锁系统单单店与总总部间资资讯运作作系统分分析、设设计、

23、维维护、修修改与系系统资料料的维护护登录管管理等。10)内内部行政政管理有关连锁锁系统总总部与门门店间会会议运作作、表单单管理、财产设设备管理理、杂项项费用请请领、公公务、印印务、车车辆管理理、文书书资料管管理等3-2 完全全集权管管理的优优缺点3-2-1 总部集集权管理理的缺点点1)总部部主控力力较强企业运作作的主要要决定权权，统一一由总部部主控决决定，总总部之指指挥力强强。2)整体体统一规规划执行行，降低低促销成成本有关连锁锁企业之之营销造造势与促促销运作作事项，由总部部统一规规划（如如：广宣宣造势、促销、客户组组织等），依其所所得之整整体与广广宣效益益，各店店分摊较较低的促促销成本本。3

24、)降低低商品采采购成本本各店商品品由总部部统一议议价、采采购、采采购量大大，欲争争取进入入本系统统之厂商商亦相对对较多，所以总总部谈判判断力较较强，对对厂商议议价空间间大，可可降低商商品进货货成本。4)资源源整合可可衍生营营业外收收益总部统筹筹运作，可因连连锁店数数增加，使得连连锁系统统的品牌牌力、管管理力、销售推推展力，成为供供应厂商商或与本本企业客客户层相相同之厂厂商进行行新品上上市测试试、广告告、传单单的发放放场所，如此可可增本连连锁单店店的广告告收入及及其它收收入。5)作业业系统与与服务品品质较为为一致因服务与与运作皆皆由总部部制定标标准化的的作业系系统，并并确实要要求各店店落实执执行

25、，将将促使各各单店的的服务流流程一致致、作业业系统一一致、达达成整体体一致的的服务品品质。6)总部部征聘容容易，人人事募集集与薪资资费用较较低因连锁企企业经营营标准化化、系统化化，将作作业与流流程简化化，所以以单店运运作流程程明确，新进人人员只要要经过职职前训练练与短时时间在职职训练合合格后，即可上上线，且且难度较较高的作作业事项项与掌握握营销市市场动态态，皆由由总部具具经验者者担任，所以虽虽任用较较无经验验者，仍仍可维系系门店的的正常运运作与整整体管理理。3-2-2 总部集集权管理理的缺点点1)决策策时效较较长，运运作较缺缺乏弹性性由总部统统一决策策时，由由于事项项繁多须须由较多多层次的的人

26、员分分层负责责，所以以若未能能规划于于前整体体掌控，并及时时充分回回报反应应或者即即时理出出应变之之道，倘倘若遇强强大对手手，将可可能使整整体连锁锁系统处处于挨打打局面，使得单单店加盟盟店主怨怨声四起起。2)经营营管理事事项繁多多因所有运运作管理理事项皆皆经由总总部，所所以各单单店不论论正常与与特别事事项皆须须回报，使凡事事皆经总总部各分分层管理理单位决决策，以以致费日日旷时延延宕时效效。3)总部部规划管管理人力力成本较较高连锁企业业的整体体运作与与各作业业事项，皆经由由总部规规划后，方由单单店实施施，所以以总部须须编制较较多企划划与执行行人力，故必须须负担较较高的人人力成本本。4)单店店人员

27、企企划能力力较弱由于所有有运作规规划事项项，皆由由总部统统筹，单单店人员员只负责责执行即即可，导导致单店店人员的的规划能能力较弱弱。5)不易易兼顾有有差异的的单店由总部整整体规划划，所以以其考虑虑方向皆皆以大部部分的连连锁店为为考量，较不易易兼顾到到少数商商圈立地地不同与与消费形形态有所所差异的的门店。6)易形形成组织织僵化因总部所所经营事事项繁多多，核定定时间自自然较为为费时，故单店店回报事事项容易易层层节节制而阻阻碍难行行。3-3 完全全分权管管理的优优缺点3-3-1 完全分分权管理理的优点点1)总部部管理事事项较少少，授权权权限较较大有关事项项大多由由各店自自行规划划处理，自主空空间大，

28、总部管管理事项项较少。2)总部部人力成成本较低低因管理事事项较少少，所以以组织相相对简化化，人力力配置少少，薪资资成本也也较低。3)单店店主管能能力较强强有关单店店运作事事项，如如促销、人员召召募、营营运管理理等，皆皆由各店店主管或或区主管管来规划划运作，所以各各店主管管必须具具备单店店营运规规划与执执行能力力，形成成单店主主管能力力较强的的现象。4)各单单店自主主运作弹弹性高、变应力力强由于各店店自行运运作商品品开发组组合、商商品管理理、促销销活动管管理等，所以各各店运作作弹性与与应变力力较集权权管理者者为强。3-3-2 完全分分权管理理的缺点点1)总部部主控力力较弱由各店自自行掌握握经营运

29、运作，总总部主控控力相对对减弱。2)整体体统一规规划力较较弱由各店自自行规划划运作的的结果，形成整整体市场场面的经经验可能能不足。3)服务务运作不不易一致致，易造造成客户户混淆因各店依依其主管管经验或或商圈特特性，导导致各店店务运作作系统不不同；例例如有的的店有入入店招呼呼，有的的则无，各店品品或服务务的不一一致，往往往造成成客户在在同一个个连锁系系统中，买不到到相同的的商品而而产生抱抱怨。4)统合合性差，易形成成各自为为政因各店自自行规划划执行，故而整整体一致致性不易易掌握，形成各各自为政政不受总总部掌握握的局面面。5)单店店主管培培养时间间较长，单店人人力与培培训成本本较高由于各店店店主管

30、管负责事事项繁多多且杂，须要强强而有力力的店主主管与较较多的单单店人力力编制，所以培培训时间间也较长长，且培培训期间间因其错错误决策策所造成成的浪费费与损失失亦可能能发生，因而形形成较高高的人力力费用。6)商品品采购成成本及进进货价格格较高因各店自自行采购购进货，故进货货量未经经整合，议价空空间缩小小，易造造成进货货价格较较高。7)促销销费用高高，整体体造势减减弱由各店自自行规划划促销的的结果，可能效效果难以以掌握，而且整整体造势势力亦将将分散，使得促促销费用用占了较较高的营营业额比比例。 HYPERLINK l _top 本章内容容4 总总部授权权原则4-1 授权权考虑因因素1)成本本效益性

31、性授权给单单店主管管或加盟盟主处理理时，必必须衡量量总部与与单店运运作之间间，如何何达成成成本最低低而效益益最高的的可能方方式。2)时效效性因时效因因素，若若授权给给单店主主管或加加盟主处处理者，可缩短短处理时时间与管管理成本本。3)政策策性连锁企业业阶段性性运作，若因未未达经营营规模或或运作系系统未成成熟时，政策性性授权给给单店主主管或加加盟主处处理，较较符合运运作成本本和高效效益的需需求。4)接受受力若未能授授权单店店主管或或加盟主主处理时时，必须须考虑其其反弹因因素及结结果。5)执行行力若未授权权给单店店主管或或加盟主主处理者者，其运运作执行行必然打打折扣，这时可可能造成成若干风风险损失

32、失。6)成本本率若授权给给单店主主管或加加盟主处处理时，如何达达成运作作成本最最低、效效益最高的管管理目标标。7)整体体一致性性虽授权给给单店主主管或加加盟主处处理，而而且也考考虑到低低成本高高效益的的事实，但仍必必须加以以确定此此举不会会影响企企业定位位与服务务品质。8)未来来性未来可能能转授权权给单店店主管或或加盟主主处理事事情者，须准备备先期导导入运作作之各种种事情。4-2 最佳佳授权方方式与运运作原则则因商圈不不同而服服务差异异扩大时时，授权权度也必必须愈大大。商品供应应区域成成本差异异较低时时，分权权度愈大大。店数或经经营规模模愈大时时，分权权度愈强强。在企业内内已建立立系统化化运作

33、者者，授权权度宜愈愈高。集中处理理比分散散处理还还要费时时且费用用较高。对企业体体不致产产生不良良影响的的决策事事项者，可以加加以授权权。4-3 授权权规范4-3-1 企业定定位1)功能能面此部分乃乃有关企企业整体体形象经经营理念念，所以以由总部部统筹运运作方能能确保其其一致性性，而门门店部份份则以配配合执行行与贯彻彻落实总总部策略略为主；若授权权给各单单店或加加盟店自自主运作作，则易易造成消消费客户户对连锁锁系统的的混淆，无法达达成连锁锁店整体体的品牌牌效益。2)成本本面与整整体效益益由总公司司整体规规划实施施时，必必须考虑虑其成本本最低、整体效效益最高高的可能能性评估估。4-3-2 人员运

34、运作管理理1)功能能面有关连锁锁系统总总部与门门店人员员间的召召募、任任用、考考核、薪薪资、人人员轮调调部份，直营店店可依其其职务别别，授权权门店各各级主管管处理；加盟店店则可由加加盟主自自行处理理，而升升迁、训训练部分分，亦可可由总部部订立明明确一致致的运作作办法，使人力力资源达达到充分分调度与与一致管管理，并并建立整整体心力力。2)成本本面与整整体效益益面以上述区区分方式式来运作作与实施施，可使使人力征征聘、训训练培育育成本降降低，以以提高经经营效益益。4-3-3 商品运运作1)功能能面有关企业业连锁店店内销售售的商品品或服务务、新商商品开发发、淘汰汰与订价价决定权权等，可可集中在在总部处

35、处理，而而销售商商品项数数、续订订、库存存量、陈陈列量等等，则可可由加盟盟店或各各级主管管依各店店销售差差异自行行决定，如此可可使进货货成本降降低，但但又能符符合各店店商圈与与特性的的不同，较能确确保整体体性与运运作弹性性。2)成本本面与整整体效益益面如以上述述方式运运作，可可免去单单店主管管或加盟盟主费时时处理的的成本，例如商商品议价价、评估估与商品品合适与与否等；但单店店与加盟盟店若能能适时反反应市场场动态与与各商品品在该店店的销售售建议，可有效效协助总总部降低低进货成成本，又又能兼顾顾各店的的经营效效益。4-3-4 钱财管管理1)功能能面有关门店店收银作作业、备备用金、找零金金管理与与费

36、用控控制等管管理，直直营店由由总部统统筹依各各店营业业额差异异订定运运作执行行，直营营店营收收现金每每日汇入入指定帐帐户；而而加盟店店则自行行管理，但总部部需确立立双方的的核帐、对帐日日与往来来帐汇款款日，其其余各项项钱财管管理事项项由总部部传授其其运作方方法后，由加盟盟店自行行运作管管理。2)成本本面与整整体效益益面以资金调调度与运运用效益益而言，所有单单店若能能将每日日营收汇汇回总部部，由总总部统筹筹运用调调度，其其所产生生的资金金运用效效益最高高，但大大多数的的加盟店店并不愿愿意配合合此项规规定，所所以可以以求其次次，以上上述方式式运作，使加盟盟主有当当老板的的感觉，因为大大部份的的加盟

37、主主都有不不愿受总总部控制的倾向向。4-3-5 服务管管理运作作1)功能能面连锁系统统门店对对客户的的服务事事项，可可由总部部统一建建立标准准作业手手册，要要求直营营店与加加盟店落落实执行行，以确确立一致致的企业业形象与与客户服服务，切切不可各各店一套套，各行行其道，像有的的门店有有入店招招呼（欢欢迎光临临），有有的店则则无；有有的店有有穿制服服，有的的店则无无；有的的开发票票，有的的却不开开，此此一运作作模式受受伤害最最大的及及是整个个连锁企企业，正正所谓一一粒老鼠鼠屎，坏坏了一锅锅粥。2)成本本面与整整体效益益面如上述由由总部统统一建立立标准，而各店店能确实实运作实实施，可可使企业业建立一一致的服服务品质质，并能能使企业业的整体体性受到到客户认认同，获获得好的的口碑与与回应，使连锁锁系统整整体获益益。4-3-6 展店布布点运作作1)功能能面连锁企业业展店布布点，应应由总部部统筹调调查及运运作评核核，但已已加盟者者或有意意愿的加加盟主，可向总总部提出出申请，由总部部告知欲欲布点的的区域地地段，由由加盟主主协助找找店；展展店的装装潢规划划由总部部统一订订定标准准并施工工发包，也可由由加盟主主熟悉的的厂商来来执行，但验收收则须统统由总部部为之，方可维维持一致致的门店店形象与与品质。2)成本本面与整