企业全面ERP项目应用解决策划方案调研提纲

1、企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲企业总体情况（主管级问题）：企业概况：要紧产品、企业规模（人员、销售收入、利润、上缴税金等）、企业进展历史、企业在行业中的地位、企业下一步经营治理目标企业高层主管在治理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息？为了管好企业，高层领导在治理中的关键操纵点是什么？高层主管依据哪些信息进行决策？高层主管对企业治理现状看法如何？是否有需要加强或调整的地点？是哪些？企业高层如何看待企业信息化？是否有高层领导亲自参与全面ERP的实施？高层领导对以后企业信息化的要求及期望，其中最关键的是要解决哪些问题？企业总体情况（具体问题企管办）：企业组织结构、各节点的性质（法

2、人、虚拟法人、部门）及职能。组织机构变化历史，下一步是否打算做结构调整，初步方法是什么？企业产、供、销、研的业务衔接及业务往来关系，是否进行业务结算？如何结算？工厂是否有自己销售业务，与集团营销如何协调？企业是否进行全面打算及预算治理，制定流程是什么？对打算及预算如何执行及考核？操纵是否严格？企业信息化（信息中心）企业哪些部门和环节使用了计算机进行业务处理，目前使用状况如何，使用的是什么软件？企业是否具备网络应用的环境，硬件基础设备的情况是如何样的？企业信息中心或网络治理技术部门对企业以后的信息化系统中网络平台及系统软件、运行环境、网络架构等方面的要求等；对本企业网络建设的近期或中期打算或规划

3、等。分销治理体系一、主管级问题：分销体系完整的描述：组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的业务关系；企业对各节点的销售政策（信用政策、价格政策）、企业对各个节点是否有市场投入的政策，假如有，原则是什么？企业对各个接点是否进行考核，考核的标准是什么？分销主管在治理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息？为了管好分销体系，分销主管在治理中的关键操纵点是什么？分销主管依据哪些信息进行决策？分销体系主管对分销体系的治理现状评价如何，是否有加强或调整意向？如何做？分销体系主管对以后的系统的要求和希望，最关注哪些方面？二、岗位分工及业务处理市场治理：市场治理组织结构及职能分配，岗位设置、各岗位的

4、要紧职责及工作内容是什么？各岗位从哪些部门、岗位同意哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。市场活动：年季月活动打算编制、活动落实执行、活动操纵、活动监督考核、活动调整；市场信息收集及决策体系：收集哪些信息、收集方法、统计分析决策经销商治理：经销商选择标准、经销商评估考核、返利或折扣政策、违规处理业务员治理：任务来源、任务执行监督与报警、业绩考核、奖罚制度、提成及费用报销；专卖店治理：建立、要货、收支、考核；售后、仓库、财务及货款回笼（回款方式、时刻、留存金额操纵）等冲货的预防、监督、违规处理措施；销售治理：各销售机构有哪些岗位，各岗位的要紧职责及工作内容是什么？各岗位从哪些部门、岗

5、位同意哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。销售包括哪几种方式，各种销售方式的详细业务流程及操纵要点是什么？涉及哪些单据？各种单据和业务分不是哪些机构的哪些岗位处理的？（要货单据、审批、付款、开票、提货、出库、结算（现金、支票、汇票等付款方式的结算。立即结算和先付款再结算、调价后的处理）及相应财务处理等）销售打算/预测：编制依据、流程、打算分解下达落实、打算执行监督考核、打算调整；预测的方法、依据、流程；价格种类(现款价、承兑票据等)、价格政策：对不同的客户（商场、经销商等）的价格政策；调价流程、防止价格混乱措施销售合同治理：合同签定、审批、执行销售退货处理制度及流程分销要货治理流

6、程及操纵要点：要货打算流程、要货申请提出、要货合理性审查、要货审批考虑因素、要货平衡（生产、库存及运能）、订单或调拨单形成、运输任务下达销售情况、出入库数量、现有库存量的及时掌握及操纵调整服务治理：服务治理体系：组织结构、职能分配、岗位设置、业务数据的上传下达服务内容及流程：售前、售中、售后用户信息数据收集、治理及维护流程售后维修流程：任务来源、任务分配、考核、维修结算、维修材料治理分销财务：销售收入及销售成本确认依据、收款流程、开票流程、账务处理；有无财务应收与业务应收区分，各自确认依据及治理制度（预警、责任考核、坏账处理、预收账款治理）是否收支分开，销售费用及支出治理制度、费用预算操纵成品

7、出入库财务核算成品仓储及配送：成品仓库分布及权属、治理结构及职能分配、岗位及职责设置、业务数据的上传下达成品物资出入库类型及业务流程、关键操纵点商品出入库账务处理、库存量操纵、库龄操纵运输治理机构及职能分配、岗位及职责、业务数据的上传下达；运输要紧方式（自运、租运、外包）、各种方式的业务流程及关键操纵点；要货运输任务安排及执行、在途商品治理、到货验收及账务处理运输费用治理；运输到货签收被调研人员岗位、要紧业务及流程、单据及数据来源去向业务流程及操纵要点（who what how contral）、单据报表、数据项计算财务治理体系集团财务部分总体结构（集团财务经理级/主管级）集团财务核算体系：核

8、算单位层次、架构；上下级核算单位关系；集团财务部门结构：岗位、职能、权限、与其它部门及核算单位关系财务软件的应用情况：治理制度（集团财务经理级/主管级）财务治理模式：集权/分权/其它会计制度：集团各成员执行的会计制度（不同行业会计制度及科目使用情况）；集团科目使用（统一/参照/其它）基准科目统一级次；会计期间、起始日期、是否存在调整期；集团所有核算主体单位本位币是否统一资金治理：资金治理模式（集中/分布）；资金收支两条线/一条线；资金操纵方式结算中心/内部银行/拨付备用金/其它；成员企业的资金支出是否统一由集团总部审核、是否统一帐号；筹投资治理及预测；资金打算的制订、审批、执行和操纵。资金是否

9、计息。资产治理：资产治理模式（集中/分布）；资产类不；增减方式及权限；折旧计提规定；报废及处置规定；预算治理：预算组成；预算编制（打算/预算）（全面预算/财务预算/资金预算/现金预算）及审批程序（由下而上/由上而下/分项编制/其它）；权限分布：下级单位的预算工作是否由上级单位统一布署，下级单位接收上级单位的预确实是否同意细化及扩充预算内容；预算操纵（事前/事中/事后）；预算调整治理；调整权限、方式、调整审批；预算操纵节点、操纵方式；差异分析方式（指标/报表）集团财务分析：重要指标内容、来源集团税务治理：治理方式、报税特点、分摊方式工资治理：工资治理是否集团统一（工资项目、类不、审核、变动）财务

10、治理重点及需求集团财务核算（集团财务主管级/主办级）资金运作：筹投资流程、结算方式；投资预备计提；计息方式资产核算：核算方式；固定资产折旧计提、内部转移；资产处置；设备使用、更新改造及评估。成本费用核算及分摊：集团日常处理、整体汇总及分摊方式总账业务描述：账套设置；外币核算（统帐/分帐）、汇率设置、外币业务类型；集团是否统一帐号；是否统一制单、是否参预记账审核；集团对成员帐务的查询；是否统一银行对帐内部往来核算：业务种类、要紧科目、对帐方式、对账不符处理方式报表：集团要紧统一报表名称、报送方式、合并方式、报送人与报送对象合并报表：处理流程、种类、周期、集团财务核算重点及需求：公司财务治理体制及

11、业务处理程序（公司财务主管级）公司财务核算体系及结构：是否独立核算；与其它核算单位关系、财务部门结构、岗位设置、职能公司预算：编制级次、权限；编制方式、流程；接送方式；执行监控；差异分析（指标/报表）费用治理及核算：是否归口治理；费用请批流程及方式、费用分摊方式成本核算：成本核算方式、流程、操纵点项目成本：是否按项目核算；项目分类、定义固定资产：固定资产折旧计提、内部转移，设备使用、更新改造及评估总帐业务描述：账套设置、外币核算、期末处理：财务单据：要紧财务单据类型、来源、汇总方式财务业务流程描述：财务部门与其它部门关系、单据及数据传递种类、方式现金银行：出纳签字、银行对帐方式、重要票据种类及

12、治理报表：报表大类、报送关系注：集团与公司的财务问题可互为参照应收应付治理层调研项应收、应付岗位设置及职能分工？有无单独的采购、销售结算中心，如有，隶属于何部门？客户治理、供应商治理的节点？客户：信用、能力、其他，供应商：资质、质量、交期、能力、其他应收核算流程及对应岗位人员应付核算流程及对应岗位人员电子商务在应收应付治理中的应用情况，如网上催款、网上对帐、网上核销集团多单位产生内部交易往来与外部往来不同的处理流程及操纵方法业务层调研项应收应收款的确认依据：出库单、发票、其他；确认时点：出库应收时、发票应收时、其他客户信用治理有无报警级不，设置类型：信用期、折扣期或其他指标及其计算公式应收商业

13、折扣折让及现金折扣的处理分期收款处理流程应收客户款有无与回款情况核销需求，现有条件下的处理方法？如需核销，核销方法采纳：最早余额法、最近余额法，核销到单据依旧核销到产品预收款现有处理方法，直接从应收帐款核算依旧单独开设预收帐款反映，有无核销需求、核销方法是否与应收核销同如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理应收坏帐的处理：直接转销法、备抵法（销售收入百分比法、应收帐款余额百分比法、应收帐龄分析法）、计算坏帐预备时使用的各项数据来源，集团内部往来交易的应收账款余额是否计入计提基数收款处理流程对各种远期票据核算、治理方法对帐频次、表格、有关人员应付应付帐

14、的确认依据：入库单、发票、其他及确认时点供应商评估比较标准暂估入库的处理方法：单到红冲、单到补差分期付款处理流程应付款与付款情况有无核销需求，现有条件下的处理方法？如需核销，核销方法采纳：最早余额法、最近余额法，核销到单据依旧核销到产品预付定金的现有处理方法，直接从应付帐款核算依旧单独开设预付帐款反映，有无核销需求、核销方法是否与应收核销同如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理付款处理流程，现有的结算方式，有无选择付款如何与现金治理衔接对各种远期票据的核算方法应付统计分析报表：应付帐龄分析、付款帐龄分析、欠款分析、付款预测、其他帐龄分析时的统计标准和

15、方法发票与入库单匹配时，单票不符，差额如何处理对帐频次、表格集团内部单位应收应付的对帐及相应处理存货核算治理层调研存货核算岗位设置、职能分工及对应人员存货核算要求及治理层关怀报表业务层调研存货分类依据及分类方法仓库与存货的治理要求，最高库存、最低库存、安全库存、其他存货核算方式：按存货、仓库、仓库+存货存货计价方法：实际成本核算、打算成本（售价）核算及计价单元存货多计量单位成本差异处理方法暂估处理方式：单到回冲、单到补差是否同意零出库采购入库类型：一般采购入库、托付加工入库、受托代销入库处理流程产成品入库、其他入库处理流程销售出库类型：一般销售、分期收款发出商品、托付代销、其他处理流程材料出库

16、及其他出库处理流程内部调拨流程及处理存货盘点、报废流程及处理存货出入库成本金额调整流程及处理工模具治理节点及相关业务包装物治理包括购入、发出、退库、摊销、报废相关处理帐表查询要求：出入库流水帐、明细帐、其他帐表查询统计要求：出（入）库成本汇总表、差异/差价分摊表、收发存汇总表、存货周转率分析、库存资金占用规划、库存资金占用分析、出入库成本分析、ABC成本分析、其他企业采购治理体系主管级问题采购体系完整的描述：组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的关系组织结构调整原则、职能调整原则采购物品的不同的采购政策，如要紧原材料、辅助材料、零星用品的采购部门、方式、操纵各采购机构的采购政策供应商政策、采

17、购价格政策采购环节的业绩考核包括哪些方面、哪些内容、考核标准的确定重要采购市场的关注方式、是否备有专门情况的行动指南采购主管如何进行治理：治理中的重点：业务、部门、关键点需要的信息：内容和指标的确定、数据的来源、一般事务决策操纵：决策时需要的信息、参与决策的上下级采购主管对治理现状的评价对以后治理方式的期望达到愿望所想采取的措施：对整体流程、对关键数据采购主管对软件功能的理解对软件功能的期望或使用软件后所要取得的效果采购信息治理是否设有采购市场信息治理机构（职能），若有具体的分配方式、岗位实现方式（职责、内容）和其他部门的关系是如何协调的：数据共享方式、信息传递流程信息搜集方式新供应商治理新供

18、应商开发方式考核指标、考核时刻确定新供应商所要考虑的因素（选择标准）稳定供应商治理一般供应商的评估治理：指标及计算方法、评估频次对关键供应商的治理方法、双方依靠程度价格治理价格搜集方式：合同、询价比质比价治理业务员治理要紧职能操纵机制考核及奖惩指标业务员经手资金的操纵：采购资金、差旅费资金、（业务活动资金）相关信息的治理运输市场其他采购治理采购机构岗位（职能）设置岗位职能该岗位整个采购流程中的作用采购方式：正常采购、消耗性采购、直运销售采购、借入品购入、试验品购入各种采购方式的详细业务流程及操纵要点分析请购数据来源、请购过程（上报和审批）、制定采购文件时where、what、while、who

19、、when、how、price、quantity的确定依据、存在多家采购时的数量分解依据、质检时刻的长短、未及时到货是否进行催货。（涉及的单据及其职能、与财务的衔接。如要货单据、审批、与供应商确定、到货、检验、入库、结算（现金、支票、汇票等付款方式的结算、立即结算和先付款再结算、调价后的处理）及相应财务处理等、开票、付款、暂估处理采购过程中发生途损、合理消耗、不合格品、其他的数量盈亏等情况时的处理流程（包括缘故确定、责任人确定、审批确定、处理方式）、财务治理方法采购过程中的补货情形及处理采购过程中的退货情形及处理采购中各种折扣的处理方法、如何与现金治理联系采购打算的作用及作用实现方式、二者的关

20、系及分不的要紧内容采购打算的编制依据、编制流程、如何指导实际采购行为（是否进行分解）、对采购打算执行如何进行监督考核采购预测中使用的方法、依据或数据采购合同治理：合同签定、审批，其中的操纵要求采购分析、考核中的各种报表及填制要求、填制频次、填写部门对“三包”期间采购品的处理、索赔治理采购财务采购成本的确认、付款流程、发票流程（同意、审核、核销）及相关的账务处理；采购核确实是否有、若有如何与财务核算进行统一、进行决策时以谁为准采购核算、财务核算的具体核算方法预付帐款治理专门采购方式及其财务处理方法采购费用操纵（预算、考核、分析）采购资金支出治理方法采购过程中的收款治理制度原材料库存治理采购与库存

21、的组织结构关系、职能衔接方式库存对采购的的制约、单据传递、信息交换描述库存治理要点及关键操纵点分析库存治理打算对采购的阻碍采购物品的库龄操纵、效期操纵、其他专项操纵是否有专门的运输治理机构、与库存、采购的关系、单据传递运输机构的成本操纵方法 生产制造的调研大纲组织机构企业的组织机构与生产打算操纵相关的部门的岗位设置，以及各岗位的工作内容业务样张 业务样张应在具体业务调研时收集。生产打算的表单。打算更改调整所用的表单。下达生产任务所用的表单。任务更改调整所用的表单。生产完工统计的相关表单。生产工时统计的相关表单。其他表单。工作的难点与重点叙述现在工作的难点与重点。产品与基础数据最终产品分为几类，

22、每类最终产品各多少。就一类产品，几个型号。有几类产品，每类里再分几个型号。所有最终产品由一个主打算员操纵依旧由多个主打算员操纵。一个。多个，讲明情况。最终产品是否有选配特征，配置性。有。没有。最终产品有选配特征时，如何进行编号。产品类号与选配件号通过“+”相联组合成。其它方式，请讲明。当有OEM生产时，产品基础数据的处理方式从对方系统导入。对方提供一些资料，由我方建立。不需要录入系统物料描述通常是否有本行业本企业所用到的专门属性。没有。有，讲明具体内容及用途。物料编码是否是有意义的，分几段，都会在什么场所使用。无意义的唯一标识码。有意义没有内部结构的标识。有意义，分段，不同段代表不同的意义，由不同人在不同场合使用。本企业所用到的批量方式固定批量。经济批量。固定周期批量。周期批量。其它，请讲明物料提早期的内部结构。一个统一的提早期，没有内部结构。提早期分为了几段，讲明具体情况。物料提早期的计量单位天。其它，讲明具体情况。本企业是否有差不多建立并使用BOM资料。是。没有相关文件来整理相关资料。以其他方式建立产品结构资料，请具体讲明。本企业的BOM有多少层。1-3层。3-6层。6-10层。10-15层。